在用户运营上,别做渣男了!

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2021年4月17日~18日,人人都是产品经理举办的【2021中国运营增长会·深圳站】完美落幕。前亚马逊中国区副总裁张思宏,他为我们带来《用户经营飞轮:从用户驱动企业变革与创新》为题的分享,本文为演讲内容实录。

所有的企业都知道用户很重要,甚至有些人喊出了“用户是上帝”这样很清晰的口号,但却极少有企业发自内心的坚信:一个企业的业务增长是可以纯靠用户来驱动的。

为什么?

因为大部分的企业都在用“渣男”的方式做用户运营:有用户红利的时候,通过用户没有玩过的营销手段,把用户「骗」进来,先割一波韭菜,实现业务增长。然后再到市场上去,把还没有接触过的用户骗进来,再收割一波,实现快速的业务增长。

刚开始这样玩非常棒,因为靠获新用户推动业务增长,可以在短期内实现一个很快速的、很火爆的一个业务增长。但当新用户的红利过去,当用户开始知道了这套打法之后,靠这种模式驱动业务增长,就慢慢地不灵了。

随着拼多多、抖音、直播带货等的崛起,像阿里这样传统的电商逐渐感到有威胁。

如果拼多多只是去玩底层市场、农村市场,其实阿里还不怕,但可怕的是:当拼多多们在底层市场、农村市场通过假货成功了之后,它们开始做正品了;一旦拼多多们开始做正品,开始农村包围城市,阿里是绝对害怕的,因为这动到他的基础盘了。所以,这个时候整个电商行业就开始重新震荡,开始焦虑。

大家都开始反思:原来像“渣男”一样做用户经营,这种玩法迟早有一天用户会免疫了。那如果这套东西不能够实现长期良性健康的业务增长,如何解决呢?

这就是今天我要跟大伙来分享的一个主题——靠用户驱动业务增长,这件事到底靠不靠谱?

我每一次去企业做辅导的时候呢,我都会问这个问题:“用户重不重要?”

大部分创始人朋友都说:“用户绝对重要。”

那我问第二个问题:“那你们现在驱动你们业务增长的,最核心的驱动力是什么?”

他们说:“营销商业模式,比如直播、短视频,因为这些模式业务增长快。”

我说:“那你们坚不坚信,靠用户是可以驱动业务增长的。”

他们就很不好意思的说:“嗯,初心我还是有的,但是我的身体更诚实。”

——因为靠用户经营来驱动增长太慢了,也很少有成功的案例。

100%的企业都知道用户重要,也知道用户是上帝,但是真正发自内心坚信,靠用户经营可以驱动业务增长的企业非常少。而真正能把这一点落地,而且跑出一套方法论的和成功案例模型的,就几乎连百分之一都不到了。

所以,我这些年就开始了深入研究:怎样靠一套扎扎实实的机制去做用户经营,而且能让企业真正地赚到钱?

三十多岁的时候,我对一家企业是不是伟大的定义是:他们发明了一项很牛的技术、玩出了一套别人没有玩过的玩法、开创了一套商业模式——我觉得这才叫伟大。

但是现在我的想法却发生了改变——什么是伟大?我觉得就是:把一件人人都知道的,都觉得是正确的、简单的事情,坚持不懈的通过五年、十年、二十年的时间,把它做对做好了,这才叫伟大的企业。

用户经营就是这么一件简单,但却可能变成伟大的事情。

那么,真正有这套机制能够让他落地,不喊口号、不搞道德绑架,最终还赚了钱的公司,他们的内部是长什么样呢?在这种公司的内部,为什么那个“用户是上帝”不再只是贴在墙上的一个标语,真真正正能落地,尤其是底层员工,也愿意去执行呢?

一、从三个故事说起

接下来,我就想跟通过我在亚马逊任职中国区副总裁时,身上发生的三个真实的小故事,来跟大家聊一下这个问题。

第一个故事:古怪的面试题

第一个故事来自我9年前在亚马逊的面试。

当时的面试官有中国区的副总、中国区的CEO 、全球的高级副总裁等。面试最后,我被允许向面试官提问题。我问了八个面试官同样一个问题,那就是:作为一个老亚马逊人,你们觉得亚马逊最伟大的一条是什么?

这八个人居然一字不差的说出了这句话:“我们要做全地球最以用户为中心的公司”。

当时我听了这一句让人热血沸腾的话,我对亚马逊的那种认可度就砰一下到了5分;甚至5分我都觉得挺高了,五分都是感情分。

为什么?

因为对我这样的职场老江湖来讲,你跟我讲文化愿景价值观是没有什么卵用的,但五分的感情分是为什么呢?

是因为,八个高管居然能一字不差的说出这句话。

第二个故事:神奇的按灯

随着第二件事一发生,我对他们要成为“全地球最以用户为中心的公司”这个愿景实现的可能性的认可度就砰地一下上去了。

这第二件事就叫做“神奇的按灯”。

那是我加入亚马逊的第二个月,亚马逊有一个很好玩的一个规定:所有的管理人员不管什么级别,加入公司半年之内,必须花一整天时间去客服中心接听电话(不只听电话要处理用户投诉,还要把跟你部门相关的问题要带回去处理);或者穿上快递小哥的马甲,送一整天的货。

我负责运营的仓储物流、供应链,客服也是我的一个板块,那我肯定得身体力行嘛。所以第二个月我就飞到了客服中心接听电话。

当天和我一起共事的客服妹子是大学毕业刚三个月,月薪只有3000块的一个职场新人。因为我不懂流程,一开始只是监听电话,并没有参与处理客服问题。

当天有一件事情我印象很深刻,这件事情跟柴静的《看见》有关。

有位用户打电话来投诉,一上来就开始骂,说:“你们怎么搞,亚马逊品控都这么烂了吗?前两天我的朋友给我种草,给我推荐了《看见》这本书。我心心念念的下单买了,他今天拿到书打开一看,发现这个一百到一百零一页之间没有拆开,你们怎么现在越做越烂了?”一通投诉。

接到投诉之后,我身边的这个客服妹子非常棒,感同身受,真诚道歉,采取行动。

只见她是这么做的:

“亲爱的用户真的不好意思啊,给您带来不快。这样您不用拍照片了,我相信你,你也不用寄回来了,这本书您留着。第二,我给您马上送一本新书。第三,我这次一定要保证快递小哥送货之前打开书一定检查,这回一定让您看见。第四,基于您的不愉快经历,我给您一个五块钱的购物券。第五,我们现在搞营销活动,我把您变成会员,您可以享受九八折。第六第七、第八、第九……”

整个通话很快很顺畅,大概只花了两分半钟。

仅仅是一本书有两页之间没拆开,用户通过一次投诉就换了一本新书、一张五块钱购物券和一个九八折的优惠条件,问题被这么圆满的处理了。一个大学毕业只有三个月,月薪只有3000块的职场新人、最基层员工,就能处理问题处理得这么好,最后那个用户也特别地满意。

给用户做好回复之后,只见她在这个产品的员工页面上方的按钮点了一下;出现了一个空白对话框,输了一行小字:“一百到一百零一页之间未拆开”;又点了一下对话框,这本我事后查过一个月的GMV高达百万元人民币的热销图书,就被这个月薪只有3000块,工作只有三个月的一线员工瞬间就给下架了。

我当时都吓傻了,我问她,“哎,我说你干嘛呢?”她还欢天喜地地说:“哦,peter我在按灯。因为按照亚马逊的规定:同一个产品,因为同样的问题被两个以上消费者重复投诉,我就有权按灯,而且只要按完灯,我就有奖金拿了。”

按灯对我一点都不陌生,熟悉工厂管理、精益化管理人都知道:按车灯是丰田汽的一个应用工具,亚马逊把他学到了互联网行业当中来。我在戴尔管工厂的时候,按灯我已经玩了快十年了,我太清楚按灯了。

但是打死我都不相信,一个互联网做零售高频度高频次交付的一个行业,居然敢把按灯引入到用户问题的处理和用户经营管理上。

到了中午吃饭的时候,我把中国区的客服总经理叫来,我打算骂他一顿。

但当他听我完整地描述了整个事情的起因之后,他很开心地说:“哦,太棒了,Peter!你赶快告诉我那个那个妹子的工号和姓名。我一定让他的组长请他吃饭。在大领导面前,他顶住压力,完美正确地进行了按灯。太好了,我一定要给他多发一点奖金。”

当我知道这件事在亚马逊是真的的时候,我对亚马逊要成为“全地球最以用户为中心的公司”这个愿景的实现可能性的认可度就砰地一下上去了。

到了多少分呢?

50分!

还没有满分。

为什么没有满分?

因为我当时满脑子都是问号,我知道这样做早晚会出事——

万一客户骗我们怎么办嘛?竞争对手会玩死我们的吧?员工真的是那么老实吗?员工不会骗我们的吗?员工故意乱按灯怎么办呢(这个我在亚马逊呆了五年,真实发生过:曾经有一次报案,还抓人判了刑,就是员工滥用这个东西)?系统会出错吧?IT会不会有问题?流程会不会有问题?

我已经管了二十多年企业了,基于我对人性的了解,我知道这样做早晚会出事。

果然就被我的乌鸦嘴说中了,果真出了事情,也就是接下来我要说的第三个故事。

第三个故事发生之后,亚马逊的各级领导在处理这件事的态度和思维方式,让我对他们想成为“全地球最以用户为中心的公司”这个愿景实现的可能性的认可度,就砰地一下爆了表。

第三个故事:你是官僚主义

第三件事是什么呢?就是:Peter你这是彻头彻尾的官僚主义。

这件事是发生在我加入亚马逊的第三个月,当时每周一早上都有一个全球高管周例会,会回顾有一些KPI,看看整个运营是否良性,很简单的一个例行会议。

我在职场混了二十四年,类似这样的周例会、月例会我开过不上一千次,也有八九百次了,但是那天的那个会却开成了我二十四年职业生涯以来,让我最感羞辱的一个会——因为我的老板,把我的脸当着全球高管的面,按在地板上整整摩擦了四十分钟。

那接下来我就给你们还原一下这个会议:

亚马逊很好玩,它一方面也衡量用户满意度,也有NPS;但一方面又不把用户满意度的指标安给一线的员工,而是给一线的员工“按灯”的权限。你按灯按的越多,我就给你发奖金。而且更奇葩的是员工按错了,他不打员工,他打谁呢?他打我们这样的管理人员。

因为他认为员工唯一的责任就是:利用专业知识做合理的判断,帮助用户。

而如果员工按灯按错是谁的责任?是管理人员,因为你没有培训好。因为管理人员没有把管理流程设计好,没有做好员工的培训监督、绩效考评。

所以当初为了管理好按灯,他给我们这群人设定了一个重要的KPI指标,叫做不良按灯率,目标是2%。

那结果第三件事呢,就跟不良按灯率相关。

那一年中国区要搞一个大促,结果准备时间太短,我们仅两个月的时间招了一千多个客服代表。

拔萝卜快了,不洗泥,结果就出事了。

有一部分新来的客服代表对按灯的规则了解不清楚,结果就造成了人为的失误,那个星期的按灯就由原来的2%,实际做到了2.5%,超标了。

我这种职场老江湖刚到了一个新公司,我当然希望给我老板留一个好印象。所以当我知道我最重要的KPI指标没有达成任务时,我立刻就火了。因为那是我加入了一家新公司——亚马逊三个月以来,第一次重要的KPI没达标。

于是,我就跟客服总经理说了一句话:“我不管你做什么,总之两天之内你必须刹住这股歪风邪气。我给你下达的死任务就是从下周一开始,我再也不要看到任何一起因为人为失误,造成不良按灯率超标的事件。如果再发现,我就让你滚蛋。”

要想100%地避免人为失误,那唯一的方法是什么?

——就是不做事,因为不做事就不会犯错误。

客服总经理立刻秒懂,两天时间就把整个客服中心翻了个底朝天——

修改业务流程,规定:“从下周一开始,任何一个员工不能乱按灯了。一次性暗灯超过五个,要产品的组长批;超过十个,要产品的经理批;单位金额超过五万块的,总经理批;十万块的副总裁批。抓住你再换一次,罚两千;抓住第二次让你滚蛋。”然后就开始SOP改业务流程,改员工守则,让员工重新签合同。摁血手印。按投名状。

我一看靠谱,星期一早上我就信心满满的去开会了,结果就开成了让我最感羞辱的一个会。

那天碰巧是亚太区先讲,我的那个老板是个法国人,叫Mark。我也很老实,我就说:“Mark不好意思啊,KPI基本上都达标了,成绩不谈,谈问题。不良暗灯率超标,目标2%,做了2.5%。原因是新员工培训不足。我采取的行动就是……”

我当时对我自己特别满意。

我相信任何一个有管理学常识,有正常思维,有人性的好老板,这个时候一定会拍着我的肩膀,说:“Peter有前途,深入领会了亚马逊的精髓。有前途,喜欢你。”

就在我以为这个老板会这么做的时候,他的第一句话瞬间就把我给打蒙了。

他的第一句话就是:“Peter你这是彻头彻尾的官僚主义。”

我说:“Mark我不懂这是官僚主义呢?”

然后就开始把我的脸摁在地上摩擦了。

他说:

Peter你难道真的相信,像你这样的每天吹着空调,看着电脑,十指都不沾泥的管理人员,比那个正在一线被用户问候八百八辈祖宗的一线的员工,更知道发生了什么吗?

Peter你难道真的相信,像你这些每天只会做报告的管理人员,比那个一线正在跟用户聊着家常的员工,更知道怎么去帮助我们的用户吗?

Peter我不明白。如果是人的问题,我们就解决这个人的问题,哪怕干掉这个员工;是培训的问题,就解决培训的问题;是流程的问题,解决流程的问题;是钱的问题,就解决钱的问题。但是为什么你要用官僚主义的做法,去阻止我们的一线员工做他们觉得对用户对的事情。

就是这么一个简简单单的小道理,他以为我不懂,把我的脸按在地上整整磨搭了四十分钟,一定要让我最后承认:我犯了极其严重的官僚主义错误,而且让我承认,让发誓以后不敢再犯了。

我真的不夸张,那个会议结束的时候,我离开那个会议室时,我浑身全是汗——太丢人了!

我这样的职场老江湖,我不知道那个东西叫官僚主义吗?

我知道这是官僚主义,但是我为什么要这么玩?

就是因为我知道很多公司在用户经营这一点上,都是在做渣男:都是嘴上喊一套,但其实身体很诚实。当有一个决定摆在他们面前的时候,他们一定会把用户抛在一边。只是因为他们不是来真的。

那为什么他们不是来真的?

因为他们只有良好的意愿,他们没有一个扎扎实实的机制让他落地。

什么机制可以帮助这个良好意愿落地呢?

那这就是我自己总结出来的一套理论——叫做用户经营飞轮

二、用户经营飞轮

怎么去理解这个用户经营飞轮?

首先,我要给大家解释一个很著名的概念,管理学上有个很著名的概念叫飞轮效应。什么叫飞轮效应?

好,你们想象一下:

一个静止的轮子,如果你们想推动他,一开始投入的力量要非常大,因为它有惯性。

刚开始推一圈两圈三圈,耗费很多精力,这时很多企业家就开始怀疑了:我都投了那么大的精力转这个轮子了(就是用户经营),但他为什么好像没有什么产出呢?为什么这个速度还是不快呢?

这个时候有一些企业主就放弃了,说:“算了算了算了,就看来这个用户经营这个做纯情少男的这个方式没用。我还是搞那套做渣男的方式快,我只要一做,马上就有业绩”。

但是,世界上真的有那么0.1%的企业,他们坚持不懈的推这个轮子,一下两下一千下一万下,当转到十万下一百万下的时候,他们发现这个轮子越转越快,越转越快。

为什么?

因为推动他一下,你投入的精力他会被累计到下一轮;虽然下一轮只快了零点一秒,但是你的这个精力没有被浪费,当转到一百万以下的时候,这个时候你手哪怕松开,这个轮子自己都能转动。

这就是管理学上非常著名的叫做飞轮效应。

其实一个企业在从用户出发驱动业务增长,最应该应用的管理逻辑就是飞轮效应。

如何在用户经验这件事情上,实现飞轮效应呢?

一共有七个要素,分成三个层次。

第一个层次:组织赋能

首先我们先看头三个要素,他构成了第一个层次就是组织赋能。

为什么100%地企业都会讲用户至上,但只有很少的企业一线员工愿意做会做得到呢?

因为他们没有一套成熟的推动机制,而这个机制要怎么打造呢?头三个要素必须要建立。

1. 要有系统化的工具

比如我刚才给你们介绍的按灯。

按灯最大的魔力是什么?就是可以让一线的员工践行企业伟大愿景的时候,做起来豪不费力,甚至会有好处。

大部分的企业一线员工,都做不到像上文提到的客服妹子那样的完美的处理方式,因为他们处理用户问题太费力了——一线员工遇到用户问题需要反馈给组长,组长再反馈给经理,经理再打包反馈给那些制造出用户问题的人/部门。

而制造出用户问题的人,本能的反应不是拿了用户的问题去处理,而是首先不承认他是个问题。

为什么?

因为如果我承认他是个问题,那就证明我的工作有问题。那如果我的工作有问题,我的KPI就不能达标,我的业绩就不能完成,我就拿不到奖金,所以本能的他会不承认他是个问题。

而系统的工具就能彻底解决这个问题,为什么?

点一个按钮、写一行反馈信息,你觉得费力吗?一点都不费力,而且还有钱拿,一线员工自然欢天喜地愿意去做。

而且更关键的是什么?

任何一个暗灯,只要产生用户的问题解决了,但是内部的问题还没有完,他会立刻形成工单,形成工单之后就会马上发给产生这个用户问题的部门,他们就立刻去整改彻查原因。

比如,回到刚才的案例:

一百到一百零一页之间纸张没有拆开。客服一按灯,一个工单就发给前端的供应商管理部门,这些部门立刻就要联系出版社和印刷厂:所有货都不能再发了,立刻开箱检查,整体有问题,整批都不要了。

问题处理完,工单关闭,才能重新发这些产品。

第二个工单会发给仓储物流体系,仓储物流系统一收到这个工单,会把所有的货全部hold住,哪怕已经打包好。还没有送出去的货也hold住,立刻开箱检查——整体有问题,整批退单;各有问题,单个解决。所有的问题全部解决好,经过服务部门的确认,工单关闭。

这个产品才能重新上架销售。

通过一个小小的按灯,就能够把伟大的愿景落地。

可能你们会觉得说:啊这么神奇吗?就是这么神奇。

为什么大部分企业做不到?因为他们没有解决这两个最基础的问题——员工做起来太费力,员工做了还没有好处。

所以,系统化的工具就特别重要。

2. 要有制度

3. 要正确的理念和文化作支撑

只有靠这三个东西才能打造出一套叫做机制的。当一个企业有了机制之后,整个组织就会有一种面对用户反向驱动的组织能力,这叫做用户经营飞轮的第一个层次。

那么第二个层次是什么呢?就是你们最关心的价值变现。

第二个层次:价值变现

我在给企业做辅导的时候,我发现中国的企业在用户经营上会犯一个通病,就是赔钱赚吆喝——搞了一大堆炫目的客服产品,搞了一大堆很牛逼的产品、商业模式、服务,用户确实Happy 了,但是企业搞垮了。

为什么?

因为不持续,因为不赚钱,没有利润,那这种企业是会完蛋的。

用户经营绝对不是为了哄用户开心,而是要实现价值变现。

怎么样才能够更好地把良好的用户体验,转化成商业回报呢?要通过哪三个渠道去转化呢?

1. 通过经营战略和商业模式的创新

我知道你们很喜欢学习新的商业模式、新的打法——直播、短视频带货等等新的东西。但如果我回想我的职业生涯,可能会说一句你们反感的话,那就是:越新的东西,死得越快。

90年代我刚刚进入零售这个行业,当时我们最推崇的是沃尔玛、家乐福,后来又来了可口可乐直营,后来又来了宝洁,后来又来了一堆的东西,请问他们现在在哪里?

——全部死光光了,因为他们被新的商业模式给取代了。

所以,我可以拍着胸脯向你们打包票:现在你们正在学最流行的短视频、直播带货、内容营销,很快就会被淘汰了。因为马上又会有一些新的东西会出来的,越是流行的东西,他过去的越快。

所以,如果一个企业要想真正的经营好,从用户出发反向驱动业务增长,首先在经营战略和商业模式的创新上,你首先应该考虑的就是:如何把用户放在中心,这就是第一个要素。

2. 通过组织和人才的建设

这一点上,要求企业要保证组织和人才的建设,是在用户的视角去反向驱动的,每一分钱都要花在那种真正关注用户,而不是专关注短期绩效和短期回报的人身上。

3. 通过流程再造

怎么做财务预算?怎么做新产品研发?怎么在新产品的研发中通过用户体验官、新产品发布会,通过一系列的控制性的手段,保证研发人员不是搞技术自淫,不是为了让自己嗨,而是真正设计的产品用户想要。

通过以上的三个要素,才能实现业务增长飞轮的价值变现。

但到这还不能停。

为什么?

因为业务增长的飞轮还不够快,那加速器是什么?

——会员制。

第三个层次:会员制

现在中国很多的企业都玩会员制,京东、阿里、抖音、爱奇艺等全部都有会员制。

如果我们放眼全球,有两家企业会员制是做的最极致和成功的——线下就是好事多,线上就是亚马逊的price 了。

对他们来讲,会员制绝对不是营销,也不是市场活动,更不是去打竞争对手,而是一个经营战略

当你到了一个新的市场的时候,你要怎么分三个步骤,从用户出发去设计整套的会员权益、会员机制?怎么样让会员上市?上市期间三十天六十天计划要怎么做?等等。所有这一切都放在第三个层次上去谈。

三、总结

最后用一句话把整套用户经营飞轮作为一个总结,就是:从用户出发,经过三个层次的逐层进化,最终通过机制将会员制,打通用户经营的壁垒,实现业务增长和价值变现。

这就是整套的方法论。

说实话,道理可能大家伙听了以后就是挺好啊,很体系化,把这个东西也确实很棒,我们也很需要。

但是真正要做到它靠什么呢?

——还是这句话:良好的意愿没有用。

我这些年做过大量的初创公司的辅导,每一回跟初创公司的创始人谈,他们都拍着胸脯说:“其实Peter哥我们也很不想做渣男,我们也很想好好地跟用户谈一次惊天动地的、荡气回肠的、纯情的恋爱。但是我不知道该怎么做,而且我们也真的不相信说这个东西能运作,最终能够赚到钱。”

一般这个时候,我都会用这句话就回复他们——只有良好的意愿是没用的,打造一套机制才是关键。

我们需要关注竞争对手,我们需要关注新的商业模式、新的打法……这个都是对的,我们要与时俱进。但是真正能够驱动一个企业,变成伟大企业的是什么?

绝对不是这些东西,而是:把一个众所周知的简单的事情,坚持不懈的做,做对做好,这才是一个伟大企业的应该有的正确的定义。

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本文为【2021中国运营增长会·深圳站】现场分享整理内容,由人人都是产品经理运营 @Suri 整理发布,未经许可,禁止转载,谢谢合作

题图来自大会现场

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  1. 挺好的, 年轻人该看看80后的老人 是怎么在运营路上一步步趟过来,最终沉淀出来怎样的经验和认知,以一种什么样的形式来和大家交流。老师辛苦了。

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