贝佐斯,把所有资源 all in 在不变的事物上

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内容来源:2018年6月16-17日,上海,混沌大学创办人李善友教授年度超级大课,三大思维模型浓缩到整整两天时间,一年一次,为你刷新底层操作系统。笔者亲手为你呈现6月17日上午大课笔记,本文经主办方审阅授权发布。

 

贝索斯哲学和第一性原理,这个环节的重点是讲第一性原理、多元思维模型,使用的案例是“贝索斯哲学”。让我们一起来触达深度思考的美感。

第一性原理在创业圈的流行,首倡者是埃隆·马斯克,他说:

我们在日常生活当中,大家倾向用比较性的思维,别人做了什么我们也来做。

这就是基于经验的归纳法。别人做了,你认为你做,也同样能够成立。他说,这样做,你只能取得小小的成就,我们应该用第一性原理的思维方式,而不应该用这种浅层的比较思维。

埃隆·马斯克所说的第一性原理,主要指的是物理学思维,从物理学的角度来看待世界,一层一层地拨开事物的表象,看到里面的本质,再从本质一层一层往上走。

第一性原理是一个哲学概念,在2000多年以前,亚里士多德在哲学里提出来了。

在《形而上学》中,按照亚里士多德的定义:

“任何一个系统都有自己的第一性原理,它是一个根基性的命题或假设,这个命题不能被缺省,也不能被违反。”

这里说的是任何一个系统,我们的视野未必需要像哲学家那么宽广,你的创业公司,或者创业项目,或者某一个产品,也是一个系统,也应该有这样的第一性原理,一个定盘针、根基性的东西。

用王东岳老师的话说:

“凡属真正理性化的思想系统,一定会运行在一条基本原理之上,是谓‘简一律’”。也可以称它叫第一性原理。

任何理性系统都会运行在一条基本原理之上。

如果对“第一性原理”做一个类比,它就像大厦的地基,你根本看不见地基,你看见的是高楼大厦。其实地基打得越深、越坚固,大厦才能盖得越高。但是,特别肤浅的人,甚至连大厦都看不到,只能看到大厦的装修、装饰。改一改大厦的装修、装饰,那是一个多么简单的事情。

能不能换一种思维方式,从大厦的地基着手呢?

另外,“第一性原理”类似像宇宙大爆炸前的奇点,有了奇点之后,有了宇宙大爆炸,然后有了后边的一切,这是对第一性原理的一个类比。

第一性原理,对系统有什么真正的意义?

第一性原理定义了整个系统外面的边界,因为所有的系统都是用若干思维模型组合而成的,而第一性原理是所有思维模型得以成立的原起点。

第一性原理是所有理性系统下面的根基,它定义了一个系统的边界。这句话非常重要。如果你想打破一个系统的边界,不要从系统本身下手,从它的第一性原理下手,就像一个大厦,如果地基炸了,大厦当然就塌下来了。

再举一个类比:它就像树,树有了树根以后,树干、树枝、树叶自然就长出来了。当精力和资源都是有限的时候,同样的下手点,干嘛不从树根下手?

转换思维方式,一定要回到树根上下手。再做一个类比:通常的思维方式就像应用软件,而第一性原理像操作系统,操作系统看不见、摸不着,平时也不需要接触操作系统。但是,如果没有操作系统上的改变,认知是不能升级的,只是在应用层面上而已。

第一性原理有什么用?

第一性原理对于建立任何系统的边界是特别重要的意义,有了第一性原理,就定义了一个系统的边界,这个系统就建立起来了。

从推理上来看,公式是这样的:

第一性原理+演绎法,就能推出若干思维模型,而且思维模型会组合成新的理性系统

最好的例子就是欧式几何,欧式几何只有五条公理,加上演绎法,推出三百多条定理和命题,构成整合几何学。

同样,在创业里,最需要找的是行业、公司、商业最根基的假设是什么。基于这个假设,可以推出后面所有的一切。在科学上也是,能否找到第一性原理,是一个学科是否建立最重要的标志。

  • 比如:当牛顿找到F=MA,经典物理学就成立了。基于F=MA,加上演绎法,可以推出全部经典力学。
  • 比如:当爱因斯坦找到E=mc²的时候,狭义相对论成立了。E=mc²,加上演绎法,可以推出狭义相对论,甚至推出原子弹,甚至推出今天这个世界。
  • 比如:当达尔文找到“自然选择”这个第一性原理的时候,整个进化论的根基学科全部建立起来。用“自然选择”这四个字,再用演绎法,可以推出38亿年生物进化全部的秘密,都能找出来。

这真是人类思维之美,你找到最根基的时候,所有一切全部找到了。“道生一,一生二,二生三,三生万物”。

如果在万物上下力气,怎么能穷尽呢?何不在“一”上下力气?

比如:今天的复杂性科学是我非常喜欢的一门学科。目前,复杂性科学处于等待牛顿的阶段,换句话说,复杂性科学还没有找到“简一律”。

复杂性科学是什么?

物理学、生物学、经济学,甚至是计算机学、遗传学、人类细胞学、脑神经学,底下都应该有同样一个简单的规则。无数的科学家都在这个复杂的世界里找一个简单的定律,迄今为止还没有找到。所以,复杂性科学目前还不算是一门学科。

再比如:创新学,这是混沌大学主要研究的一门学科,创新学目前也处于等待牛顿的接待。我们希望在创新学找到简一律、第一性原理。如果我们找到一个简洁而优美的,类似于公式、算法的东西,该多么美妙。基于这个东西,再加上演绎法,就可以做出无穷的创新。这就好像是痴心妄想一样,这也是混沌大学的痴心妄想。

我去Google查英文,发现First  Principle(第一性原理)经常用复数的形式出现,当我们说第一性原理的时候,想的是一个,但是在英文里,它经常用复数的形式出现。为什么呢?

因为第一性原理是定义了一个系统的边界,系统是有大有小的,有大系统,有小系统。因此,不同系统的第一性原理之间也有层级关系。

比如:开普勒的行星定律,定义了行星是如何绕着太阳转的,那是一个椭圆形的结构。

所以,开普勒被称为“天空立法者”,星星怎么转,开普勒说了算,几千年来,是开普勒的三大行星定律,第一次精确地表明星星是怎么绕着太阳转的。

但它只是更大系统的一部分,更大的系统是牛顿的万有引力,从牛顿的万有引力可以推出开普勒行星定律,而且牛顿万有引力并不仅仅定义了行星绕着太阳怎么转,也定义了整个宇宙中重力、引力之间的关系。

但是放到更大的系统,牛顿万有引力又是爱因斯坦相对论里一个近似的假设而已。

爱因斯坦的相对论也不是宇宙的终极,目前所有人都在寻找整个宇宙终极的钥匙,它叫“统一场论”,迄今为止还没有定论。

不同的系统都有自己的第一性原理,第一性原理也有大小之分,第一性原理也有自己的适用范围,几乎没有哪一个第一性原理,是把所有的应用范围包含在其中的。

这就是为什么提出“多元思维模型”,多元思维模型几乎可以等同于第一性原理的复数,也可以叫第一性原理的工具箱。

第一性原理是一个广义的体系,有层级关系:

  1. 最表层的是“方法论”;比如:时光机、客户至上、产品美学、科技还原等等。
  2. 再深一点的是“理性思维”;非连续性、价值投资、颠覆式创新、蓝海战略等等。
  3. 最深的是“第一原理”;各个学科的基本道理:进化论、机械论、递弱代偿、自组织、网络科学等等。

它们是根基性的第一性原理,来自于重要学科的重要道理。

张首晟教授曾经梳理过当今重要学科的重要道理:

哲学的原子论、数学的欧式几何、生物学的自然选择、经济学的“看不见的手”、政治学的人生而平等,以及三个物理学公式:E=mc²(相对论)、熵增定律、量子力学。

这些知识基本属于人类到今天为止的元知识,我可以做一个也许不太准确的,但是会越来越成立的说法:今天,如果不了解这些元知识,基本等于文盲。

这三个层次,你只要在某一个层次坚持,长期坚持做你的指导原则,都可以把它当做第一性原理。但是,企业做得越来越大,需要自己的功力越来越深厚的时候,强烈建议往第三层次挖。

从哪里着手?

从第一层次着手就行了,因为第三层次的着手,需要大量的学习才能带来。

我们大学学习的是狭窄的学科,但是芒格说过一句很漂亮的话:

等你走向社会,你需要解决问题的时候,你能保证那个问题恰好落在你大学学的狭窄的学科之内吗?这是不可能的,这是一个结构性的缺陷。

可是大学以后,我们再也不学新东西了,这就是问题的所在。

第一性原理到底有什么用?

第二曲线创新是增长的Bible(《圣经》)。但是,从第一曲线向第二曲线转折的动力因是什么?如何转过去呢?

第一性原理最大的作用就是从第一条曲线向第二条曲线转换的时候,为你提供曲线转换的动力因,动力因就是第一性原理。当你想取得小的转换时,这个动力因和第一性原理就是浅的第一性原理。

如果想取得大的转换时,这个第一性原理就是深的第一性原理,甚至深到世界观的时候,你的整个世界都会发生巨大的变化。

迄今为止,我认为最重要的主流世界观有三个,全是因为底层的第一性原理发生变化了,世界观于是跟着发生变化。

  • 农业时代,亚里士多德的目的论世界观;
  • 工业时代,牛顿的机械论世界观;
  • 信息时代,达尔文的进化论世界观。

所有人认为牛顿和达尔文仅仅是科学家,我严肃地说,这两位不仅仅是科学家,而且是思想家,世界观级别的思想家,如果没有牛顿,我们今天依旧生活在黑暗里。

牛顿的墓志铭写得非常漂亮,几乎没有任何第二个墓志铭比牛顿的墓志铭写得漂亮。

《圣经》里有一句话:神说,要有光,于是便有了光。

他的墓志铭说:

神说,要有牛顿,于是有了光。

牛顿,给我们取得了重大的转变,带来了科学革命和工业革命。

再来看达尔文,生物学已经成为学科的根基,达尔文的学说会成为未来世界观建立的最根基性的学说。可惜,并不是所有人都这么认为,混沌大学的教学是以达尔文的生物学思维作为推崇点的。

最重要的经济学大师,并不是给当前的国家政策提供政策性咨询、建议的,最了不起的经济学家或者是理论学家,是在整个经济学建立根基性第一性原理和动力因。

  • 亚当·斯密的“看不见的手”;
  • 凯恩斯的“看得见的手”(政府调控);
  • 熊彼特的“只有创业家的创新才是企业、经济发展的唯一动力因”;
  • 克里斯坦森的“颠覆式创新是经济增长非常大的动力”。

全是讲动力因,什么是动力因?

第一性原理是动力因,这就叫无用和大用。

中国人对亚马逊有些不屑,也有些陌生,因为亚马逊中国被京东和天猫打得找不到牙。但是贝索斯本人却是当今时代很伟大的一位企业家,是一位持续性的、非连续性的创新者,他实现了很多轮的颠覆。

亚马逊的第一轮颠覆:对书店的颠覆

最早,亚马逊是一个卖书的电商。它的对手是巴诺,巴诺书店曾经占了线下书店12%的市场份额,这是非常庞大的数据。在亚马逊电商把巴诺电商颠覆以后,亚马逊的市值大于所有线下书店市值之和。

面对亚马逊的增长,巴诺的增长被逼成一条直线。你觉得自己很勤奋,但是你会发现:那些又聪明、又勤奋的人,把你的努力逼成一条直线。

巴诺就被亚马逊逼成一条直线,它的努力在亚马逊巨大的进步面前,就跟原地不动一样。

可见,第二曲线的威力是第一曲线的10-100倍之多。

亚马逊的第二轮颠覆:对超市的颠覆

再看第二轮的颠覆,难以想象,因为它的对手是沃尔玛为代表的线下大型超市。沃尔玛及沃尔玛家族长期占据世界首富或者是前几位,地位简直不可撼动。全世界没有一个人会认为亚马逊的对手会是沃尔玛,但是这场颠覆已经完成了。

完成了以后,亚马逊的市值大于所有线下零售店市值之和,包括沃尔玛。所有线下零售店市值总和大概5000亿美元,亚马逊市值是7000多亿美元。当颠覆完成以后,颠覆者的市值比被颠覆者整个行业的市值还要大,令人恐怖。只有指数级的进步,才可能取得这样的成就。

这么多年,不可以说沃尔玛进步不快,不可以说他们不聪明、不努力。但是,沃尔玛的努力,在亚马逊的进步面前,被逼成原地不动。

当你跟自己照镜子的时候,你觉得自己的进步很快。当你跟别人照镜子的时候,才知道自己根本没有进步。永远跟最牛逼的人去比较。

第二曲线是第一曲线的10-100倍。

亚马逊的第三轮颠覆:对计算能力市场的颠覆

第三轮更是匪夷所思。

亚马逊电商并不是一家技术基因的公司,居然把自己变成了一家技术公司,变成了云计算公司。

十年前,我创业做酷6视频网站的时候,每天睁开眼睛,第一欠的是版权费,第二欠的是带宽费、服务器费用,费用是巨大的、难以想象的,真是创业生不逢时。如果那时候有亚马逊云,我的创业成本会大大降低。

亚马逊云,被称为在.com问世以后另外一个最伟大的发现,它使得所有创业公司能够用最小成本就可以起步,做所有的尝试。这个尝试居然出现在亚马逊,而没有出现在IBM、甲骨文、惠普等等公司。

今天,亚马逊云的市场地位是怎样的?

它比后面四大竞争对手之和还要多。原本应该从事这个行业的IBM、甲骨文等等IT公司合起来的市值5000亿美金,不如亚马逊。原本应该为这个行业提供服务器、机器、带宽的公司,被亚马逊碾压,再次证明:在别人巨大的进步速度面前,你的进步被逼成一条直线。

第二曲线是第一曲线的10-100倍之多。

它的变革并不仅仅这些,是一系列的变革,包括Kindle,包括最近在做的人工智能。亚马逊的Echo已经是全世界最大的人工智能音箱,一个这样的公司开始做硬件了,非常快。

1997年,贝索斯像一个书生说:I  sell  books(我卖书)。10年以后,贝索斯说:I  sell  whatever  the  fuck I want(我想卖什么就卖什么)。

20年以后,他变得更加有活力、更有霸气。对一个人来说,创业既是风险,但也是最好的春药。

看它的市值增长,又一个指数级增长,一个斜率非常高的指数级增长,完全不是线性增长。2018年3月20日,亚马逊超越Alphabet(谷歌母公司),成为市值第二高的公司,仅次于苹果。昨天、前天,亚马逊股价又创了新高,贝索斯身价1420亿美元,稳坐世界首富。

过去10年,亚马逊是投资回报率第二高的股票,仅次于Netflix。

在去年巴菲特的股东大会上,巴菲特说:

“坦率的承认,我低估了亚马逊创始人贝索斯的才能,我当年不看好他的眼光,也不看好他的执行力。”

所以他在亚马逊和沃尔玛之间,选择投了沃尔玛。

芒格是我的三大偶像之一,芒格说:

“贝索斯完全是另外一种‘生物’”, 贝索斯根本就不是我们人类。

巴菲特、芒格,两个像神一样的人,对贝索斯如此推崇。毫无疑问,他的身上有值得我们学习的地方。他为什么能取得非连续性的颠覆,有什么独特的思维方式是我们要学的?

重点不是学习他的故事,我们完全没有办法重复他的成功经历,甚至也没有办法学他的思维方式。

在混沌大学,一定不是学知识,甚至不是学习关于思维方式的知识,最重要的是学会如何思考,学习他如何运用这种思维的方式。如果想听知识,到处都有知识付费,但是混沌大学的教学点有且只有一个,教会思考方式。

亚马逊的创新战略,最核心的是坚守第一性原理,拿出三条分享:

  1. 战略指北针;他的战略指北针与众不同:以客户为中心。
  2. 方法论;他如何以客户为中心,同时又没有第一曲线的束缚?因为他有长线思维,他把第一曲线,也就是“长子”赚来的钱,甚至“长子”的现金流,疯狂地投入到第二、第三、第四曲线,这几乎是罕见的例子。
  3. 反熵增。

贝索斯的战略指北针:以客户为中心

 亚马逊增长的飞轮是什么?增长的引擎是什么?

贝索斯的战略指北针:以客户为中心。

他说:

“有很多种方法将业务集中于一点,以竞争对手为中心、以产品为中心、以技术为中心、以商业模式为中心,但以客户为中心最适合亚马逊。”

因为亚马逊是一家做电子商务的公司,以客户为中心,是它所选择的战略着眼点。

《哈佛商业评论》曾经有一篇文章,讨论什么叫战略:

“一个好战略的标准是,它的对立战略也是一个好战略。”

通常,功力不太深的CEO,在写商业计划书时,经常把所有的好战略写到公司,把所有的好词写到公司。很多公司都会既要以客户为中心,又要以产品、技术为中心,所有的好词都写在自己公司。

今天,世界第一和世界第二的公司,战略着眼点只有一个,就是“以客户为中心”。

 “舍九取一”。

这是一位混沌创投营的同学在他的毕业答辩里面提出的,特别传神。如果领悟这句话的话,你会对“战略”二字,有特别大的敬意。

所谓“舍九取一”,并不是舍掉九个不好的战略,取一个好的战略,而是从十个好的战略,舍掉九个好的战略,选择一个适合自己的战略,这才叫战略。这样,你自己的战略才能有资格被称为战略。

这种做小的方式,最后才能做大。一开始想做全,最后一定会做小,甚至做没了。

贝索斯为什么会选择以客户为指北针,为什么这适合他?零售行业不变的基本原则是什么?

贝索斯他从1997年开始,每年会写一封《致股东信》,把他的经营策略全封不动地讲出来。一个人不可能长期说谎的,从1997年以来的信,可以看到一个人是否言行一致。

今年这封信特别棒,他说:

“我非常赞赏客户的原因之一是客户理应感到不满,他们的预期总在不断的变化,要求越来越高,昨天的惊喜很快就会变成今天的平淡。我发现这个变化的速度比以前更快,如今的世界,你不能躺在过去的‘冠军’杯上休息。那么,我们应该如何超越客户,不断提升预期?高标准是一个主要组成部分。”

零售业不变的基本原则是什么?

 是客户的期望值不断提升。然后,他提出了一个对应的方法,他说:

“在瞬息万变的零售业中,什么是不变的呢?我们知道客户想要低价,想要更快捷的配送,想要更多的选择,这一点未来10年不会变化。”

“就算再过10年,也不可能有一个客户站出来跟我说:贝索斯,我真的爱亚马逊,我就是希望你们的价格更高一点,或者说我爱亚马逊,我只是希望你们配送能再慢一点。”

在零售业永远不会有这样的客户。他的应对之道是什么?

用“不断提升的高标准”对应“不断提升的客户期望值”。

换句话说,把自己逼疯了的标准,来满足客户不断提升的期望值。你昨天做了一个巨大的进步,用户很兴奋,但是没多久,用户会认为这是理所当然的。他希望你下一次在这个基础上继续进步。如果你不进步,或者进步速度慢了,客户都会离你而去。

世上可曾有第二个服务行业公司的CEO是这么倒逼自己的?

贝索斯认为客户的期望值就应该越来越高,然后他逼自己和团队的标准也越来越高。这就叫“反熵增”。

用客户的要求来倒逼自己进步,如果跟得上进步速度,你想想看,和竞争对手之间的差距是不是就拉开了?

倒逼自己不停进步,好像是逼自己,但实际上,和竞争对手的差距就拉开了。

亚马逊电商的增长引擎非常简单,20年不变,增长引擎简单到令人难以置信,只有3个:

  1. 无限选择权;
  2. 最低价格;
  3. 快速配送。

增长引擎怎么可能如此简单?

果真如此。他把增长放在核心。

第一个飞轮:客户无限选择权

客户可以在这里买到想买到的任何东西,然后客户体验就会高,客户体验高了之后,有更多的流量,就会吸引更多的卖家,然后客户的无限选择就会越来越多。

第二个飞轮:保证最低价格

最低价格之后就会有好的客户体验,然后有更多人来买,于是就会有更多人卖,更多人卖了以后,再加上其它公共设施,把成本结构降下来,价格就会继续下降。

第三个飞轮:快速配送

把大量的钱投到基础设施、速配送,更多人进来。他把用户体验作为增长的“一”,舍九取一。

贝索斯说:

“世界上有两种公司:一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润,另外一种是拼命把价格降到最低,把利润都让给消费者的公司。我觉得这两种都非常成功,不过亚马逊坚定地选择做后面这种公司。”

亚马逊云在没有竞争对手的情况下,主动降价51次。

在云计算领域,有人说有一个“贝索斯定律”:

云计算,单位计算能力的价格,每隔三年会降50%。

这个压力是贝索斯自己给自己带来的,他为什么这么做?

《一网打尽》一书中写到:

“贝索斯说他不想重复‘乔布斯的错误’——将iPhone定价过高,从而使智能手机吸引了大规模竞争的众矢之的。”

当然,乔布斯肯定有乔布斯的选择,从贝索斯的角度,这句话是很值得理解的。

乔布斯由于把iPhone的利润空间定得极高,所以给了三星机会,中星以中等价位切入,三星中等价位切入之后,其实它的利润也很高,给了小米手机机会。他讲的就是这个含义。

贝索斯在没有竞争对手的情况下,把亚马逊云降价降了51次,在没有竞争对手长期同在的时候,他就能赚一个垄断性的价格。所有赚短期利润的方式,都不是贝索斯喜欢的做事方式。

举个案例:

当亚马逊Kindle要上市的时候,他从书商花15美元买书,在Kindle卖9.9元。书商很不高兴,说他卖这么便宜,会影响实体书的销售。

这时候,乔布斯把书商们聚集一起,说不要跟贝索斯合作了,跟他合作吧,在iPod上卖书,有一个好处,价格随便定,但是要给苹果分30%就行了。

书商们觉得很高兴,转过来甚至起诉贝索斯,法院裁定的方式是要求贝索斯也这样做。贝索斯很郁闷,但是他按照这样做了。结果呢?他赚了很多钱,也就是他放弃的是亏损的方式,被逼采用赚钱的方式。

接下来的一件事情发生了,他赚了钱以后,贝索斯这时候做了一件什么事?

贝索斯居然把赚来的钱全部返还给了消费者,用了什么方式?

Kindle降价,从399美元降到99美元。赚到的钱居然补贴给消费者。几乎每一个公司都会把“以客户为中心”贴在墙上,尤其是电商公司。以客户为中心,说说容易,能够做出来,并且真的当作原则、标杆,太难了。

线下零售商天天都会打折,但是亚马逊的打折频率远远高于所有的线下零售商。它去年收购了Whole  Foods(全食生鲜超市),在美国,中产阶级很愿意去Whole  Foods买菜,觉得健康,但是价格也很贵,消费者愿意付出这个价格,觉得用高价格买健康的食品。

2017年8月28日,亚马逊完成Whole  Foods的收购当天,Whole  Foods产品全部降价,牛油果降价五折。对于贝索斯而言,无论线上还是线下,都是一个方式。而且,这笔钱是客户已经愿意给你,认为你值这些钱的钱,他居然也打折了下来。

他为什么这样做?

长线思维。这么做以后,就可以跟亚马逊的线上用户合起来线上配送。收购Whole  Foods的当天,其他竞争对手的股票应声而落。

贝索斯说:

“我们的目标是:成为全世界最以客户为中心的公司。”

  • 《1998年致股东信》:“我们力图建立一个全球最以客户为中心的公司。”
  • 《1999年致股东信》:“我们的使命,通过这个平台打造全球最大的、用户至上的公司,使用户在这个平台上可以找到他们想要买的任何公司。”
  • 《2012年致股东信》:“我们致力于关注竞争对手,受到他们的启发,不过实际上以客户为中心,是我们企业文化的标志性元素。”

他所说的客户实际上是我们所说的用户,是小C,而不是合作伙伴大B或者是小B。贝索斯对供应商的态度极差,跟他合作太难了。他对供应商的态度不好,对员工的态度也不好,但是这个人对用户的态度非常好。

读懂了商业上不变的“一”,亚马逊20年的战略就非常清晰了,把战略建立在不变的事物之上:用户体验。

曾在亚马逊中国任职的张思宏写了一篇文章,开头说:

“亚马逊的成功只是做对、做好、言行一致地坚持了一件事而已——痴迷用户体验。”

他当年去亚马逊中国,要跟亚马逊全世界的高管面试,大概通过了5、6、7个高管面试,每次他都会问对方,你们认为亚马逊的价值观是什么?

每个人都告诉他“以客户为中心”。他觉得不错,每个人都说到“以客户为中心”。他上任以后,去成都一个配送站考察,坐在一个小姑娘旁边。那个小姑娘接了一个电话,客户投诉没说书里有两页粘在一起了。

小姑娘立刻就说:对不起,这是我们的错,这本书您留下来,我们立刻再送一本新书给您,抱歉,这是我们的错。

他在旁边一听,觉得真不错,全世界级的高管都这样讲,一个销售小姑娘也这样讲、这样做。但是,接下来,小姑娘做了一件事情把他吓坏了。小姑娘处理完这件事情之后,立刻回到程序,下了一个命令,把这本书全部下架。

当时他吓坏了,就问她在干嘛?

她说,有什么问题吗?

我说,这是在做一件常规的事情。

她说,怎么会常规呢?之前也接过几次投诉,都是同样的问题,说明这本书的这个问题是一个系统性的问题。

对于系统性的问题,亚马逊授权一线员工下架,倒逼解决这个问题。一个一线的小姑娘居然有权力把一个出货量在100万册以上的书下架,这件事情大大震惊了他。这是亚马逊的文化,在内部被叫做Andon Crod机制,很显然来自于日本精益生产的“按灯机制”。

它最早来自于贝索斯。贝索斯坐在一个叫Peggy的客服人员身边听电话,发现有大量客户因为同样的问题反复投诉而始终得不到快速解决,而且一线员工明知这是批量问题却无能为力,只好重复解决个体的投诉而无法杜绝后继投诉。

于是贝索斯不顾成本压力和团队反对,立即上线了这个工具。完全授权一线员工,不管这个东西的价值如何、能卖多少,只要有问题就立刻下架,停止销售。

钱的损失是巨大的,流程上的损失是巨大的,但是贝索斯不管,说这件事情是跟我们的最高价值观不合,于是就做了这样一个决定。

我们经常在贴了太多的价值观,扪心自问,当具体事情遇到这些原则的时候,能按原则做事,一条就够了。

再举一个案例:

亚马逊自己卖玩具,卖得不好。全世界谁卖得最好?

玩具反斗城。亚马逊去找玩具反斗城合作,让他们在亚马逊卖玩具。

玩具反斗城说没问题,但有一个条件,要一个独家玩具销售权,它愿意签十年的协议,而且愿意把未来十年全部的钱一次性给亚马逊。

但是,亚马逊说不行,即使现在不跟其他人合作,玩具反斗城是事实上的独家,也不能签这个约。

为什么?

因为违反了三大引擎之一:客户的无限选择权神圣不可侵犯。

当送到手的金钱和原则抵触的时候,亚马逊选择了原则,而放弃了钱。合作到后来,玩具反斗城起诉亚马逊,亚马逊败诉,赔了5100万美元,也仍然坚持宁可赔5100万美元,也不放弃这件原则。他们在谈判的时候,贝索斯故意留了一把椅子,说椅子是留给顾客的。

我们经常会说以顾客为中心,但跟合作伙伴或者对手谈判的时候,经常携客户以令天下,不是真得把客户当作天。这个细微而重要的差别,让我们对这种思维方式充满尊敬。

2018年9月18日,玩具反斗城宣布破产了。贝索斯有一个著名的问号邮件jeff@amazon.com,所有人都可以给贝索斯写邮件,反映任何问题。

贝索斯每次收到问题,如果他觉得问题很严重,就会把邮件转发给相关部门,然后他只写一个问号。只要那个部门收到这个问号邮件的时候,就跟几级地震来了一样,然后要求自己在几个小时之内,所有的工作停下来,必须解决这个问题,然后第一时间给贝索斯汇报。

他用这样一种方式,一次又一次把炸弹扔出去,测试他的团队对用户满意度、用户抱怨的反映是什么样的。亚马逊的客户满意度,连续八年在美国排名第一,甚至超过Costco。

举一个非常有趣的案例:亚马逊会员服务。

2005年,一个亚马逊中层员工提出一个建议,说我们为什么不能用99美元年费的方式,给用户提供两天内配送服务Prime?

以当时的物流水平,这事的投入产出比是完全做不到的,所有内部人士、媒体人士、华尔街都认为这是一个非常愚蠢的建议。

这件事情甚至让提议者格里利和CFO沃伦·简森闹翻了。CFO说“免费送货”不是什么创举,而只是让未来的资产负债表再一次出现问题。

会后,沃伦让格里利(时任财务部副主管,免费送货的方案建议者)靠边站,并给他降了职。

但是贝索斯力排众议,把这个项目坚持下来。

我们算一笔账,如果快递公司单笔订单的成本是8美元,而Prime会员一年有20笔订单的话,那么公司一年的运输成本就会达到160美元,远高于99美元的会员费。这项服务对公司来说成本太高,没有办法达到盈亏平衡。

这是亚马逊CFO、高管、媒体、分析师全部反对的原因所在。

“在对Prime的信心上,贝索斯几乎是单打独斗。”

在他的传记《一网打尽》(作者:斯通)看到这句话,看得心里非常痛。他的思维方式你未必学得到,但是他应用思维方式的方式是值得我们学习的。

他的Prime会员超值服务最后上线了,而且并不仅仅是免费配送(免除所有邮费,部分商品免费当日甚至两小时到达),可以免费使用所有的视频和音乐,免费阅读亚马逊的一部分书籍、杂志,其他免费业务包括游戏、有声书等等。里面可以装的东西已经越来越多,成本其实越来越大。

去年有一个电影叫《海边的曼切斯特》,获得了奥斯卡奖,居然是亚马逊拍的。亚马逊电商公司拍了一个电影,获得奥斯卡奖,贝索斯半开玩笑、半认真地说:

“我们获得奥斯卡奖,就是为了卖出更多的手纸和狗粮。”

99美元Prime会员,可以免费看到所有这些视频。

看下会员费的增长指数:已经到了1亿人,按照每人99美元的会费,这笔收入是100亿美元,迄今为止,这个收入还是亏损的。

可是他为什么这么干?

这件事成为亚马逊历史上最划算的买卖之一,战胜eBay易贝的胜负手。这是一个一把手CEO透过表面看到本质的能力所在。这是一流CEO和不入流CEO之间的巨大区别。

他利用了认知心理学,人们喜欢赚便宜,既然花了99美元,那要买更多的东西,才能把这个钱赚回来。结果客户因为这个服务,下了更多的订单。

看下实际的数据,一般用户每年的消费量是780美元,Prime会员一年的消费量是1340美元,因为他交了99美元,反而多花了一倍的钱。他会觉得,如果不花,就会产生损失。

这是非常高深的心理学道理。表面上看,这是99美元,是亏损性投入,实际上是营销费,把营销费用花在了用户身上,大大节省了营销费。这是从谁那儿学来的?

从他最大的两个竞争对手学来的。2000年,他跟沃尔玛时任CEO会谈,那时贝索斯完全不懂零售商,他跟全世界最好的零售商CEO谈。

沃尔玛CEO告诉他一个道理:

沃尔玛在市场营销上只花了40%的营销费用,其余的营销费用花在了降价的策略上,营销策略就是定价策略,天天都是低价。

每天进到沃尔玛,会看到天天降价,这件事是它的广告费,而且把广告费用在了用户身上,最后养成了用户心智,说只要到沃尔玛,就能够降价。用户心智养成了以后,广告费不比花在路牌上的广告费更了不起吗?

再看Costco,2001年,Costco的CEO布罗特曼也给他讲了类似的道理,全是关于客户忠诚度的问题。Costco每年都有4000件货品,成批购进,SKU非常少,只加价7%-14%,其实可以加价更多,Costco只加价7%-14%。

公司不做广告,把广告费用在用户身上,然后用户也需要付出会员费,才能获得购买的资格,会员费本身成为巨大的收入。同样的道理,Costco用这个方式养成用户心智,它的东西是少的、精良的、便宜的,这不就是广告最后想达到的“一”吗?

小米之家学习了这个模式。小米如果把性价比推到极致,给用户一个印象,进到小米之家,东西又好又便宜,最后用户心智被这件事占领了。这是不是一种简洁而优美的商业模式?

这是一流CEO和不入流CEO最大的区别。

后来有人反问沃尔玛CEO说,你当年把亚马逊教会了,后不后悔。他说,这有什么后悔的?我们几十年就是这么做的,一直这么说的,但是只有贝索斯一个人按照我们说的做了,而且他做的方式还超越了我们做的方式。

这就是有深刻思维的人和表层思维的人的区别。对于表层思维的人,老是跟别人去学习干货、技巧、方法论;对有深刻思维的人,学的是第一性原理。

最近的消息,Prime很可能会成为独立品牌,成为独立业务线,1亿的用户、100亿的收入,单独会成为一条业务线。这应该可以继亚马逊AWS云之后,另外一个很重要的事情。表面看吃亏了,最后赚了大便宜。

贝索斯的方法论:长线思维

如果你以客户为中心,你也会陷入顾客依赖陷阱,陷入第一曲线依赖。

为什么贝索斯没有陷入第一曲线依赖?

有一种“非共识思维”。《从0到1》有一句特别重要的话:

“每当我面试应聘者的时候,都会问他这样一个问题,在什么重要问题上,你跟其他人有不同的看法。好的回答应该是这样的模式:大多数人相信X,而事实却是X的对立面。”

贝索斯完全同意这个观点,他说:

“我相信,如果你要创新,你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点,才能打败竞争对手。”

非共识但正确。他的非共识但正确体,现在哪里?

体现在对公司的KPI上。大多数人认为,公司的盈利是公司的核心KPI。而他认为,公司的自由现金流才是公司的核心KPI。自由现金流也是表面现象,自由现金流代表了什么?

代表了一个企业在满足了企业短期生存压力和长期生存压力以后,企业可以自由分配的钱。

自由现金流,决定了你有多少资源可以投入到长期的增长性支出。自由现金流的实质就是,你有多少钱可以投入到第二曲线,代表着你有多少钱面向未来。

利润,本质上是一个短期财务报表上的赢余。如果收入不变,降低花费,利润当然就高了。很多时候,利润和自由现金流是相对立的,大多数人会把投向第二、第三曲线的钱,节省到第一曲线,成为利润。

亚马逊恰恰相反,把原本属于短期利润的钱全部投向未来,成为未来的增长引擎。

哈斯廷斯说:

“公司账上的现金越多,证明创新动力越不足。”

今天,全世界现金最高的公司是苹果,充分证明乔布斯去世之后,库克领导的公司创新力有多么不足了。

贝索斯说:

“我不要利润,我只要增长。”

他有一次半开玩笑、半认真的说:

“在我们452个目标里面,‘净收入’、‘毛利润’、‘运营利润’等字眼一次也没出现。

《1997年致股东信》是他的第一封信致股东信,他说:

“如果被要求最优化报表和最大化未来现金流二者之间做出选择,我们会毫不犹豫地选择后者。”

他认为,绝大多数人会对短期利润有热爱,尤其上市以后,大家更会聚焦在短期利润上,因为通常的市值取决于“利润×市盈率”,但是价值观、价值网也受制于它。真正决定企业发展存亡的是你所在的价值网,管理者只不过扮演着一个象征性的角色而已,贝索斯说我干嘛听市场的价值网,我干嘛听华尔街的价值网。

他认为华尔街的短期思维是不对的,一个公司不应该以短期的利润为KPI,而应该以长期的增长为KPI。

它的收入完全是指数级收入,但是看它的利润,惨不忍睹。二十几年,盈利在零之间来回游走,从1994年到今年,22年的盈利赶不上苹果一个季度的利润,甚至跟阿里巴巴比较一下,2017年第三季度,阿里当季利润是亚马逊利润的10倍。

但是,为什么市场反而给它的市值更高?

并不是它赚不到钱,而是选择把钱投入到未来,投入到了仓储、配送、云等。

亚马逊仓储的投入增长是指数级的,亚马逊云的投入增长也是指数级的。从2010年到2013年,亚马逊云计算业务年资本投入从1.5亿美元增长到15亿美元,年复合增长率超过200%。2017年的研发费226亿美元,比2016年增长了41%。

全世界研发费用最高的公司居然是亚马逊,超过Google、微软、苹果、Intel,难以想像,一个电商公司的研发费居然是全世界最高。中国似乎只有一家企业像它一样投资未来,就是华为。长期投资未来,把第一条曲线赚到的钱疯狂地投入到第二曲线、第三曲线。

贝索斯的商业哲学是什么?

《哈佛商业评论》有一篇文章说:

贝索斯发明了一种新的商业哲学,对未来的无限执着。

我认为这种哲学就叫长线思维。

他说:

“我经常会被问到一个问题:未来10年,会有什么样的变化?但是我很少被问到未来10年什么是不变的,我认为第二个问题比第一个问题更重要,因为你的战略要建立在不变的事物之上。”

这是不是第一性原理的方式?

绝大多数人把战略建立在变化之上。

他说:

“如果你把一件事情的眼光放到3年,和你同台竞争的人就会很多,但是如果你把眼光放到未来7年,跟你竞争的人就很少了,因为很少有公司愿意这么长远地看待一件事情。”

再看一下他与众不同的经营观、哲学观:

所有只能产生短期利润的项目都不重要,无论现在赚多少钱,能够产生长期现金流的项目才是重要的;无论亏多少钱,如果有一个项目10年以后一定能够成,而且能够大成,它现在亏多少钱,我都不在意,它现在赚的钱再多,我根本就不在乎。

在这种指导之下,在没有竞争对手的情况之下,亚马逊云主动降价51次。今天赚的利润,对他的长期竞争力毫无疑义。最近一次调整,亚马逊云甚至可以按秒来计费了。

贝索斯是世界的首富,亚马逊是全世界第二大的公司,这个成绩我们一生之内很难达到,但是这种思维方式值得我们学习。

这又验证了一下芒格的话:

“只按自己的原则行事,只在自己的能力圈内行事。”

这样做,会有一个很神奇的结果,你的能力圈反而会越来越大。

贝索斯,坚守以客户至上的原则。1997年,贝索斯说:

“亚马逊的使命是成为领先的产品与服务在线零售商,一开始我们聚焦在书籍市场。”

1999年,他说:

“我们的使命是成为全世界最以消费者为中心的公司,一个消费者可以在这里找到任何东西的线上平台。”

书籍事是不是消失了?边界是不是扩大了?变成了什么?

线上沃尔玛。

到了2002年,他说:

“我们的使命是全世界最以消费者为中心的公司。”

“互联网”三个字也去掉了,边界又一次打开了。不管线上线下、天上地下、六合八荒,全是我的地盘。一个以第一性原理指导之下的人,一开始聚焦自己的原则和能力圈,最后的能力圈反而打大了。

贝索斯说:

“很高兴能告诉大家,亚马逊有3个毕生追求的业务:Prime(超级用户)、marketplace(第三方开放平台)、AWS(云)。”

让他高兴的并不是原有的电商业务,而是他的第二、第三、第四曲线,没有受限于第一曲线依赖。

亚马逊云, 2017年第三季度的营收是45.84亿美金,亚马逊云早期仅仅为服务亚马逊,后来开放出去,变成商业化的平台。2017年亚马逊73%的收益来自于云计算,而不是来自于实体店和电商,也就是说,“二儿子”已经当家了,“老大”位置下降,“二儿子”当家。

亚马逊云是历史上成长最快的高科技公司之一,营收超过100亿美元的时间,Google用了9年,Facebook用了10年,亚马逊云用了10年。

亚马逊云的带宽使用量,已经超过了亚马逊电商的带宽使用量。

有没有看到一个完美的、教科书一般的第二曲线(云计算)?

第二曲线在第一曲线(电子商务)到达巅峰之前已经开始起步。

2000年,亚马逊市值跌掉了80%,一直到2009年,几乎在同样的地方,但是,从2009年之后一路上升。

为什么?

因为亚马逊云从2009年之后的收入一路上升,亚马逊云收入的增长曲线和亚马逊市值的增长曲线几乎是一样的,无数的案例证明,从短期看股市是放大器,从长期看股市是称重机,而股市取决于未来的增长情况。

长线思维、投资未来的原则(这些原则坚守20年不变),帮助亚马逊跨越了创新者的窘境,实现了非连续性增长。只有第一性原理才能实现非连续性增长。

看一下他的第一封信:

“我们要以长期的眼光来经营这家公司,我们要把注意力极度聚焦在客户身上,比起短期利润和华尔街对股价的反应,我们更在意公司长期领导地位,哪怕一些投资暂时看不到回报,如果长期有益,我们也大胆去做。”

芒格说:

“商界有一条古老的原则,找到一个简单的基本的道理,非常严格地按照这个道理去行事。”

任何事情背后必有道理,找到这个道理,把它抽象化,按照这个道理去行事,是一流的CEO、伟大的CEO和不入流CEO之间的本质区别。

总结:贝索斯的多元思维模型从亚马逊的增长故事,我们学到了什么?

贝索斯的多元思维模型:

  1. 战略指北针:以客户为中心;
  2. 方法论:长线思维;
  3. 第一性原理:反熵增(不在本节分享范围)。

他是一个脾气相当暴躁的人,我们看了《乔布斯传》,觉得乔布斯是一个脾气已经相当不好的人了,他比乔布斯的脾气更糟。

这么暴躁的一个人,面对消费者,一以贯之的重视却永远都在。在他眼里,客户第一,这是他的战略指北针。长期思维是他的方法论,表面看是自由现金流,实则投资未来。第一性原理是反熵增。

本节最重要的知识点是:

  1. 舍九取一(从对的10个战略选择1个适合你的战略);
  2. 变与不变(大多数人看的是变化,而他看的是不变);
  3. 非共识(如果你想成功,就必须反共识,如果你跟着共识走,只能是平均数、分母,你跟着共识走,你想指数级增长,怎么可能呢?只有非共识才可以);
  4. 增长引擎。

希望大家学会“舍九取一”。好战略的对立面也是好战略,选择跟你能力圈匹配的战略,选最小切口的最小切口,与其做大不如做小,舍九取一。

 

讲者 :李善友

今日笔记侠客:柯洲

封图设计:泉十七

责编 :丽丽

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评论
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  1. 讲的很通俗,没有那么多高大上晦涩难懂的理论,让人受益匪浅啊,就像是越简单纯粹的东西,价值越巨大。

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