从POP平台的实践,讲B端产品设计心法

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本文讲述了笔者所做的POP平台的组织历程以及产品历程,并具体针对产品历程中的战略、策略、行动进行思考分析。

关键词:公司战略、产品战略、战略目标、产品范围、产品规划、roadmap、业务架构、产品架构

这一篇内容是个人在公司做POP期间的一些思考与总结,涉及 战略目标、产品范围、产品规划、产品架构等主题以及主题间的关系。内容主线是当时做产品的历程,通过对这个过程的回顾介绍B端产品设计的方法,虽取名“产品设计心法”,但也仅仅是个人的点滴实践。

互联网产品,组织、系统、人是三位一体的,在写POP产品历程前,先放一段POP组织历程的插曲。

一、组织插曲

POP组织历程由产技和业务两条组织线交织,经历了三个阶段:

  • 15未-16初(一个Q):没业务团队;产品+开发组成小团队,共2个产品+10个左右的开发(前后端),汇报给后台产品总监-WC。
  • 16初-17初(一年):业务团队形成,分 别组建招商、商管、运营、KA 几个小Team,总规模维持20人左右,汇报给POP平台总监-WLL;这一阶段产品扩大到5人,开发团队扩大到20人左右(前后端),汇报给后台产品总监-MLR(我在这个阶段加入团队)。
  • 17初-19初(两年):业务侧,运营分为标品BG、非标BG、KA三条线,标品BG回到各类目,KA独立,招商、商管、培训、非标运营汇报给POP VP(P、L);产品团队最多9人,开发团队扩大到40人左右(前后端),汇报给POP产品总监(HJY\WDY\HWH)。

二、产品历程

POP产品从完整性看,至今也只是构造了一个基础的平台雏形;产品生命周期上,POP当前也只能算是到了成长初期。三年时间,POP一路走的“慢吞吞”。之所以“慢”,原因可以归结为这几方面:

  1. 战略摇摆,油门没踩足:虽迫于成长压力以及品类扩展等需要,决定做POP,但受制于种种约束和担扰,公司的战略决心依然不坚定,导致核心人才缺位,战略执行不到位;虽然19年将POP定为公司战略方向,但战略高度与重视度也依然不够。
  2. 资源瓶颈,油箱不够量:基于第一个因素,POP团队的资源一直不能充足供应,人力、财务、流量 一直处于贫血状态。以产技人力为例,无论是最初的小组还是到后面的事业部,长期处于HC不足,HC不满编的状态。涉及到共公资源的争取,POP也一直是为其它业务让路。
  3. 独立研发,走上慢车道:公司原有的电商系统架构是传统的B2C结构,而且只有很薄的一层商城业务,POP属于B2B2C模式,大量的业务系统需要从头开始研发(比如:招商、商管、店铺等);另外,由于最初的底子薄,中台基础弱,系统协同整合的难度非常大,一些与自营重合的业务系统,也只能被迫独立开发(比如:商品、订单、促销、营销、CRM…等)。

PS:路走得慢,主要还是开车人自身的问题。试想,产品团队如果足够牛逼,他们是可以影响战略,争取资源,甚至改变车道的。有关自己和团队的问题,将另起一篇“过与失”总结。

路走得慢,过程也有不少鸡毛,但产品思路依然有章迹可寻。我尝试从“战略-策略-行动”三个层面做些分析推演。

“战略-策略-行动”之间是一个从抽象到具体的过程,是产品设计的一个基本方法论。

先用个高大上的事例来说明下三者间的关系:

小平同志改革开放战略的目标是要实现人民物质生活水平的改善,战略范围圈定在政治、经济层面的开放;策略采用“改革”的方式来实现,规划时是先在沿海地区试点再扩大到全国,行动时建立了配套的发改委和相关的制定来保证落地。

再以建房子为例,目标是要建房子,范围好比圈地基,规划是做实施工计划,具体行动是打框架和砌墙等等。

在产品战略层面,我重点探索公司战略与产品战略的关系,从战略里找到产品目标,进而描绘出产品的范围;策略承接范围,我着重介绍将范围具象成产品规划和roadmap的过程;行动是规划的具体落地,我将介绍些POP的具体产品形态和系统架构。

1. 战略范围

POP之于公司,是一个年度或者阶段性的战略,类似的战略还有工厂店、会员、内容等。

公司战略(Strategy)是公司一个纲领性的指导方向,明茨伯格将战略解释为:一系列或者整套的决策和行动方式。POP产品战略,可以理解为支撑POP战略的一系列产品决策。在POP、工厂店、会员、内容等几个业务战略里,POP优先级也相对靠后,公司战略的关系见下图:

POP这种叫法有两种溯源,一种是源自京东,另一种是源自亚马逊(供应链的一种模式)。类似的业务模式在阿里系一贯就叫“平台模式”,这是对POP商业模式的高度概括。

京东的POP是Platform Open Plan的缩写(据说是大强子亲自定的),译为“开放平台计划”,可拆解为“开放平台|计划”,也可解读为“开放|平台|计划”,前一种拆解有显狭隘,但却是大多数同行的理解。

公司POP的产品战略是贴着京东“开放|平台|计划”这一层意思来延展的,意图是通过开放的方式去构建一个能力平台,这个平台的能力是开放的,服务是开放的,构建的方式和过程是开放的,决策的逻辑也是开放的。

这种开放不仅是对组织内,还包括对组织外,包括商家、合作伙伴、服务商、ISV等。

这个逻辑下,POP有点PAAS甚至SAAS的意思。理想情况下,它要构建出一个良性的生态——生态里,有人提供基础设施,有人负责服务提供,有人负责规则治理。各个角色各司其职,充分协同,合作共赢,简化的业务模型见图1。

从这个视角看,POP的战略前景很美好,产品的内涵和外延非常丰富,对应的产品范围相当宠大,阿里、腾讯、亚马逊、京东等巨头几乎都是按这个套路在玩。

图1-POP业务模型

公司做POP的愿景并没有这么宏大,我们的动机,第一是通过POP来拓展品类,第二是讲好资本故事。

其中,品类扩充是一个实实在在的目标,品类拓展时以自营为主、POP为辅。POP和自营两种模式并存时,一直是自营占绝对主导地位(两种业务的关系见图2)。在这个背景下,POP产品的业务目标的核心是“品类扩充”,不涉及平台生态的建设,也没有太多商业化的探索。

图2-自营与POP的发展关系

业务目标明确,并不意味产品目标可以原样照搬。在做产品目标定义时,产品经理需要对业务目标先做一层由表及里的分析,多问些为什么。

  • 为什么要做“品类扩充”?
  • 为了实现更多营收和GMV…
  • 为了更好的“购物体验”…
  • 为什么要有更好的“购物体验”?
  • 为了用户的转换提升…为了更好的“占领用户心智”
  • ……

以上是一段最基本的对话和推演,可以继续深入下去,比如:

  • 品类扩充有利于什么样的购物体验提升?
  • 品类扩充以后会对购物体验有什么不好的影响?
  • 什么样的购物体验有利于用户心智占领?
  • 我们要打造什么样的用户心智?
  • ……

深入思考,可以从诸多目标现象出发,找到现象后面的支点,再从支点出发可以推敲出更多目标。比如,从竹竿、船、桥出发可以找到“过河的方式”,从过河的方式出发可以推敲出“绳索、摩托艇”。

产品目标的定义的最后,是对这个推演过程中所得的目标做适当分类、归纳和对焦,找到一些根本的目标。这种思考方式是产品经理需要经常锻炼的“水平思考”,有利于产品创新和深度目标的发现。

目标的分析是一个比较漫长和痛苦的过程,但非常关键必要。受篇幅所限,这里直接把原来推演出的结果拿来介绍:

最终,我们从“品类扩充”出发,找到了“优质体验”和“占领心智”两个更高阶目标。经过分析,这些目标间,除了层级递进关系外还有一些“冲突、制约”等关系,可表示为下图:

三个目标之间层级递进关系比较好理解,做“品类扩充”是为了“优质体验”,实现“优质体验”可以“占领用户心智”。比较典型的冲突、制约关系体现在 2与1,3与1之间,比如:

  • 2与1的冲突:品类盲目扩充,导致的价格混乱;人货无法精准匹配场景下,品类太多导致用户决策困难…
  • 3与1的冲突:品类无序扩充,导致用户不能清晰建立买XX上的清晰心智;品类扩充后供应链品控不到位,导致正品心智受侵蚀…
  • 2对1的制约:在保证优质价格体验的前提下,要适当控制商品重复度…
  • 3对1的制约:在维护美好生活的心智,要适当控制品牌调性…

产品的范围(Scope)是要尽可能的将目标间的关系囊括在内,并且对这些关系的内在关系做出清晰的定义。这些目标到产品范围的推演框架可遵循下图的框架。

目标本身涉及的产品范围放在后面逐个分析,这里先对目标间“制约和冲突”关系所涉及的产品范围作下罗列:

  • 对品类良性扩充的管理:品类规划管理系统
  • 对品牌调性的控制:招商评估中心
  • 对商品价格以及重品的管理:价格监控与重品监管
  • 人货精准匹配:商品属性完善与搜索推荐

以上交代了目标间的关系和对应的产口范围,接下来梳理各阶目标的内在逻辑。

一阶目标:品类扩充

POP一阶目标比较具体,以“品类”出发,可以落脚到“品牌、类目、商品、商家”等维度,围绕“扩充”,可以延展到“ 入驻、铺货、展示、引流 ”等动作。

两个维度综合考虑,一阶目标的内在逻辑可以表述为下图的“目标矩阵”。

该矩阵的九宫格对应的要点分别是:

  • 品牌、类目入库
  • 目标商家入驻
  • 商品铺货
  • 品牌展示
  • 店铺装修
  • 商品展示
  • 品牌塑造
  • 店铺引流
  • 新品培养、爆款打造

对应的产品范围、系统能力要求可以概括为:

  • 商家连接,灵活、高效:招商平台、商家平台、开放平台…
  • 品类管理,高效、精准:品类系统、数据系统…
  • 商品运营,灵活、高效:开放平台、数据系统、商品中心…
  • 店铺管理,灵活、高效:营销中心、促销中心、用户平台、店铺系统…

这些产品范围的实现,构成了POP连接赋能产品矩阵,对应的产品形态和架构找机会在“基础赋能产品矩阵概述”里阐述。

二阶目标:优质体验

电商优质体验的内涵非常丰富,有来自设计层面的信息、交互、视觉等体验,来自商品、内容、促销等层面的品质、价格、物流、客服、售后等体验,也有来自营销、传播、公关等层面的品牌、口碑、声誉等体验,更有来自技术层面的稳定性、流畅度、精准度等。

团队当初主要关注 商品、内容、促销 这一层面的体验,目标是将品质、价格、物流、客服、售后、纠纷处理等体验提升到自营水平,具体可以展开为:

  • 品质:评价好,不断货;
  • 价格:有比较优势,性价比高;
  • 物流:一日达、二日达、三日达覆盖率达到自营水平;发货以及整体物流时效远高于竞品;
  • 客服:售前、售中完整覆盖,商家客服开通率达到竞品水平;客服回复及时率、问题解决率、回复满意度高于竞品;
  • 售后:整体售后率达到自营水平、远低于竞品;售后响应时效远优于竞品;售后满意度远高于竞品;
  • 纠纷:纠纷率远低于竞品、纠纷处理时效达标;

以上这些维度是POP优质体验的几个基本面,也是 天猫、京东 店铺 DSR 模型的核心维度。为了支撑这些具体目标的落地,团队从“监管”、“激励”、“培训”等方向界定了产品范围,逻辑关系如下图:

监管方面,团队一直瞄准“场景、数据、模型”几个靶点努力。场景和数据注重的是深度和广度的完善,模型注重的是适用性和智能化,目标是为了高效精准的发现问题、解决问题甚至预防问题。

激励方面,我们从商家生意的角度去思考。平台期望商家提供服务,为此,商家必须额外付出更多成本,商家愿意付出更多成本的前提是获得更多生意回报。基于这个的逻辑,将“流量、货款、资源”等影响商家生意的要素作为基础,从“搜索、活动提报、结算、营销”等维度去构建激励体系,完成相关的产品范围定义。

培训方面,产品层面更多是让培训与商家业务运营过程做无缝连接。让商家在日常运营中获得针对性的帮助和支持,培训的目标是为了不培训。相应的产品范围除了支持培训内容的沉淀输出外,更多的努力是场景化、智能化的问题诊断,建议输出以及解决方案提供。

围绕优质体验的目标,POP团队构建了比较完善的商管、培训、激励产品体系,后面找机会介绍。

三阶目标:占领心智

零售行业的心智塑造一般是从“多、快、好、省”几方面去寻求出路,这是电商心智塑造的基本心法,在这些之上,我们更多的是对两重具体用户心智场景的探索。

  • 心智占领的第一重场景:是让用户在“要买XX的时候想到上XX”-核心是“来买”
  • 第二重场景:是用户在“不想要或者不知道要买XX的时候就上XX”-核心是“来逛”。

在电商界封神的阿里系也仅仅是在部分网民上实现了第二重心智的塑造,它们的所有服务是为了完成更大用户规模的心智提升,并且努力持续维持,以不被对手给替换掉。

第二重心智的塑造难,第一重心智的实现也不容易:

考拉通过几年努力,也仅仅是在一小撮用户里勉强做到了“买进口尿不湿上考拉”或者“买洋奶粉上考拉”。仅是这一点小小的成果,就帮助考拉实现了跨境行业市场份额第一的成绩(来自艾媒数据,关于市场份额的计算口水官司很多,不做纠结),由此可见心智与品牌在商业世界的力量是何等强大。

心智塑造,初期是突出“正品”、“低价”,塑造“正品跨境电商”平台。

品牌2.0升级,采用“我的美好世界”做slogan,突出的是“品质”、“美好”,想达成从“买”到“逛”的升级。

结合这个目标,公司出了一套组合拳,包含品牌2.0、正品溯源、种草、短视频、直播、跨境购物节、会员、自建仓、三中心仓网 等。对这些玩法,POP是作为一种供应链模式来支撑,做了以下产品范围的定义:

  • 品牌2.0:优化商家供应链层级和品类结构
  • 正品溯源:POP溯源开放平台,清关合规
  • 种草以及视频:商家品牌号、商家直播
  • 会员:商家供品以及返利
  • 跨境购物节:营销招商与激励
  • 自建仓:商家入仓
  • 三中心仓网:商家物流时效承诺(promise)

以上,相对完整的还原了从战略到范围的产品逻辑,汇总的产品范围见如下地图:

PS:以上仅是在POP初级业务形态下,从平台视角推演的POP战略目标;扩大到中级形态和高级形态,POP这个业务模式的战略目标更精彩丰富,大家可以多做思考。

2. 策略规划

承接战略,策略描绘产品实施图径,可以具象为产品规划、roadmap等一系列输出物。

产品规划的静态理解是“一份描述如何达到目标的产品计划”,动态解读为“一个战略和战术结合的策划过程”。roadmap是一份可视化的产品路径。

策略要回答的是“何时做?什么先做?怎么做?做出哪些效果?要做哪些准备?要哪些支持?…”等一系列跟优先级、时间、资源相关的问题,策略本身的沟通宣导也是策略的一部分,而且比其他更重要。

因为策略和规划动态的特性,我们并没有一开始就做完整的POP规划,采用的是大战略小规划的方式,按年度/季度来做规划,不断迭代和完善(现实是,团队没有人有能力出一份三年以上的规划)。

现实是一个迷团,但记录历史的人可以有自己的魔法。在这里,我打算启用一个拼接魔法和浓缩魔法,将POP的一些规划拼接成一张概略大图来展现,具体见下图。

这张产品图,我在目标、范围的基础上加入了用户、场景和时间因素,以便更清晰的展现产品的优先级。

  • POP产品的第一阶段,主要是完善业务场景的基础支撑,将平台与商家间建立系统连接,实现“入驻铺货-店铺运营-营销推广-订单履约-售后服务-财务结算”的业务闭环,支持“品类扩充”的核心目标;
  • 第二阶段,进一步践行平台化的思路,通过开放平台,实现平台、商家和合作伙伴的能力协同,为业务进一步赋能;另一方面,也开始对全链路的业务场景进行监控,沉淀业务数据,为了“优质体验”的实现,提供一系列监管、分析、诊断平台;
  • 第三阶段,重点是夯实场景化、智能化,并进一步开放流量、数据等能力,开始在商家激励、广告等商业化方向进行了探索,并且为商家提供物流、客服等系列服务产品。

3. 行动实践

行动是以产品规划为指南的一系列交付过程,包含产品文档、设计文档、项目计划、数据复盘、思考总结等交付物。这一部分,结构庞杂,内容体量很大。本篇,仅以核心交付过程为主线列一个提纲,后面找机会分篇详述。

POP产品行动提纲:

1. 开放与连接

  • POP开放平台的构建
  • KA支撑系统
  • 招商平台
  • 商家门户系统

2. 赋能与激励

  • 四大基础能力中心
  • 商家监管平台
  • 商家激励体系
  • 商家结算平台
  • 商家营销中心
  • 商家用户平台
  • 商家促销平台
  • 用户与私域运营体系

3. 服务与商业化

  • 广告商业化探索
  • 内容与社区探索
  • 商家短视频服务
  • 商户直播服务
  • 跨境物流清关一体化服务

最后附上与行动对应的产品架构图,以便更直观感受。

在互联网产品行业工作已经小有年头,以前只是一昧的从这个行业获取,今天码下这些文字也算是对行业的一些回馈,虽然心有惶惶!

 

本文由@Ost uncle 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash, 基于CC0协议。

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评论
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  1. @Frank
    谢谢老兄的观点分享,对你最后的结论我的看法不一祥。POP和自营在用户价值创造上有很多共通处,比如丰富品类 优质服务,他们只是实现的方式有区别而已,各平台自营里也有寄售 代销 直发,模式跟POP都很类似,POP不是洪水猛兽;平台要思考的是如何把POP这种模式做好,京东 拼多多 阿里都在思考,优质体验和服务的意味着更多成本的付出,自营是自己出成本,POP是整个生态一起承担,怎么让成本更低,利益分配更合理和高效,是做好POP的根本,其他都是表层因素。在体验良好,品质无忧的前台下,消费者也不用关心你是什么模式了,心智自然好做。当前的考拉,POP确实是条瘸腿,考拉把POP做好了,也就伟大了

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  2. 有同学私信我说“文章里有关战略目标的拆解”有点跳跃。之所以有这种感觉,我理解的原因可能有几个方面:一是本身逻辑没有写好,有用结果来解释过程之嫌,这一条已经私信回复;二是推理过程架空了一些背景信息,没有做完整的介绍。另外,也有同学关心文章提的公司是哪个公司。现补一篇文章:”考拉做POP的三重原因”,对上面架空的背景信息做些披露,以解同学们的小小疑惑。见:http://www.woshipm.com/evaluating/2881943.html

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    1. 作者梳理POP非常清晰明了,感谢。

      我也发表下个人观点:
      1、作者是POP的团队成员,多少会觉得POP在公司不受重视,没做起来,有点遗憾;
      2、我从消费者的角度,是不喜欢考拉的POP的,或者不信任考拉的POP。
      1)用户进考拉,就是为了正品下的便宜,便宜淘宝一大堆,但是假货多,那来考拉的原因便是因为考拉自营一定程度上确保了正品,这也是考拉吸引用户的心智;
      2)POP固然可以满足用户的多样化,长尾需求,但终究不是用户主流心智。这点从作者自身分享的京东2018收入财务图看出,在京东POP所有的份额也只占比8%,因为从心智上来说,京东也是自营正品,什么都能买到是淘宝的心智(什么都能买也意味着会有假货)。

      总之,我个人觉得基于考拉的用户心智,POP不太可能成为主流,或者说2条腿走路,这一条腿势必也是条细腿。
      假定POP远远超过了自营,那便是考拉彻底死掉的时刻。

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  3. NB,这个复盘比较有逻辑,并且很落地

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    1. 蟹蟹,同学也是有故事的人呐

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