产品设计案例:关于《绩效考核管理系统》的产品构思过程

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每一段经历都是最好的经历,有人说:痛苦的日子呢?试想:平淡如水的日子未曾有过丝毫的点缀,奈何我们还要来这人世间走一遭呢?

chanpingousiguocheng

很多朋友都向我讨教,请我分享一些具体的产品实例,而以往我写的那些文章都太抽象,没有具体的实践案例。这一次有机会与大家分享一幅完整的产品设计的思维轨迹图谱,近期我参加了一款企业内部HR系统的产品重构,而我恰恰别分配到了——绩效考核管理系统。

说实话,那一刻我的内心是抵触的,为啥呢?

原因一:没有经验,非常生疏,虽然之前搭建的《风控云平台》的经验可以借鉴,但商业产品与运营产品依旧存在明显差异的。

原因二:主导的大多为面向大众消费者的C端产品,注重的是用户体验、交互设计、运营内容,加以一些并不复杂的业务流程、产品逻辑。

原因三:绩效属于人力资源方面的专业知识,能力要求暂且不论,对业务知识的理解和认识都是很有必要的。久居互联网,都是些高科技,传统的HR知识领域谁又能概莫能外呢?

面向B端的企业级产品对特定领域的业务知识要求更加高,业务流程和产品逻辑更加复杂难懂。记得之前写过一篇关于后台系统设计的文章《内容管理系统(CMS)的产品思维框架》,下面是我关于《绩效考核管理系统》的产品构思过程。

 

周三下午接到领导的产品任务,被负责《绩效考核管理》的系统设计,顿时蒙圈了,该拿什么拯救我的小心脏? 依照《内容管理系统(CMS)的产品思维框架》产品方法论所述,一切就这样自然地发生着。

2016年11月23日 星期三

第一步:需求管控

不好意思,没有需求!领导一句话就开干,可是我真地不知道该干啥?一句话需求:设计一款绩效考核产品。好吧,我认了,剩下的事情就要靠产品自己胡思乱想了… 事实上,产品经理就是NB在此处,没有,我能给你造。

玩笑归玩笑,事情还是要继续做的。接到该需求之后,我如实问了下自己并且明确必须要解决的几个问题。

提出需求的背景是什么?

不好意思,唯一的背景就是没有背景,老板一句话。我只能自圆其说:为了实现企业绩效考核的电子化和信息化,提高企业绩效考核的可靠性、效率性、科学性,从而提升企业的运作效率和核心竞争力。

需求解决了用户的什么问题?是不是用户真正想要的?

解决企业线下绩效考核的低效率、不确定的问题,实现绩效考核流程的标准化。至于是不是企业真正想要的,反正我们就是这么聊的,给出解决方案之后将针对具体的需求进行产品论证和需求评审。

解决该需求有什么直接/间接商业价值?

直接价值就是解决公司的传统绩效考核的工作方式,大幅提升绩效考核的效率。商业价值还要看自己用地怎么样,之后会根据实际应用效果,发布相应的SAAS版本对外开放,这一茬段间接的商业价值吗?

需求背后的商业模式和运营方式?

商业模式/运作方式?考虑到产品用户和需求背景,纯属内部使用。后期优化后,可能会发布相应的SAAS版本。

2016年11月24日 星期四

还是第一步:需求管理之业务学习。

还有一件非常重要的事情:对人力资源绩效考核管理方面的知识所知甚少,基本上就是一窍不通。是不是就直接找领导说”没法干,看不懂!“,显然不是的。那么面对一个没有丝毫背景的新产品,产品经理应该表现出良好的个人素养。

1. 查询资料:大量查询《绩效管理》方面的资料,熟悉了解绩效管理方面的知识。于是我就去借助百度查询了非常之多的参考资料,基本上算是对人力资源绩效管理模块有了一个深入得了解。戏谑地讲,我都可以直接去做人力资源的绩效管理了。当然,这只是我的一厢情愿,我相信:哪一行都是需要大量学习、辛勤付出才能有所得的。

2. 竞品分析:对概念了一定了解之后,接下来就是要求寻求市场上类似产品了。百度一波,铩羽而归,有关HR系统的软件确实不少,可系统里面唯独缺少绩效考核管理的模块。这让我很痛苦啊,现在是我“抄“都没得抄了!这个期间,我做了一件非常不怎么好的事情:假装客户找了提供服务提供商,与人家克服小妹妹聊天咨询产品情况。满满的套路,说来实在惭愧。

3. 人员沟通:针对公司的情况,集团内部基本上就是产品的第一批使用者,或者说就是依据他们的工作模式设计了产品。甭管我看了多少绩效考核方面的资料,还是要找专业的绩效同事取经的,了解公司绩效的考核流程和细节,熟悉绩效制定的标准,以及绩效考核的模式,算是我能掌握的最真实的一线材料了。这对后期的业务流程梳理,甚至产品设计都会产品莫大的益处。

2016年11月25日 星期五

第二步:梳理流程

了解绩效考核管理的相关知识、与HR绩效同事沟通后,接下来就需要绩效考核的业务流程,从整体上熟悉绩效管理的全流程。其实,梳理业务流程有助于产品过程的展开,业务流程能清晰地解构出,前后台的数据之间的交互。重点关注核心业务流程,梳理次要业务流程,分清主次,抓住主要矛盾。

解构绩效管理过程,梳理主流程及子流程的关系。

1、绩效考核过程管理(主流程):绩效考核过程核心任务包括:设定考核指标/评估表、绩效考核方式,借助该流程导致可以构想明确系统中核心功能模块。

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2、绩效指标/流程设置(子流程):设置指标及设置考核流程作为绩效考核整体流程的核心过程,是整个绩效考核能否顺利进展的基础。该流程主要是制定绩效指标和考核流程的说明,从主流程中独立提取描述是极为明智的选择。

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3、绩效考核过程(子流程):这部分是绩效考核的难点,即对考核方式,不同岗位、职能被考核的方式是存在明显差异的,所以对具体的考核过程必须做到可自定义和多样化,或者说必须是高度可扩展的。该业务流程的多样性迫使产品必须想方设法抽象出普遍的规律。

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第三步:框架设计

前面两个步骤基本解决了“做什么”的问题,接下来就是“怎么做“的问题。理解必要的产品知识,梳理核心的产品流程,接下来就是将需求和想法进一步的可视化,而这个环节将借助:功能导图、产品原型。更高维度的信息加工,将原本复杂的产品需求进一步精化为更为立体的功能结构框架,使其更具可行性和落地性。这一步离最终的产品又近了一步,即使前方充满着未知。

借助思维导图,理顺产品的功能框架,初步搭建产品的愿景。

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参考以上的产品业务流程图,可以大致构思产品功能框架。有一点需要强调,如果尚未非常透彻的了解业务方面的知识,还是建议先将业务流程升级到更高维度的产品流程(两者之间的差异,我不赘述,感兴趣的可以自行学习,边界并不清晰)。

《绩效考核管理》大致分为:绩效模板管理、绩效考核管理、绩效考核应用、绩效测评应用,也包括一些工作台的功能性模块,这个阶段还暂时不需要做太多考虑。

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截至2016年11月25日,已经初步完成了产品设计的几项准备工作:

1. 需求管控:分析需求,至少说要明确自己要做什么;

2. 流程梳理:了解业务,至少说要明白业务要如何做;

3. 产品框架:构思框架,至少说要看见产品是什么样;

以上的这些工作只是整个产品成长之路的部分基础,剩下的工作还要继续做下去,按照既定的计划,我已经完成了以上所述定义产品的前期工作,紧接着需要构建产品信息架构(IA)、原型设计、文档设计等一系列的有意义工作。

以上仅叙述了一款产品前期定义的基础过程,还会持续更新… To be continued

行文小结

相信很多朋友和我有同样的困惑:面对一切陌生的事物充满好奇,也难免心生一丝畏惧。之前提到的一个观点:产品经理都有一套专属于自己的产品哲学,而这一套方法论就是我们面对/解决问题的利刃。

回顾这个过程,我发现自己有几点收获和改变:

收获一:面对问题,解决问题的思路越发的清晰,自己的产品哲学得到验证和丰富;

收获二:提升学识,系统学习了HR绩效考核的知识,产品经理的学习能力不能小觑;

收获三:实践技能,全面应用了已习得的技能和能力,知行合一才是产品经理的归宿;

每一段经历都是最好的经历,有人说:痛苦的日子呢?试想:平淡如水的日子未曾有过丝毫的点缀,奈何我们还要来这人世间走一遭呢?

如果您坚持读完以上的内容,建议再前往阅读这篇《内容管理系统(CMS)的产品思维框架》文章,将进一步提升你的思维Level 和Bigger…

#专栏作家#

王伟(微信号:Daviiwong),@简书-互联网产品小王。专注工具和内容型产品,关注互联网金融和财经领域。从事互联网征信产品设计,喜欢看书、乐于思考。

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评论( 9

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  1. 一直苦恼这种后台的管理系统难找优秀的参考案例,希望大神以后继续分享!

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      大家一起学习,TO B的产品确实表现地有些边缘化,可事实上价值又是巨大的! :twisted:

  2. HR的产品,用友,金蝶应该都有相应的软件,当然了,是软件。没调研过,不知道能不能试用,如果能,竞品方面应该会节省不少时间。

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      可以试用的,不过有的产品真心很难直接接触到!只能靠自己了… :mrgreen:

  3. 我也做过,后来那个妹子直接要从上海到我们公司来。

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      感情大家都有如此境遇,不过我一般真心不这么搞!这次是真不懂,才出此下策…

  4. ”假装客户找了提供服务提供商,与人家克服小妹妹聊天咨询产品情况。满满的套路,说来实在惭愧。“我也做过~~

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      实在是惭愧啊!全都是套路,不过聊地过程还是很真诚的! ;-)

    2. 回复

      我曾经冒充用户,咨询过OA产品。。。。

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