转化视角:像做产品一样做营销

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无数人谈企业互联网转型,今天李叫兽也谈谈这个话题。说到互联网转型,经常有人说:做公众号、做社群营销、做微博!扩充营销方式,给产品引流!但是其实,公众号、社群、微博不是给你产品引流的方式,而是产品本身。

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随着“互联网营销”的兴起,越来越多的企业不断尝试做公众号、微博、社群营销,做“参与感”,做“粉丝经济”,但是大部分却陷入了泥潭——投入巨大,收效甚微。

之所以这样,是因为绝大部分人把公众号、社群当营销方式,而不是当产品。

比如之前遇到一个做健康食品的公司,公众号投入了大量的资金、人力,仍然每篇文章只有几百阅读(公众号有数万粉丝)。

翻开这个公众号,发现今天推送一个“健康生活的8个技巧”,明天推送一个“最新促销,全线降价”,后天又会推送一个“分享优惠,赢豪华礼包”。

内容杂乱无章、没有风格、缺乏持续性、过分追求短期广告——几乎具备了一个糟糕企业公众号的全部特点。

“没办法啊,这是我们老板要求的,公司尝试互联网营销,做公众号,肯定要转化率啊。”

他们之所以这么做,是因为公众号本身就是企业运营部门、市场部门负责的,他们的使命就是给销售部门带去流量、拉来客户。

而这是整个商业社会的经典商业逻辑——销售部门创造价值,其他所有的活动都是为了给销售带流量。

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他们的假设是:企业通过销售产品来服务客户,从而赚取利润。而其他的方式,都是为了给销售拉客户。

过去,这种拉顾客的方式可能是电视广告、终端渠道……(天上打广告,地上铺渠道)

现在,这种拉顾客方式增加了微信、微博、社群营销、粉丝经济。

看似增加了时髦的词汇,但是实际上仍然在走老路,没有任何变化——只不过是增加了引流方式而已,商业模式并没有变化,对商业的假设也没有变化。

“为顾客创造价值,从而带来收益”——这样的道理是永远不会错的。

但是错的就是——很多企业把“产品销售”当作“为顾客创造价值”唯一方式。

“我是卖健康食品的,除了卖产品,难道还有其他为顾客创造价值的方式?”

的确,在过去的假设下,创造价值的唯一方式就是卖产品,然后其他市场部门、运营部门为卖产品而服务:

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但是如果你转化视角,把自己定义成“让中国人更健康公司”,而不是“健康食品公司”,就会发现,所有过去被你当做引流手段的活动,都是公司的产品:

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“我要实现的顾客价值是‘让中国人更健康’,为了让中国人更健康,我旗下研发了5款产品:公众号、社群、健康食品、终端渠道、公关活动。”

“我发公众号内容,传播健康知识、调养技巧,呼吁健康的生活方式,可以为顾客创造价值。”

“我组建健康社群,发起‘每天早上8点,10次深呼吸’活动,也可以为顾客创造价值。”

“同样,我让更多的人在这个过程中食用我们的健康食品,也可以为顾客创造价值。”

“甚至,我销售渠道,也是一个健康产品,导购员建议健康的生活方式,也是可以为客户创造价值。”

总之,你的公众号、社群等,不是营销方式,而是你的产品。

在这种方式之下,运营你的公众号、社群的部门,不像是“市场部门”,同样也是“产品部门”。

而真正做的优秀的公众号、社群等,无不是把它当做产品来做,而不是当做引流方式。

比如十点读书、深夜发嗤等公众号,像一个“产品”一样,有清晰的定位(比如“帮你读过睡前的无聊时光”),有对用户的高度关注,有对垃圾内容的0容忍,有经常性的产品改良和迭代……

这时候有人问:企业总是要赚钱的,把公众号当产品做,引流效果会变差,最终会导致不赚钱啊。

当然不是,实际上,如果一个是“多维产品”,那么任意两个产品都可以引流,任意一个产品都可以获取利润。

一个优秀的社群,可以给健康食品销售引流;同样,大量的食品销售,也可以给社群引流。

如果你有5个维度的产品(比如公众号、社群、健康食品、公关活动、渠道),任意两者之间可以引流,那么就有20种引流方式。(高中排列组合不是学了嘛)

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现在的商业模式逐渐模糊了“产品”和“营销”的边界——你很难说清楚哪个是营销方式,哪个是产品。

实际上,这种企业所有的行为都可以被看成产品——只不过有的是主要起引流和吸引客户作用,有的起到赚取利润的作用。

而每个行为的角色,其实是可以转化定义的——你可以把社群看成免费的引流产品,靠健康食品销售赚钱。

同样,你也可以成本价大量销售健康食品,然后靠拉拢来的社群赚钱(也就是经常有人说的“爆品模式”)。

在这种模式之下,每个人都是产品经理。运营企业公众号的,是企业公众号的产品经理,而不是“市场部”。运营社群的,是社群产品经理,而不是“运营部门”。

现在很多收获大量粉丝并且运作灵活的企业,就是这样做的。

比如小米,很难说什么是小米的产品,什么是小米的营销,因为所有的都是产品(为米粉服务)。

因为小米并不是这样的(传统手机厂商做法):

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而更像是这样的(即使可能没有明确提出来):

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PS. 所以在多维模式之下,任何一个产品都可以不赚钱(比如手机),只要有产品是赚钱的就行。

有人说:“小米产品一般,就是非常擅长营销!”

我觉得是不对的,因为所有的活动都是产品,都可以为米粉创造价值。谁说“内容”、“社群”、“发布会”不是产品?

能够为顾客创造价值的,都是产品,而发布会、社群等都为米粉创造了价值,带来了愉悦感,为什么不能说是产品,而说是营销推广?

(是否是产品并不取决于“是否收费”,否则腾讯软件基本都是免费,难道腾讯没有产品?)

所以这句话应该改成:“小米的收费产品比我强不了多少(比如手机硬件),但是免费产品比我强很多。(比如社群、发布会)”

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如果你按照”顾客需求“而不是”产品属性“来定义你的企业,把更多的行动看成“产品”,共同服务于某个需求,就会逐步减少互联网转型的尴尬境地。

比如我的一个客户静心口服液,做更年调养,传统上可能这样定义自己的业务:

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社群、广告、公众号内容、渠道等都是为了销售静心口服液服务,而只有“静心口服液”一个产品是在真正为顾客需求服务的。

但是如果把自己定义成“帮女人更好度过更年期公司”,而不是“保健品口服液公司”,就会发现:真正可用于服务顾客需求的,并不只是销售的保健品。

销售的静心口服液可以帮助女人度过更年期,那么我运营一个大妈社群,让她们互相交流和参加活动,身心愉悦,也相当于帮助她们更好度过更年期啊,也是在服务于顾客需求啊。

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同样,销售渠道的导购、公众号内容,全部都可以服务于顾客需求。

这些都是产品,只不过有的是免费产品,有的是盈利产品。

甚至,都可能不靠口服液赚钱,而靠口服液引流来的社群赚钱呢。(比如Costco超市,就是产品低利润,靠会员服务赚钱。)

然后,一个构建完整的多维产品公司,可能就会变成一个漏斗型的产品矩阵,从免费、大量的消费者一层层过滤到最高净值消费者,并且每一层都有不同的产品角色,每一层都是共同服务于一个消费者需求。

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(甚至大众公关活动也可以加到最上一层,因为你输出的公关新闻也可以是产品,只不过用户是普罗大众。)

那么如何构建这样的产品矩阵,如何让你的市场部人员、运营人员都变成产品经理呢?

用顾客需求定义你的公司

无可置疑的是:任何一个企业之所以能存在,是因为社会需要它。而任何一个企业能够做的优秀,是因为它比其他企业有效效率地满足社会需求。

但是在过去,我们认为销售的具体产品(比如口服液)是用来满足顾客需求的,而其他的一切方式都是为了保证该产品的销售——市场部门、公关部门、运营部门并不是为了满足顾客需求,而是为了增加销量。

总之,我们用销售产品的品类,而不是“顾客需求”,来定义我们的公司。

所以我们一切的营销活动都要找噱头、搞轰动,目的是为了带来关注(不管有没有满足顾客需求)。

但是从来没有一本营销专业教材提到过:营销就想办法是把产品卖出去。

(PS.当然把产品卖出去很重要。)

而它们写的是:市场营销(Marketing)是比你的竞争对手更有效率地满足目标市场的顾客需求。

或者简洁版的:市场营销有盈利地满足顾客需求。(Satisfyyour customer in a profitable way.)

小米之所以存在,不是因为手机好,而是因为它比竞争对手更好地满足了这一波米粉的需求——无论是通过手机产品,还是通过有参与感的活动,还是通过社群。

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所以,你需要回答这个问题:

我的企业为什么存在?这个社会为什么需要我?

或者,如果我解决了什么问题,世界会更好一点?

举个例子:李叫兽为什么存在?

首先,很多咨询公司把自己定义成“咨询公司”,主业是咨询,其他是引流:

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而李叫兽想做一个“营销科学化公司”,我想“让更多的营销更加科学化,而不是依赖拍脑袋。”

而李叫兽做的公众号、咨询、培训等,都是为了这个需求而设计的产品。

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所以,商用电脑公司可能不是商用电脑公司,而是“让白领工作更有效率公司”。公众号产出的内容可能是如何让人更有效率工作,社群发起的运动可能是“今天提升效率5分钟运动”。

马缰公司可能也不是马缰公司,而是“马车方向控制公司”。公众号产出的内容可能是“优雅驾驶马车的技巧”,社群发起的运动可能是“控制方向大赛”。

总之,你需要先回答清楚这个问题:社会为什么需要我?我想用所有的产品(社群、公众号、微博、硬件、软件),共同解决什么需求?

为你的产品布局不同角色

为了满足顾客需求,并且招来更多顾客,你可能需要不同产品扮演不同角色,既有引流、低价、高频的产品,又有利润产品。

比如有个客户是联想想帮帮,主要业务是上门修电脑、修手机。

熟悉O2O的人都知道这业务虽然利润可以,但是太低频,而低频的消费者往往会面临推广问题——即使这一轮砸钱推广,等到了下次,消费者早就把你忘了。

不像微信,每天用,慢慢可以形成习惯。

那么怎么办呢?这就需要开发更加高频、低门槛的产品,从而形成一个“漏斗”型的产品矩阵。

比如免费的公众号内容(也能最低成本解决技术问题)、免费或者低价的社群等,都相当于补充了原有产品频次不够、门槛太高的问题。

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而当你拥有了从高频低价到低频高价等一系列产品(对,这些公众号、社群等各种方式都是产品)的时候,就能更加灵活地进行商业运作——比如做广告时引流到任何一个产品中。

比如你是卖儿童智能水杯的,准备在幼儿园门口贴海报推广。这个时候直接卖杯子可能非常困难,因为行动的门槛太高——很少有人会因为扫一眼海报,就买一个动辄几百元未知品牌的未知产品(不知道智能水杯是什么)。

但是如果你有更加低门槛的产品(比如你的公众号、社群、某种服务甚至某个儿童XX大赛活动),就可以先通过海报广告引流到社群(比如发起一个运动),然后在社群内进行进一步教育,才能有转化率。

用“迭代精神”去迭代改进你的产品

既然我们都知道“公众号”“社群”等本质上不是营销引流方式,而是产品,就要像真正的产品一样对待它们。

比如360的手机助手是一个产品(APP),它每周都会迭代一次,它会洞察消费者需求,想办法解决各种痛点并且不断改进。

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总之,“迭代精神”就是“这次不是最好的,但是总比上次更好一点。”

同样,你的所有“产品”也需要不断迭代,周期性地比上次更好一点。

比如李叫兽团队的员工,都是“产品经理”。

研究会的助教是“李叫兽研究会”产品经理,需要每周跟我开一次会,改进3个用户痛点,并且落实上周的改进情况。

甚至,如果你的公司有个人就是专门负责倒咖啡的,那么也是“让大家更享受咖啡项目”的产品经理。TA也需要每周或者每月迭代一次自己的工作,比上个版本,更加让人乐意喝咖啡。

在整个过程中赚取利润

在过去,如果你问“我的钱从哪里来”这个问题,可能会被人笑话——“废话,销售收入减去成本不就是钱吗?”

如果你是保健品公司,你会天然觉得保健品销售部门帮你赚钱,而其他所有的市场、运营、公关部门都是“花钱”的部门。

而实际上,你需要在整个产品矩阵中发现赢利点,而不仅仅假设——销售保健品就是唯一的赚钱方式。
比如社群难道不能赚钱?(否则秋叶怎么赚钱)

比如内容难道不能赚钱?(否则罗辑思维怎么赚钱)

总之,你的产品线很多,只要有一个地方能赚钱就行。

结语

这一篇文章,没有讲任何具体的方法,仅仅讲了一个视角转化。

“如果想互联网化,请更多地把你的公众号、社群等当做产品,而不是单纯的广告工具。”

这是因为根据我实际接触的大量公司,发现他们真正欠缺的,并不是某个写公众号标题的方法,而是“一个新的视角”。

其实对于很多问题,只要换一个视角,自然会有更好地解决方案。

心理学上有著名的蜡烛实验:

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你需要用这些工具,在5分钟内,想到办法把燃烧的蜡烛钉在墙上,并且不让蜡烛滴到桌面。

很多人没有做出来。

但是如果你转化视角,把放钉子的盒子当做道具的一部分,而不仅仅是个容器,自然就会想到办法:

用钉子把盒子钉在墙上,然后把蜡烛放盒子里就完了。

所以,转化视角,往往会解决意想不到的问题。
很多公司,用着最新的技术、最好学校毕业的员工、最佳的投资和最顶尖的代理公司,但是仍然延续着过去的运营思路——产品部搞产品,市场部拉需求,销售部卖货品。

他们陷入困境,并不在于资源,而在于看待这些资源的视角和运作这些资源的方式。(比如,表面上看,清政府的北洋舰队拥有跟日本舰队一样的新式武器,但是实际上其落后的组织方式、军队训练方式和看待战争的视角,都落后了很多年。)

而当你切换视角,把很多新的互联网营销方式(比如公众号、社群等)看做是产品,而不仅仅是广告引流工具,可能会有意想不到的收获。因为视角的转化,帮你搞清楚了现在面临的问题是什么。

就像爱因斯坦说的:

如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题,我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。一旦清楚了它到底在问什么,剩下的5分钟足够回答这个问题。

#专栏作家#

李叫兽,微信公众号“李叫兽”(ID: Professor-Li),人人都是产品经理专栏作家,本名“李靖”,清华大学经管学院管理硕士,互联网营销顾问。出人意料的商业分析,用科学方法而不是主观判断来分析商业问题。

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