如何快速上手企业服务产品 GTM?

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GTM本质上是一系列的营销活动,主要目的是把产品推向市场,其计划可大可小,大到推出一款新产品或者把产品推向全新的市场,小到可以指推广一个功能更新。

一、GTM的价值和意义

在「产品市场经理」的工作职责中,制定新功能的go-to-market-strategy是十分重要的一环。

GTM的概念原本来自快消,就像产品市场经理(PMM)的概念也来自快消一样;但是,就像PMM在B2B越来越受到重视一样,GTM的工作在B2B的领域也被发扬光大了。

GTM本质上是一系列的营销活动,主要目的是把产品推向市场。GTM的计划可大可小,大到推出一款新产品或者把产品推向全新的市场,小到推广一个功能更新,都可以称作GTM。

企业服务产品目前以SaaS形态为主,产品更新速度以周为单位,成熟的新功能GTM流程和方法,可以自家产品在激烈的同行竞争中不至于被埋没。同时,有效的价值传递,对于销售促单、流失用户召回、提升活跃度都十分有益。

大部分 B 轮左右的企业服务公司,很少会有超过两条产品线。所以,新产品的推出是非常低频的情况。大部分情况下,我们只是推出一项新的功能,或者将产品推向一个新的行业/领域。

既然说是简单上手,那么我在后文中将主要讲新功能的市场推广。这基本上属于最小规模的GTM,但是大规模的GTM也无非是扩大计划的规模和影响,并无二致。

二、产品市场契合(Product Marketing Fit)是GTM的先决条件

产品市场契合(PMF),是GTM工作的起点,是之后所有营销活动的基础。它的作用类似于“核心思想”,虽然并不会直接传递给客户,但它又无处不在。

PMF字面意思是产品市场契合,实际上是一个相对模糊的里程碑。因为PMF本身可以分为很多阶段:产品上线初期,要达到产品功能和用户使用场景的契合;之后,与之匹配的售后服务也要跟上;如何有效赋能售前,确保产品价值传递,也同样是PMF。

总而言之,就是要在客户生命周期中都能匹配上你的产品。

PMF的价值不言而喻,没有为客户产生价值的产品,留存、口碑、营收都无从谈起。而实际上有研究显示“42%的创业公司没有解决有效的客户问题”。产品功能由需求而产生,但最终能不能满足用户需求是有待考量的。

关于PMF,在此不展开讲,因为PMF本身就是一个非常大的话题了。PMF是一种理想状态,我们要做的是无限去趋紧它。

三、产品上线初期价值点提炼

GTM的第一步,就是对即将上线的产品功能做价值点梳理。作为产品和市场之间的桥梁,产品市场经理所提炼的价值点将会作为之后市场传播的根基。这一阶段最为关键,如果此阶段的工作出现偏差,那么所有工作的方向也就错了。

这一阶段,PMM需要对接的最多的,就是产品经理和用户。因为在新功能上线过程中,产品经理(和UI、UE设计师、研发)一起做了一个翻译工作——将用户需求翻译成可以使用的功能。而产品市场经理的工作,就是这个翻译工作的逆向——将产品功能翻译成市场/用户所理解和认可的价值点,并以此为基点进行传播。PMM充分参与PMF阶段,将会加深对用户的理解,对做好价值点提炼是非常有帮助的。

需要提炼的主要内容一般包括如下几点:

  • 用户价值:新功能可以帮助哪些用户解决什么问题;
  • 商业价值:新功能能够帮企业用户产生什么价值;
  • 竞品对比:和竞品相比,我们的优势是什么;
  • 用户场景:这个新功能发挥价值的用户场景有哪些;

要总结出这些内容,产品市场经理需要做的事情会包括:

  • 和产品经理沟通,了解产品产品的设计思路等;
  • 和用户沟通,尤其是需求来源的用户,以及通过灰度测试体验过功能的用户,了解他们对功能的具体体验;
  • 阅读PRD,了解用户场景;
  • 竞品调研,可以参考产品经理在功能设计阶段的产出,也建议PMM自己去体验一下;

当然,理想状态下PMM在产品的需求讨论阶段就应该介入,甚至可以一同去决定需求是否要做。而实际情况中,PMM属于市场体系,全身心参与研发是不切实际的,同时PMM的数量也不够,没办法参与每一个新功能的需求讨论。这些都是理论和现实的差距。

同时,这个过程中如果产品团队有良好的工作习惯——完善的文档记录,PMM的工作将会简单很多。所以,如果打算设置PMM的公司,建议先规范一下产品设计开发的流程。

提炼出的核心价值点,可能需要市场部内部/公司高层/产品经理等多种角色的评审,评审流程即取决于功能的大小,也取决于公司的产品决策权。基于这一阶段的产出,就可以开展下一阶段的筹备工作了。

四、内部赋能阶段

当你完成了上述的总结梳理工作,下一步就需要将这些信息在公司内部同步。尤其是销售/CSM等直接面对客户咨询的部门。市场内部的其他职能——如内容营销、活动运营等同学也是重点同步的对象。因为产品的核心信息将会有效地指导他们工作的方向(如内容营销的策略、活动的主题等)。

同时,新功能的推广工作很有可能会需要他们的帮助,具体涉及到多少内部资源,取决于GTM的规模。但是养成同步信息的习惯,将会有效避免工作推广中出现抓瞎的情况。

五、内容筹备阶段

GTM的主要目标在于让目标用户充分感受到产品价值,并提供反馈。所以上线前的筹备工作,会随着目标群体的不同,和产品功能的不同有所区别。

比如说「导航栏」更新这样的小改动,对于拉新可以说没有价值,但是对于老用户来说却影响很大。所以会倾向于能够触达老用户的渠道,去准备相应的工作。总的来讲,对于目前的B2B企业无外乎要准备这些内容:

  • 产品内引导,确保用户能够看到你的产品;
  • 微信推送,微信的文章可以详细的介绍新功能的产品、价值和场景等信息;
  • EDM,邮件可以在用户分群的基础上,有针对性的发送。内容不用太长,最好设置相应的落地页;
  • CSM/销售赋能的资料,小到话术、大到文档物料等都要准备好,才能保证公司内部的渠道的充分一致;
  • 活动,活动属于比较重的推广方式,一般小功能更新用不;

除此以外可能的渠道还包括短信、线上公开课、自媒体平台等多种渠道。总之,你的目的是让产品核心信息以「合适的」形式出现在「目标用户」的眼前,并产生「有效动作」。

六、计划实施

既然是策略,那么就一定要落地。所以GTM的最后一步是计划实施。和所有其他营销活动的实施一样,注意时间点、确保完成效果、复盘就可以了。

在这个过程中,好的PMM会成功整个推广项目的leader;而差的PMM,也要做到对整体方向的把握以及对各个环节的支撑,否则就是不合格了。

七、明确的成功目标

这一点非常好理解,任何计划都需要一个成功的标准,GTM的计划也不例外。GTM的工作如何评估呢?可以通过过程指标和结果指标两方面来评估。

1. 过程指标就是指你的微信阅读量、EDM打开率等,评估你的工作产生多少效果;

2. 结果指标是指对产品的最终影响,如新功能的活跃度是否有效提升、拉新效果等;

同样是功能上线,对于产品和公司的价值是不同的:有一些可能是业务增长点,偏重拉新;另一些可能是战略性的防御,重在竞品对比。具体每个公司数据监测的程度不同,KPI要求不同,在此不展开介绍。数据指标的监测本身也是一门学问。

八、注意GTM过程中的坑

  • 产品上线日期很容易延期,协调好推广和开发的排期并且实时同步非常重要;
  • 在新功能进行推广之前,对新功能的易用性和稳定性进行足够的确认。一堆bug的功能,推得越猛,对产品口碑的伤害越大;
  • 产品的上层信息一定要认真梳理,跑偏了后面工作就白做了;

最后,GTM的架构实际上十分复杂,可能还要包含定价、市场覆盖划分、渠道运营、销售管理等等。我所说的流程,只是针对普通的SaaS工具型产品的GTM简单上手。而真正的复杂情况,还需要针对具体问题制定详细而周密的计划。

总之,抛砖引玉,GTM的概念你也许是第一次听说,但太阳底下无新事,这些工作或许你早就有所涉及。把它单独拎出来,可能会更有利于流程化和标准化。

#专栏作家#

袁林,人人都是产品经理专栏作家。分享SaaS运营和企业管理/协作/办公的相关知识

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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