「儒系」产品经理:管理预期,做好增长的3个核心要素

从零开始学运营,10年经验运营总监亲授,2天线下集训+1年在线学习,做个有竞争力的运营人。了解详情

产品/技术在不同阶段对业务贡献度不同,不同规模增长策略也将随之变化,要学会管理预期。

分享嘉宾:百姓网产品总监@黄一民

本文为1月7日人人都是产品经理与腾讯大学联合主办的2017中国产品经理大会·上海站嘉宾分享内容整理总结,由人人都是产品经理合作伙伴@笔记侠(微信公众号:Notesman) 整理,部分内容有修改:

 

我一直在思考这样一个问题:如何在不同的公司、不同的发展阶段,在项目所处的不同的生命周期当中,找到能够体现互联网产品经理核心价值的方法论?

接下来重点跟大家分享一些心得:如何做好这个评估,并在相应的阶段做好相应策略。

“佛系”一词在去年底开始在网络上流行,口头禅包括:都行、可以、没关系。

那何谓“佛系”的产品经理?一般特指相关经历在三年以下、比较年轻、刚入行的一些产品经理。如果没有对互联网产品的完整认知和一整套的方法论,有可能“佛系”产品经理将贯穿你整个产品经理生涯。

如何避免成为一名“什么都可以”的产品经理,我的解决方案是:尽快让自己成为一名合格的“儒系”互联网产品经理,儒系的口头禅:稍等,抱歉,对不起。

它背后代表的意思是什么?互联网产品经理并不是万能的,该去say no的时候,一定要及时对老板、用户say no。

这个“say no”的背后,有三个关键词:人本、唯物、辩证。在儒系产品经理炼就过程当中,要去抓住一些本质的判断,给出对应的发展策略。

一、人本:扩大半径

作为互联网产品经理,我发现这样一个规律:我们对外界的判断,很多时候会远大于我们对自身的判断——特别是在做to B业务的时候。

我们线下发生着无数多的传统业务,背后都有非常丰富、复杂的逻辑。作为一个刚入门的产品经理,如何承担对业务的理解,并且给它赋能?

我们把to B的互联网产品经理,分为0到1岁、2到3岁、3到5岁和5岁以上。

  • 0到1岁的产品经理:常常一方面承接业务方的需求,做好需求的汇总,另一方面,跟技术沟通对应的一个实施的方案,并排期上线。这是0到1岁产品经理的主要责任。
  • 2到3岁的产品经理:在产品设计的过程当中,开始复杂维度的思考,在功能的延展性、业务的前瞻性方面,会有很大的提升。
  • 3到5岁的产品经理:上升到对整个业务的理解,包括跟财务、法务、税务、内控、审计,以及风控团队进行密切合作,保证线上业务合法合规,形成业务的闭环。所以3到5岁过程,是互联网产品经理的核心,要打造一个闭环的能力。
  • 5岁以上的产品经理:要具有一定的宏观视角和行业判断,要判断行业是否还有红利,趋势如何,是否还有上升空间?以及风险有哪些?

要避免成为一名“佛系”的产品经理?

首先,要有非常强的专业设计能力;

其次,要有业务运营能力;

最后,成为行业专家。产品行不行、盈利情况怎样,一定是跟行业息息相关的。

产品经理还要做好数据、连接,去保证业务能够做更加精细化的运营,要做数字营销、管理用户、发展用户群体,最终去打造自己的行业专家能力。

所以打造互联网+行业的产品力,将会成为我们互联网产品经理,特别是to B的互联网产品经理一个非常核心的能力。

二、唯物:管理预期

管理预期非常重要,如果预期很高,但是最终结果并很好,就不会带来持续正向的激励。

要做好预期管理,需要做好如下几点:

第一,需要判断公司发展阶段

一般可分为三类:

① 初创公司/PreB——生存和折腾:

2017年,每天新增注册企业1万家,全年新增注册企业360万家;而与此同时,有95%的企业在当年就会倒闭。

创业公司的数量是数以十万计的,包括B轮和PreB的公司。它们的生存现象叫生存折腾,它们要经营下去、要保证活到明天,要保证有正向的现金流。

这个阶段,公司的目标就是生存下去,所以它做的项目会围绕巨头不愿意做的业务开展。

② C轮/独角兽——精细到精益:

2017年,大约有3000家公司处于C轮及C轮以后,是其所对应细分市场的独角兽公司。

它们的核心,是更精细化的分工和运营,即从精细化到精益化。

这二者最核心的差异是什么?是对整个成本的管控。比如发优惠券,如果全量发放,销量一定会增加,但最终我们要评估的是ROI(即投入产出比):针对哪些客群发,哪些客群不发——这是对整个成本的管控。

成本也是做to B业务的核心,在这个阶段的公司,会去更多的思考自己精益化的策略。

③ 互联网巨头——生态和跨界:

在互联网生态圈里,能称得上巨头的,比如BAT(百度、阿里、腾讯)、TMD(头条、美团、滴滴),京东、小米、360等。这些行业巨头在思考什么?

巨头们在思考如何整合行业(包括跨界和创新),做全行业覆盖,或是更多的连接。

在这个阶段,巨头经常会用的一些打法,包括免费、补贴、贷款,最终要实现的目标,就是要打造一个开放平台,打造整个数据的连接,以及整个基础设施建设的能力。

第二,需要管理对产品生命周期的预期

这条曲线,是产品和项目的生长曲线;从初始期,到成长期,再到成熟期,最终进入到衰退期。

在这个过程中,产品经理要辩证地看待产品所在的每个阶段,思考如何发挥作用去帮助业务快速增长:

  • 初始期:此时最常见的就是产品和技术需要开发整个框架。无论是PC端、APP端、还是微信端的产品,产品和技术的能力会显得尤为重要;要帮助用户在线上完成整个闭环,比如用户的钱要能放的进来,也要支持退的回去。
  • 成长期:其外在表现常常是新增用户远大于流失用户。这个阶段,市场营销会拼命的拉新,获得更多的用户,收入增长速度非常快。产品和技术的核心作用,会向拉新活动倾斜,比如线上的口碑传播等活动。在一些新功能上面,做为to B的业务,产品更多的要去考虑它的投入和产出。
  • 成熟期:其外在表现就是新增用户和流失用户开始持平。此时做再多的拉新活动,整个ROI(即投入产出比)还是会下降。此外,整个产品的发展速度也开始慢下来了。这个阶段,产品和技术更多的是去做一些针对老用户的精细化运营,以及老用户的活跃度提升。
  • 衰退期:每一个产品和项目最终都会步入衰退期。衰退期的表现很简单,就像市场上经常听到的“一元甩卖”,我们开始不停的全年促销和打折。它的价格不再坚挺,这时候,产品和技术要开始想是不是要去孵化新项目了,因为这个业务已经开始步入到生命周期的一个尾声了。

产品和技术在产品生命周期的不同阶段,对业务的贡献度可能是不一样的,不同规模的增长策略也会随之变化。

三、辩证:持续增长

作为一个儒系产品经理,要获得持续增长,就要在下面的12宫格里面,找到对应的发展策略。

接下来我用百姓网的三个案例,讲解如何通过互联网产品经理的能力,做到相关业务的增长。

百姓网在分类信息领域有一定的市场占比,基本上是过了生和死的阶段;从分类信息产品的主营业务来说,它已经到了成熟期,新增和流失用户相对持平。

在这个阶段,我们要开始评估的,不是要做更多的功能,而是这个功能是不是足够的轻,可以继续提升增长率。如果在这个阶段,我们继续加大投入的话,其实是得不偿失的。

第一,做一款商业产品的核心四要素:

① 价值主张:就像卖货一样,假如我去市场上卖包子,那为什么是我来卖?为什么我的用户要买我的?这个问题非常关键,体现的是我们的核心竞争力。

市场在哪?核心用户在哪儿?用户有哪些痛点?解决方案是什么?这件事情如果想不清楚,产品一定会非常非常难卖。

② 以终为始:什么叫以终为始?市场发展很快,比如社交网络,从2002年开始,风头最盛的应该是 ChinaRen(搜狐旗下的华人青年社区),后来是51通讯录,再往后就是人人网,还有风靡了三年的开心网,直到后来有微博、朋友圈。

所以以终为始,就是我们要判断趋势在哪里,三年后是什么样,五年后是什么样,十年后是什么样。这件事情在一开始的时候就要有一定的预判,这也是我们预期管理的非常关键的一步。

③ 商业模式:比如:是卖流量还是卖产品,是卖服务还是卖包装?产品投向最终用户的时候,是否要自建渠道?怎么对渠道做对应规则的管理?用户的复购率是否足够好?是否能够有效的降低成本?

如果这个产品、项目是能够盈利的话,就可以去做更多业务相关性的一些布局,最终形成市场占有率。

④ 风险管理:这点非常重要,我们的业务到底还有哪些监管的风险?牌照风险、PC端用户红利失去的风险、其他竞争对手新兴业务出现的风险等等。

第二,增长=用户*效率*渠道

如果产品经理用其产品设计能力,帮助业务获得更多的用户,提升营收的效率,赋能更多的渠道,就可以实现最终的目标,让业务在成熟期还能获得一定的增长。

接下来我会从三个案例跟大家简单介绍一下。

案例一:产品赋能流量

分类信息业务其实是一个流量生意,和卖商品是不一样的——商品买得越多,价格越低;而流量却是采购的越多,价格成本越高。

现在1、2、3线城市的流量红利不在了,成本变得非常高昂。我们的目标就是如何从4、5线的城市去获得相对低廉的流量,并且去跟1、2、3线的服务建立连接。

产品团队从整个市场现有的4、5线城市的现有流量占比出发,发现很多流量维护在地方站长手上,这些地方站长很多转化成了微信公众号的公众号主;但是他们缺少变现能力,缺少跟其他区域的连接。

于是我们做了一个三层的架构:

  1. 最上层是获客的能力,包括线上、线下、以及人拉人等用户之间的营销方式。
  2. 中层有针对用户端的前台,有针对微博和微信的站长的管理后台。
  3. 底层复用了百姓网本身业务的基础设施。

从这个角度来说,产品经理其实做了一款Saas工具(基于互联网提供软件服务),用工具连接了4、5线城市的站长的流量,最终把它汇聚成1、2、3线城市的商户可以用的流量。

工具即流量,线上线下协同,这是互联网产品经理可以通过产品力去打造的。

案例二:产品赋能效率

如果流量都给免费的用户,而那些付费的用户不能获得对应的效果,那他最终一定会用脚投票;所以我们希望流量能够向更多有付费能力的用户去倾斜,我们要建立对流量的管、收、放的能力。

  • 首先,要摸清家底。流量在站内是怎样分布的?现在还有哪些地方有待提升?哪些地方该收缩?最终提升整个的变现能力。
  • 其次,要做好流量分配的管理。这个机制非常关键,决定了我们营收定价是否能够持续。
  • 最后,抓住本质,回归CPT(按时长计费)变现。

许多人认为CPT是过时的付费产品,其实不然——CPC(按点击收费)并不一定适合所有的变现方式,除非你的流量达到一个让商户足够敏感的程度。

在这个判断过程当中,我们选择了重新回归 CPT 产品。

在做商业变现的产品的过程当中,会有很多的选择;在现有的流量规模当中,选择一个能够让你变现的方式。

公司在成熟期的时候,并不是做的越多越好,做你最合适的、核心的项目,比做更多的功能更好。

案例三:产品赋能渠道

作为to B业务的产品经理,经常会跟电销或销售打交道,那如何去管理销售呢?如果建立直销团队的话,管理会非常简单。比如像饿了么,快递员会因为一个差评,一次不够准时,受到非常严厉的惩罚。但是百姓网的B端渠道是代理商机制,想通过一整套的规则去管理几百个代理商非常难——从一两个人的小代理商团队,到一两百人的代理商都有。如何去管理他们?

作为产品经理,核心要做的事情是什么?就是深入到第一线,去了解他们,了解整个中国的代理商,他们的生存环境到底是什么样子,针对性的给他们对应的产品功能,去满足他们。

我们把整个代理商渠道分成四类,包括非常小的几人代理商,他们核心的诉求就是省钱。作为很小的一个渠道,其实就是能让它活下去、省钱,它就会愿意跟着你的业务往前走。

另外,还有非常大的一些公司,它们开始做了很多精细化的分工,它需要更加多的功能;支持移动端工作场景,让交互变得更简单。大公司会频繁的去招很多新人,而新人的上手成本将制约整个系统使用率,以及最终的变现效率。

所以,我们引入了非常轻量的 CTI(call-to-action)、智能语音AI系统,还有海量的线索系统,从对应的网站上获取商机,然后帮助代理商做对应的转换。

另外,让交互简单移动化,并提供数据管理系统,帮助管理者去真正的管理他们的基层员工。所以,我们针对CRM(客户关系管理)做了一个Hub(多端口的转发器),通过抽象业务模块,让多类型代理商对接变得非常轻薄。

在做后台产品和后台规则的时候,不应该简单地从自身角度去想应该怎么做,而应更多的去结合用户的实际场景。

四、机会:互联网下半场

互联网的下半场还有哪些机会?

互联网现在不仅仅影响我们的生活,也深刻的影响很多行业,包括出行、教育、电商、广告、医疗、教育等行业。在这个过程中,人和物的价值更加的定量化,基于人和物的价值会被重新分配。

  • 人的价值,体现在信用。我们不能说,用多少钱可以去买一个人,但是每个人都有信用。在一些细分市场,某些需求、技能、服务,将会被重新发现、塑造,实现重新兑现。而在这个过程中,人的价值将变得更加重要。
  • 物的价值,核心是定价。很多行业正在被互联网深度影响、深度改造,很多核心环节被互联网化,或者正处于被互联网化的过程当中,接下来整个链条、行业都将被互联网化。在互联网的下半场,更多的是去做连接,去为各个行业赋能。只有在变化过程当中,我们才能获得更多的超额利润。
  • 价值的重新分配:原来产品经理做的更多的就是流程化、标准化。但接下来的机会更多在于去中心化方面、非标方面,以及价值的重塑和积累方面。产品经理还有很多的机会去把握、去改造。

最后用一句话来跟大家共勉:学习实践创新,管理预期,顺势而为,真正成为一名儒系的产品经理。

以上为嘉宾演讲内容。

相关阅读:

如果觉得知识「贵」,那你试试无知的代价|2017中国产品经理大会官方回顾(附PPT下载)

金融科技的产品使命(附大会PPT下载)

知识付费,下半场怎么走(附大会PPT下载)

6个步骤,打造让用户痴迷的产品(附大会PPT下载)

京东产品总监朱文伟:利用AI加速构建营销新模式(附大会PPT下载)

原微博微游戏产品总监张凯|电商流水的3大策略:流量、转化率、客单价(附大会PPT下载)

 

嘉宾PPT:关注 人人都是产品经理微信(ID:woshipm)公众号,在后台回复关键词“大会”即可获取下载地址。

本文为2017中国产品经理大会北京站嘉宾分享整理总结,未经许可,禁止转载。谢谢合作

评论
欢迎留言交流
  1. 学习了,😁感谢分享

    回复