“产品驱动”,还是“业务方驱动”?

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团队中是哪个部门作为主驱力去驱动业务的,在不同业务、不同阶段中,会很不一样。

前段时间,和产品同学一对一沟通时,他聊到一个问题:“产品的主导权比较弱,都是业务方在驱动,这让我们的工作很被动”。

这是个有意思的问题,这应该也是很多产品团队或产品经理遇到过的一个问题。

作为一个六七年的产品老人,这里谈谈我对这个问题的看法。

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有个有意思的现象,每个部门都会有这样的认知,自己的部门是最重要的,是最举足轻重的。

  • 市场觉得:没有我做推广、获客、做增量,kpi如何完成?业务如何发展?公司如何盈利?
  • 运营觉得:不是我做转化、做留存、做复购,再都的新客进来也是白搭。
  • 产品觉得:所有解决方案,都需要产品来设计和安排实施,产品是业务的基础。
  • 设计觉得:用户第一时间接触和看到的产品感觉,是设计营造的,设计功不可没。
  • 技术觉得:不是我实现,所有的东西都只是个想法,没法落地。离开技术,大家什么都干不了。
  • 测试觉得:不是我对质量的把控,如何提供稳定的服务。没有测试,线上问题频出,用户会流失殆尽。
  • ……

有这样的认知,源于大家最熟悉自己从事的工作、习惯站在自己的角度看问题,源于你对一件事付出的劳动或情感越多,就越容易高估该事情的价值。这都没有错。

其实,每个部门、每个团队都有自己定位,缺一不可,缺失某一环,这个环节就是短板,事情干不成。至于哪个部门作为主驱力去驱动业务,不同业务、不同阶段、不同的人,会不一样。

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现实情况中,由哪个部门主导业务的推进,有这几种情况:

1. 哪个部门背公司的KPI,哪个部门去驱动?

KPI是公司整体目标,公司基本所有的工作、资源都围绕KPI开展。

如果KPI主要由市场部背,市场部会有很大的驱动力去驱动业务发展。

如果KPI主要由运营部背,也是如此。

背KPI的部门,最有斗志、压力和痛苦,这些情绪能产生强大的驱动力,去驱动业务发展。

2. 业务不同阶段,工作重点不一样,驱动部门也有差异

业务一般会分为引入期、成长期、成熟期、衰退期。

  • 在引入期,产品还处于初期,产品形态还未成形,还不能面向用户全力推广。这个阶段产品驱动多一些。
  • 在成长期,是开始大规模外部投放获客、做增量、做增长的时期。这个阶段市场驱动多一些。
  • 在成熟期,增长放缓,外部投放放缓,需要着力盘活存量。这个阶段运营驱动多一些。
  • 在衰退期,需要尽量延长用户生命周期,有效的方式是,开展新的业务满足老用户需求。这个阶段又回到产品驱动了。

3. 不同行业或不同类型产品,驱动部门也不一样

  • 人工智能、大数据、云计算、5G等行业,技术性强,技术驱动会多一些。
  • 社交、在线阅读、在线音乐、在线直播、游戏等产品,强调产品体验和产品机制,产品驱动多一些。
  • 金融科技、安全防护、三方支付等B端产品,需要强大的市场团队支持,主要为B端企业服务,市场驱动强一些。
  • P2P、网贷等互金产品,强依赖市场买量,市场运营驱动多一些。同时,互金又是强监管行业,如要求合规整改、筹备IPO,财务合规驱动多一些。

4. 部门老大的影响力,决定了部门的驱动力

如果你部门老大,在公司有很高的地位或很强的影响力,深受其他部门老大的认可,你部门的驱动力会更强。

这种驱动力建立在专家能力和个人影响力之上,你部门老大必须做过几件让其他部门极其认可的事情,觉得这个人靠谱、牛B、有大局观。

5. 企业文化的影响

在大多数公司,企业文化就是老板文化,这是不争的事实。企业发展依靠老板意志来运行。

老板的出身和经历,确定了企业文化和聚焦的部门。

  • 如果老板出身市场和销售,他对市场的认知最深、关注最多,会把这个优势发挥到极致。
  • 如果老板出身技术,他对系统架构、系统稳定性健壮性非常在乎,最终业务会有一个强大稳健的系统支持。
  • 如果老板出身产品、财务、运营等,都会有相应老板烙印反应在业务中。

当然,由哪个部门驱动业务发展,并不是上面说的单因素在起作用,而是多个因素交织在一起综合起作用。

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回到开头的问题,如果业务并不是产品部驱动,作为产品部的老大(产品经理也是一样),该怎么办?

1. 要明白,这种情况是什么因素导致的?

是KPI驱动?是业务阶段不同?是行业产品特性?是老大地位或影响力?老板背景?是其中一种还是多种?

2. 要清楚,有些因素是你没法办左右的,要去改变那些能改变的因素

个人在公司的影响力,是可以主动把握的,也是最难的。这种影响力就是你的专业性、你的职业性、你的靠谱程度,让你被需要。当你被需要时,就是开始有影响力之时。

3. 可跳出部门的视角,站在更高的角度、用更平和的心态去看待该问题

站在老板角度看,他的目标就是完成计划的营收目标,谁驱动都是可以,只要有助于达成目标。

所以,这种情况下判断标准只有一个,谁最高效、最有势能促成目标达成,谁就适合去驱动。

如果接下来的工作计划,就是大力做市场推广、大力获客?这时,产品最该做的是提供充分的弹药支持,让市场团队在一线畅快战斗。

其实,业务发展更多是老板在驱动,如果你是站在老板角度思考问题、采取行动,业务就是由你在驱动。

 

作者:芦苇,崇尚用产品思维挖掘事务背后本质。微信公众号:产品笔记(ID:cpbiji),欢迎关注交流。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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