B端产品个性化需求处理的四个步骤

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导语:互联网从C端的上半场到B端的下半场,C端产品众多方法论失效,B端产品公开的操作范式还较少,因此本文作者对过往B端产品一些经验总结提炼。

关于B端产品(企业服务)的个性化需求如何做,这是一个所有B端产品都要面对的重要问题。通常,我们会先用已有方法(C端产品)解决现有问题(其实是新问题:B端需求),失败后,才会发现新特征,总结提炼新方法。

相比C端需求的单点和单线特征,B端的需求更为复杂,有两大特征:更多角色反馈、更多业务场景诉求,听起来声音多、看起来需求杂,而如果产品经理对需求归类不明就会导致功能开发过度或缺失。

B端产品需求复杂的重要原因是其服务对象不再是单个个体、消费者,而是一个行业、一个组织、一个业务。所以B端产品最基础的需求逻辑是要:

  • 满足业务链条的需要
  • 满足组织管理的需要

一、B端产品的需求闭环:需求圈层

企业和产品经理收集了一大堆需求,问题是:做不做、什么时候做、做哪些?这是从业务逻辑到产品逻辑最重要的内容之一:对需求做判定。

B端产品可以划分为两类:行业型B端产品、场景型B端产品。行业型B端产品服务于特定行业,产品一体化,现在各个行业SAAS数字服务商大都如此;场景型B端产品在众多行业的特定场景中服务企业组织及工作者,如:ZOOM、钉钉。两类共性需求维度不同,但两者最终目标都是:形成有效的业务闭环,完成有效的价值链输出。

刚才讲B端产品最基础的需求逻辑是:满足业务链条的需求和满足组织管理的需要,形成有效的业务闭环则是满足以上两个条件的必要条件。

产品在不同阶段形成的业务闭环可以有不同维度、链条有长短。在前期,产品规划有着非常重要的作用,包括:产业理解、业务梳理、产品定位、架构设计、版本规划、实现路径等,进而能够需求圈层:通过获取全面需求、基于产品定位和业务场景,做业务结构,圈定呼需求层及相关范围。开发阶段和运营迭代阶段获取的个性化需求,其实是对需求层的一个再认知和补充完善。

找到的一个需求层做为切入点,一层圈一层,相互独立且相互关系,形成需求圈层,然后细化各需求范围、确认相关需求内容,详情内容在《B端产品规划如何做》里说明。

二、个性化需求分析的目标和四步骤

个性化需求分析有两大目的:补充和完善已知需求层、提炼发现新需求层。整个过程是:对需求处理和定义,归纳已有属性和发现属性,选择分析模型,设定判断规则,完成需求的归类和判断。总结分为四步骤:需求定义、归纳属性、聚合模型、需求判断。

1. 需求定义

需求常常复杂混乱、不清晰不完整、浅层离奇,需要对需求加工处理,判断用户真正的痛点,获取客户真正的需求。

  • 筛选:筛选掉错误、无效的伪需求;
  • 定义:定义问题背后真正的问题,还原需求下面真正的需求;
  • 挖掘:B端需求常常不是一个点,而是业务和场景的一条需求线(用户、目标、场景、任务)。

有一句话,很生动地反映出没有正确理解需求的场景:没见过汽车前,用户只想要更好的马车!

C端产品功能的背后,隐藏的二次驱动需求常常是用户的情感,情感吸引用户,需求分析模型有马斯洛需求原理和Kano模型。

B端产品功能的背后,隐藏的二次驱动需求常常是客户的利益,利益撬动客户。以会展行业数字产品举例:服务客户,多是产品需求或服务需求;服务客户的客户,多是关系需求或成功需求。客户需求层次例图:

2. 归纳属性

B端产品的需求,一方面要全面收集,以确保对业务完整掌握,另一方面又因为需求众多、复杂混乱,难以管理。因此需要对所有需求进行装箱归类。

C端产品可以采用ROI(Return of investment,即投资回报率)的方式,归纳为价值、投入两个属性;B端产品可以采用广度、深度、战略、技术通用四属性,而我在做会展行业B端产品时,基于会展行业和自身情况归纳为需求的四大属性、十一小属性。

四大属性:需求广度、客户价值、商业价值、成本周期;十一小属性:共性/频率、入口/链接、产品需求、服务需求、体验需求、成功需求、客户影响、技术引领、营收能力、投入资源、时间周期。

每一个需求,都可以抽象总结出多个维度的标签属性,成为聚合模型的计算因子。

3. 聚合模型

聚合模型是需求分类的一种有效工具,是需求判定的一种前置过程,帮助我们更精细、多维度的理解和划分需求。介绍两类、四种分析模型,两类:单属性分析、多属性聚合分析,四种:痛点/价值曲线图、计分卡、二维四象限图、三维模型。

1)价值曲线图

依据客户流程及其对应需求,提出产品方案思路和评估方案价值,从而衡量确认重要需求和好的产品方案,例图:

2)计分卡

设置需要计分的因子及其权重(总和为100%),进行计分评选排序。当需求来源于销售、运营等各个部门,可由评分小组共同填写评分,过程中发现更多思路,达成目标共识。

3)二维模型

聚合各属性因子,权重评分、二维归纳,举例:价值(共性/频率、入口/链接、产品需求、服务需求、体验需求、成功需求、客户影响、技术引领、营收能力)、成本(投入资源、时间周期),划分排序为:高价值/低成本、高价值/高成本、低价值/低成本、低价值/高成本。二维模型因其属性因子较少,操作简单易懂,适用于较少属性的需求分析。

对复杂的属性需求来说,因子更多,权重计算容易模糊有偏差,常常导致结果不准确。例图:

4)三维模型

聚合各属性因子,权重评分、三维归纳,举例:共性(共性/频率、入口/链接)、价值(产品需求、服务需求、体验需求、成功需求、客户影响、技术引领、营收能力)、成本(投入资源、时间周期),按各自高低标准聚合为8类:{价值高、共性高、成本低},{价值高、共性高、成本低},{价值高、共性低、成本低},{价值低、共性高、成本低},{价值低、共性低、成本低},{价值高、共性高、成本高},{价值高、共性低、成本高},{价值低、共性高、成本高},{价值低、共性低、成本高}。

例图:

三维模型评分标准可以是高低、高中低等标准,复杂程度较高,因属性因子划分更精细,聚合分类的种类更全面,需求分析的准确性也更好。

行业特征、业务属性、产品定位、发展阶段各自不同,归纳的属性也不尽相同,不管是在最小化产品阶段(MVP),还是在打磨产品(PMF)、规模增长阶段,都需要根据自身业务情况优化迭代需求属性、需求模型,让需求判断更准确,让产品开发更准、更快。B端产品最大陷阱之一,就是不断做加法!

4. 需求判断

需求判断,依据产品定位和企业情况来设定需求目标、判断标准,让需求站队排列,也就是说:让需求站到它自己的位置。

所有个性化需求聚类归位,有的归位到已知圈定层,有的产生新分类。归位已知圈定层,我们能知道需求做哪些、什么时候做。发现的需求新分类,则进一步思考:过去分类方式是否有效和全面,是否需要改进迭代,这些新分类是否能够进一步抽象聚合并找到产品与技术的解决方案,实现产品新机会。

举例说明:企业资源不够,只能做1{价值高、共性高、成本低}的需求,进行快速迭代;企业资源足够,除了1{价值高、共性高、成本低},2{价值高、共性高、成本高}也可优先,从而提高行业门槛;规模增长阶段,就可以把3、4、5纳入优先序列,通过对差异化需求共性提炼,用功能置配或灵活搭建等方式满足差异化需求,产品渗透更大市场。

特别是SAAS产品,对各种各样个性化需求抽象还原、形成共性,是非常重要的。发现别人没有发现的需求共性,就是产品机会。

B端需求,重点不是做了多少,而是做了什么。

 

本文由 @李斌 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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