建立数字产品的价值衡量闭环

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2021年10月23日-10月24日,人人都是产品经理举办的【2021产品经理大会•杭州站】完美落幕。Thoughtworks 首席产品经理亢江妹为我们带来了精彩的分享,她分享的主题是《建立数字产品的价值衡量闭环》。

在互联网谈产品是一件天经地义的事情,但是在传统企业里面,可能思考的方式侧重点不同,他们也意识到需要用产品思维的方式去创造价值。今天的分享希望能够对在这个组织里及未来参与到这个组织里面的伙伴有所帮助。

这里有一个团队的案例。 这是一个保险科技团队,这个团队在2017年,最后一列大家应该猜出来了,是每年的IT投入。不知道很多人有没有关注过这样的数据,原来一个团队这么贵啊….

那大家就会有一个问题:既然我们付出了这么多,那么创造的回报是什么?作为互联网行业,这个数据是很直观的。但是对于传统转型企业来说,这个就不那么容易看出。那么,传统转型企业该如何解决这个问题?

对于这个问题,作为管理者需要解决的是构建这些系统,那么价值成效该如何管理?我们今天主要从四个方面解答这个问题。

一、价值到底是什么,可以定义和度量吗?

1. 不同业务中不同主体的价值诉求

对于价值到底是什么,可以怎么去定义和度量这个问题,其实里面是有一个逻辑的。无论做什么类型的产品,实际上它背后都有三个参与主体。

  • 平台/服务提供者是我们所构建的产品团队
  • 客户(服务消费者)是我们核心的服务对象,可以是组织内部的,也可以是组织外部的
  • 合作伙伴是我们在服务客户过程中,其他的一些参与方,当然有些业务有,有些业务没有

(1)ToC业务中不同主体的价值诉求

先举一个简单的例子,比如个人旅行平台,我们都知道在这个平台中,最核心的服务对象是旅客。最右边就是我们的平台方,而航司酒店就是其中的一个参与方。在这个典型的模型里面,ToC业务中不同的主体会有不同的价值诉求。

当旅客使用旅行平台时,我们的诉求是什么?我们的价值诉求无外乎下面几种:

  • 获得旅行建议
  • 解决出行预定问题
  • 获得出行优惠
  • 出行体验友好

对于平台来说,它的价值诉求就是通过各种渠道盈利,主要是:

  • 获得用户流量
  • 形成交易撮合
  • 获取业绩盈利

对于航司酒店来说,它参与进来必定会有一些自己想要获得的东西,其中包括:

  • 获得用户流量
  • 形成交易

那么如果是一个ToB的业务,其实它的价值诉求也是类似的。

(2)ToB业务中不同主体的价值诉求

以一个商旅平台为例,对于平台方来说,它的价值诉求跟ToB是一样的,对于航司酒店来说,稍有不同的是,他们更希望能够通过这个合作得到潜在企业的合作机会。

与ToC业务相比,ToB最大的不同是在B端企业这边,在ToB的业务里,会涉及到三个角色:业务决策者、采购方以及使用方。

比如说,作为财务,他们最希望的是能够控制整个差旅的费用。作为员工,很多人是不愿意报销的,因为很多酒店早餐预定是需要线下预定,才会给你提供早餐,所以我们宁可选择一个不含早的酒店。

另外,像我们这种高频出差的人,就希望平台上能有一些增值服务,比如商旅时,在平台上消费,能够给你一些个人权益的积分,这些积分可以在个人旅行时使用。

这些就是对于一个普通差旅人来说的价值诉求。

(3)企业内部平台的价值诉求

类似地,还有一些企业内部平台,他们的价值诉求也是不相同的。比如说,你做一个业务中台,你需要去打通之间的壁垒,形成统一的规范,避免重复的建设,节省整个IT成本。

但往往我们在想IT成本时,只会重视从0-1的成本,从前面的IT成本中可以看到,其实从0-1的成本只是占了很少的一部分。因为一开始或许你只需要投入几千万就够了,但是一旦这个系统做起来了,你需要花更多的成本去维护它。设想一下你维护五年,成本会上升多少?

所以,在这个平台里,是希望能够节省整体IT运维成本。

对于业务应用团队来说,他们同样也有自己的诉求。一方面它希望自己的业务能够有一个工具支持自己快速地上线,另一方面也是希望能够节省运维成本。

同样地,在组织中还包含了API开发者,他们的价值诉求也是不太一样的。他们主要是希望:

  • 开发环境支持
  • 丰富接口能满足各种场景需求
  • 开发运维服务体验好

2. 价值贡献模型 – 价值三角

如果我们要看价值成效,是一定要从价值诉求出发的。关于价值成效如何衡量,这里有两个模型给大家参考。

第一个模型是针对于ToC业务的,作为ToC的用户,其实它的价值诉求几乎是这几层,它在本质上并没有什么变化。

所以在ToC业务中,基本上可以从这五个维度来看用户的价值诉求,唯一需要提示的一点是我们不必在意这五个价值诉求的层次问题,它们之间并没有一个必然的关系,不一定需要从下往上看。

而对于ToB业务,企业最本质的需求是希望在合理的市场价格基础上,合法合规下能够使用该产品。另外一些需求就是希望能够为他们扩大经营规模、优化经营方式以及获得更大销售量等等。

这两个模型对于我们分析客户价值会有一些帮助。基于该这两个模型,当客户的这些价值诉求被满足了之后,他会产生体验的感受。那么,体验的感受我们如何衡量?当我们分析了他的价值诉求之后,就一定能够找到相对应的信号或者量化的数据。

我们先来看几个例子。

对于ToC客户来说:

  • 当他的价值诉求是获得出行优惠,那可以用使用优惠券下单的客户数来衡量;
  • 当他的价值诉求是出行体验友好,那可以用客户问题咨询一次性解决率来衡量;
  • 当他的价值诉求是获得旅行建议,那么可以通过月活用户提升数来衡量。

对于ToB客户来说:

  • 如果价值诉求是节省成本,那么对应的价值指标可以通过“商旅综合成本环比节省10%”来衡量;
  • 如果价值诉求追求审批效率,那么对应的价值指标可以是“12小时审批完成达到90%”;
  • 如果价值诉求希望能满足员工多元化需求,提升员工体验,那么其价值指标可以是“随心订活跃使用用户数XX%”。

通过上面的例子,只要我们分析了用户的价值诉求,就能够找到相应的价值指标来衡量价值成效。

前面是企业的贡献模型,而下面是参与业务的生态伙伴的价值诉求,他获得的价值,一样也能够用相应的指标来反映。

理解了客户的价值是什么以及如何用相应的价值指标来衡量,那么我们可以如何形成自己的价值度量体系?

二、组织该如何形成自己的价值度量体系?

在一个组织里,我们可能有非常多的产品,那么如何才能够让每个产品都注重价值成效呢?这里想跟大家分享一些组织是怎么做的。这些组织中会有以下2个偏差。

1. 2个偏差

偏差1:把商业收益等同于价值成效

在所有的业务中,比如说年度规划,会单纯从业务的角度定一个KPI,这里举一个金融的例子,比如说我的GMV要达到多少,我的利润率要达到多少以及我整个AUM要增长多少。

这个就是纯业务角度出发所定的KPI,但企业要跨周期去增长的话,其实用户价值才是唯一的答案。我们在完成KPI时,一定要想为客户创造什么价值。

比如说你是为高净值客群服务的,那他们的这些需求我们到底是想通过什么方式解决他们什么的价值诉求,从而实现高净值客群增长且AUM提升。

偏差2:把过程产出等同于价值成效

我们常常会把过程的产出/功能等同于价值成效,比如:

  • 上线了XX个应用
  • 上线功能XX个
  • 具有 XX 项技术能力
  • 有XX个模块
  • 立项XX个
  • 进行了XX 项测试
  • BUG修复率提升XX
  • 人均X代码行
  • 人均X功能点
  • ……

但其实这样是不对的,应该是我上线这么多应用功能,到底解决的是客户的什么价值诉求。那他的价值诉求满足之后,反映了客户什么样的价值成效。

所以在组织里面要去推动这样的事情时,需要给每个数字产品建立一个价值成效,而这个价值成效就称为一个数字产品的贡献模型。

数字产品的价值成效有四个原则:

  1. 以“客户为中心”,客户价值成效First
  2. 综合考虑对业务的价值、对相关生态伙伴的价值
  3. 更注重客户价值成效结果而非过程产出
  4. 尽量量化成效

2. 设定北极星指标和群星指标

当我们的处于一个几千人的一个IT组织时,我们的产品就需要去设置北极星指标和群星指标。而你的产品的业务定位也会不一样,整个产品的增长战略也不一样。

在不同的生命周期,找出不同的价值主体所对应的价值诉求,从而实现价值成效的转化,形成上述所讲的价值贡献模型。

下面举几个简单的例子。

(1)选取北极星和群星指标 – 一个ToC产品为例

虽然目前教育行业的趋势有所削减,但是还存在着这样的产品。如果产品在启动期,那么第一个目标就是需要获取种子用户,并且去验证产品的核心。

这时候可以结合它的定位,去拟定一个北极星指标和群星指标,它到底能够为客户带来什么价值?

这时候,我们可以通过获客流量看到,有多少真正有效付费的用户,这是启动期这个阶段比较关心的指标,也是这个阶段的北极星指标。

但具体的北极星和群星指标该怎么定,需要依据产品本身这个组织的情况,每个业务都有不一样的情况,这里仅仅会为大家展现一个思路。

(2)选取北极星和群星指标 – 一个ToB产品示例

当产品到达成长期时,我们的目标是需要实现客户群体以及收益规模化增长。这个阶段,代表了种子用户对我们产品的认可,比如大家做SaaS,如果有客户是按年付费或者是按半年付费的话,那么折算过来会看新客和老客这个月带来的收入,相应地,一定会看月均客户成功的营销单量、新增的客户续约率等。

(3)选取北极星和群星指标 – 一个企业内部产品示例

企业内部产品可以是服务于企业内所有的员工,也可以是服务业务部门的。当你的企业达到几万人时,就会使用自己的办公产品,就不太会使用外部的产品。

关于这类办公产品,它最核心的是想要提高整个组织的协作效率,这里有几个对应的北极星指标供大家参考,比如用户日活占比、活跃场景占比以及群组数等。

(4)选取北极星和群星 – 一个企业平台产品为例

下面是一个企业平台产品,也是处于成长期,也这个是希望组织能够全面推广使用以及服务场景能够拓广拓深。这个产品的思考方式跟前面的ToB和ToC会有一些差异,但是整个推导的逻辑离不开价值贡献模型。

通过上面的例子,为不同类型的产品在不同的生命周期设置对应的北极星指标以及群星指标, 为组织建立价值成效指标模型框架, 有了这样的度量体系,能够驱动组织规划决策。

三、利用价值度量体系驱动产品规划和决策

1. 用指标体系做牵引,来排投资举措优先级

利用指标体系做牵引,能够引导我们为每个产品未来投资举措进行优先级排序。

首先是“what”,比如说你下次要做的举措是什么?

光有“what”还不够,一定要去定你的每一个举措的价值衡量指标。也就是“who”,这个举措是要去解决谁的问题,即价值主体,比如是解决使用者的问题还是决策者的问题。

接着,是要解决“why”的问题,即我到底为什么要解决这个问题,那一定是为了我要达成我的价值成效的指标。

最后,需要解决的是“how“的问题,因为我们发现过去这个最大的瓶颈就在于决策者会觉得你给我带来的价值成效不明显,那我们就要去挖掘他更深层次的价值述求,把他这个诉求解决掉,那他相应的这个价值成效指标是什么?

那么这样,我们就很容易判断出这些重要举措的优先级高低是什么样子的。

因此,当我们考虑到每个举措以及它的价值和紧急程度,那么相对应地就能够找出这些重要举措的优先级。

2. 为数字产品建立价值衡量仪表盘

在互联网行业,这种仪表盘是司空见惯了,但在传统企业里,是需要去进行这样的一个转变。我们在设置北极星指标和群星指标后,所有的产品都应该去建立价值衡量表盘。

3. 追踪产品举措的进展及实际成效

另外一定要去追踪我的产品围绕每一个阶段所定的举措,也就是这个阶段要达到的价值成效指标与我们定的这个阶段的北极星指标和群星指标之间的关系。它是我们下一步该做哪些举措,哪些是更需要去投资的,哪些举措不应该再投资了。它是我决定下一步决策的重要依据。

4. 定期进行产品价值分析,一页总结

在每个阶段,我们去做汇报沟通时,我们所有的出发点都是在讲敏捷这个思维。如果我们能够简单地讲清楚,就不要用复杂的事情来表达。

当我们在带领组织去做这样的事情时,将每个产品汇报规定在一页纸内,不要讲太多,一页PPT就够了。

这一页PPT里面讲清楚一些重要的观点、要素,比如是特别高频变化的业务,就像金融里面的ToC业务,他们每周都会开一个产品的决策会。如果是企业内部产品,相对变化就没有那么大,就可以一个月进行一次评估,看每个产品的定位,每个产品的关键成效所达成的结果以及我们在过去里面所获、获得的一些经验教训是什么,并在下次应该有什么调整等。

这样便能快速形成一个PVR,就是周期性价值衡量决策活动。

5. 重点举措成效回顾

如果在产品价值分析中,你有重要的举措,可以单独拿出来说,比如我们是如何围绕着超级用户进行这个举措的,并分析这个重要举措带来的价值成效,同样进行这样的一个成效回顾时,也尽量保持在一页纸内。

6. 价值回顾之后,调整举措优先级

当进行了价值回顾之后,一定会有零星需要优化的技术任务,也会出现一些价值成效还不错的举措。那在这过程中间,你可能在这阶段又会识别出一些更好的围绕着超级用户的新举措,那你就可以把它放进去。

这样就根据举措的排序以及达成的价值成效结果,重新调整了规划举措优先级。

7. 价值回顾之后,针对高优先级举措来衔接到产品迭代交付

你的所有待办是一个粗颗粒度的,它一定会衔接到我们的产品管理中。这时候,我们应该把每个阶段的北极星指标和群星指标都放到这里面去。

针对高优先级举措所达成的价值成效结果,都衔接到产品迭代。在做产品迭代前,需要进行项目管理,对目前的举措进行一个评估,确定当前的产品核心指标。接着围绕当前的迭代目标,做迭代计划。

四、需警惕的陷阱

在建立数字产品的价值衡量闭环过程中,一定也会有一些坑。

第一个是价值指标体系用牵引投资决策,不能等同于衡量团队绩效的KPI。

这个其实不是我们产品经理的问题,它其实是属于组织机械的问题。我们在这样的一个环境下,需要花时间去与管理者沟通,强调大家用产品思维去创造价值成效,一定要把这两个分开来。这个价值指标体系,它一定是是牵引我们的投资决策,然后帮助大家一定站在客户价格的角度思考的工具。但它绝对不能够直接等同于团队绩效的这个KPI。

那么衡量团队绩效需要价值目标达成 + 结合能力持续改进和提升。

因此,给大家总结了“三要”和“三不要”,帮助大家更有效使用成效指标帮助组织决策。

三要:

  1. 用价值成效牵引举措优先级排序
  2. 成效指标是动态的,要结合目标调整
  3. 创新地去思考帮助客户达成目标

三不要:

  1. 不要只依赖于指标做决策
  2. 不要把成效指标直接当成KPI考核绩效
  3. 不要变成指标控,追踪量化所有的数据

如果大家将来有机会或者现在正在这样的一个组织内做管理者的话,有三件事现在就可以开始做了。

第一,滚动规划与决策:为产品设置北极星和群星,定期回检。

第二,提供价值成效参考框架。把互联网中丰富的经验带回到这个组织中。

第三,提供有效的平台工具支撑。这样的话可以让大家建立设置价值成效指标的目标。到最终进行价值成效回顾,以促进这个产品的价值成效越来越好,并让产品更好地去落地。

今天的分享就到这里了,谢谢大家。

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本文为【2021年产品经理大会(杭州站)】现场分享整理内容,由人人都是产品经理运营 @Ginny 整理发布。未经许可,禁止转载,谢谢合作。

题图来自大会现场

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