卷皮网高级产品经理:创新不是靠想象就能行的

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3月6日,人人都是产品经理携手3W咖啡共同举办的【产品创新的落地之法】在3W咖啡馆举行,本篇是卷皮网高级产品经理:马一鸣分享《创新不是靠想》完整实录。

分享嘉宾

马一鸣,卷皮网高级产品经理。触网十余年,混迹北广深。曾效力过百度、美团、唯品会。

 

创新不是靠想出来的,产品经理是一个很务实的岗位,不能只停留在“想”的层面。我今天主要讲两个内容,一是创新是怎么定义的;二是讲产品经理是如何创新的。

创新的定义

什么是创新

第一点,创新是基于各种既有的元素进行的组合,我们做的东西不是凭空出现的。引用一句话,“ 将企业未曾实施过的价值和实现手段的新组合成功地引入到业务中,并更好地促进了企业使命和战略目标的达成。”。怎么理解呢?举个例子:

图片上的这个小强屋其实是一个蟑螂贴,在南方潮湿地带是非常实用的。日本人发明了这个产品,他们是受到类似的粘老鼠的设备的启发,其实只是将原先比较大的粘鼠板缩小了,从而发明了这个蟑螂贴。

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还有任天堂这个,是一个叫横井军平的人他看到办公室的一个同事在玩计算器,他觉得计算器是一个既方便又很容易随身携带的物件,然后他就想到了让儿童对游戏的消费(任天堂主要经营游戏)能够做到像成年人携带计算机那样方便。而儿童对游戏的消费能力又不高,所以他配了一个部件,属于比较低端的单色的屏幕,那个时候其实已经有彩色的显示屏了,但是他用的是很廉价的配置,很快这款设计就风靡了。

第二点,创新是企业发展的常态。为什么这么说呢?一个企业做到一定程度之后,会在固定的时间内寻找一个新的产品机会。作为互联网企业寻找新的产品机会期间,其实就是互联网产品创新的过程。

第三点,创新以企业为边界,而不是旁业或者国家。这个是对创新边界的界定,一些公司有一些创新的奖项,比如唯品会曾颁发一些创新的奖,淘宝做过这个,但对于唯品会来说就是比较新的模式。再举个例子,微信现在没有信用支付,如果有一天微信推出了蚂蚁花呗这样的服务,这就属于微信内部的创新。

创新的三个层级

创新分三个层级,一个是解决日常工作中的问题的微创新。

我这里例举了一个淘宝微创新的例子:因为微信的竞争机制的原因,微信对淘宝分享的东西有很强的限制,诸如一些淘宝商品不能分享到微信朋友圈里,所以淘宝的产品经理为此也是想尽了办法。把这个文案复制之后再开启淘宝App就可以直接打开商品页面。

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另一个案例:线下买饮料机的时候,支付的时候它使用的微信支付和支付宝支付的二维码是相同的,这个操作对于用户来说可能是无感的,但是很容易被用户接受,如果你告诉用户只有这一个二维码,让用户去使用,用户可能会思考我是要用支付宝还是用微信这个问题。这就产生了一个思考的过程,但是卖家就省去了这一步。

还有一个层级就是既定目标下的新产品、新方向的确立。最明显的就是iPhone,iPhone每年都会推出新款。全球消费用户对它已经有了一个固定的期待。

还有一个大方向上的创新,在外部环境变化下有一些大的企业会做出一些新的业务。比如说去年阿里的钉钉,钉钉是用于中小企业员工之间的沟通的一款产品。

创新从何而来

说了互联网企业创新的标准之后,我们再来看看创新是从哪里来的。

创新作为一个思考的过程,是积累来的。没有量变哪来的质变呢?毕加索一生创作了2万幅画,很多画可能价值一般,但是有部分就价值连城。我们创新的点也是这样的,在日常工作中,不断的有新的点子和想法蹦出来;积少成多,只要有足够多的点子,即使很多看起来并没有什么意义;但是按照转化率来说,总会有些好点子能够派上用场。

达尔文自己本身有很强的写作记录的习惯,后来的研究发现:其实在达尔文提出进化论自然选择学说之前的半年里,已经有类似的语录记载出现在他的日记里了,只是到了后来的某个时间点里自然选择学说才被完整地总结了出来。这些表面上看起来很偶然的事件,都是经过了前期长时间的积累的。

产品经理如何创新

为何要创新

我们现在很多公司的办公环境也是非常开放的,适合迸发出一些新的想法。这里引用国外TED演讲者的一句话:“机会垂青相互联系的脑袋。”知识产权的保护、想法的交流相互碰撞才能得出一个更优的想法。那么产品经理要如何创新呢?我先从产品经理为何创新来说。

第一:这个岗位职责包括了创新的使命。

前段时间朋友圈里有个段子,说你怎样对外描述产品经理这个岗位。举的例子,是用餐馆服务员来打的比方,我觉得这个并不合适,因为产品经理提的需求都是经过深度分析的;而餐馆的服务员,顾客点了鱼香肉丝,他就只能向厨房传递鱼香肉丝的信息。服务员更多的是一个信息的传递者,而不是一个信息的搜集处理者。

第二:产品经理创新的原动力是产品本身的优劣性。

你的同行已经跑到了你的前面,你不能说不再继续相同的竞争的动作?

第三:同样的道理,在竞争中双方关系可能处于白热化。

比如滴滴和优步。优步刚进入中国的时候,在结算上占优势,优步最早是能够绑定信用卡,后来是可以绑定支付宝上的代付账号进行结算。基本上到达目的地之后直接下车走人就可以了,这是优步在体验上非常流畅的一点。后来滴滴也做了相类似的一些功能。

如何创新

下面说说产品经理是怎样创新的?

目标尽量简化归一,列出想法,在公司做某一模块的事情的时候,理出来需要涉及到哪些人,要跟哪些人沟通,这个沉淀记录里,会涉及我们日常使用的思维导图或者纸和笔的记录。讨论,主要是在产生新项目或新想法时,可能需要跟公司的一些经验比较充足的人讨论和商量。最后要形成自身的需求,公司里可能都会有团队的需求,月度需求等,但是个人也要行程自身的需求。

下面是要落实创新的具体步骤:

1. 首先可以做一些竞品分析。这里例举的是一个特卖行业的竞品分析,就其详细参数列了一个表格,形成的一个竞品分析报告。产生之后可以和其他人沟通,以进一步增进对该行业的了解;

2. 视野的扩展。之前我听一个朋友做了一个汽车导航软件,国外做了一个同类的软件,它的屏幕上可以显示一串数字,把它放在挡风玻璃下面,就可以投射出行驶的速度。后来这功能在国内也有应用。

3. 是与意见领袖沟通。在做项目的过程中需要不断地与同行业的优秀者或公司内部的资深人士进行沟通。

4. 是用文案、原型展示自己的想法。我之前遇到过一些人,他们的想法特别好,但是只能在口头上表达,或者说以文字的形式写到word里面,但这样的形式,老板一般都是不会看的。最简单的方式是做一个产品原型,做产品原型的过程能增进产品经理对产品的认知,更好的展示自己的创新想法。

5. 在团队内部进行沟通,将你的想法安利给每一个人。

6. 需求拆解,必要且可行的需求马上就去执行;有的需求可能需要准备,可以稍作一些调整。比如你需要了解一些背景,这些需要一个过程;最后把重要不紧急的部分放在后边做。

7. 建立里程碑。在开始勾画出大致蓝图,确立想要达成的目标;有时候的项目未必一次能够做到完美,这个时候就需要准备可弹性的降级方案。

8. 组建虚拟团队。前面在安利自己的想法时,可以留意谁能帮你完成你的目标,就可以把这群人以某种形式聚集到一块,组建成一个虚拟团队,一块完成小的项目。

9. 产品经理为解决问题而存在。平日的工作中,可能有的产品经理会说这个模块不该我负责,但其实当产品经理提出一个想法的时候,后面遇到的所有问题都应该由产品经理上去披荆斩棘。其次,像船长记录航海日志一样沉淀信息。记录方便大家查询每个步骤,也方便大家追溯每一个改动的原因。

10. 让问题今早暴露。在执行中以早会或晚会的形式接受内部外部的多种反馈;在问题出现时提出解决方案。

11. 听取反馈。做出原型之后并不意味着就完事了,需要得到目标用户的反馈。比如唯品会之前做细分出来的商品的销售,跟原来唯品特卖形式有些不同,所以需要进行线上线下的反馈的收集,当时大家选了一些产品内部的人员和市场的一些咨询人士。12:小步迭代:将已知问题以尽快速度修缮,比如早期小米ROOM,最早推出的时候都是每周五进行更新的。

推荐几本书

给大家推荐两本书:

一本是《淘宝十年产品事》,这本书对淘宝的路线优化的过程讲得比较详细。

另一本是《启示录》,这是一本产品经理们都值得一看的书。

过年的时候,微信推出一个功能,就是朋友圈里模糊的照片,付费之后就可以观看。这个功能其实很早之前在支付宝生活圈里就有了,但支付宝里的图片是完全暴露给用户的,只是一个打赏的形式,对用户来说并没有付款的动机,同样的功能过了4个月之后微信推出来,基本上在圈内已经比较火了。可以看出来,在一个产品上设计一些创新点还是有必要的。

致谢

感谢3W咖啡场地支持。

感谢人人都是产品经理团队各位成员的辛苦付出,各位辛苦:

芬兰、慧慧、言仔、方超、大阳、逗比、韩疆、璐璐、邓明、bear

感谢笔记小组:徐柳艳、李金豆、郑晓庆、张婷、刘思现场笔记的整理。

感谢3W咖啡、起点学院秒聘网、轻松家电、好色派沙拉、卷皮网、京东到家、兑吧等合作伙伴。

现场总结

产品创新的落地之法沙龙现场报道(附完整PPT):

http://www.woshipm.com/it/294050.html

卷皮网高级产品经理:创新不是靠想象就能行的:

http://www.woshipm.com/pd/296928.html

京东到家城市经理:京东到家是如何颠覆京东商城:

http://www.woshipm.com/operate/297012.html

好色派沙拉创始人:品牌产品化,产品品牌化

http://www.woshipm.com/it/297023.html

轻松家电联合创始人:如何打造极致的O2O产品?

http://www.woshipm.com/it/296991.html

 

本文为人人都是产品经理团队根据#产品创新的落地之法#现场文字整理而成,转载请注明来源于人人都是产品经理并保留本文链接。

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