B端产品设计中,如何找准产品定位?

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编辑导语:产品在进入市场的过程中,往往需要找准自身定位,后续产品经理才好搭建对应的设计策略。然而B端产品在设计过程中,要如何才能找准产品定位呢?本篇文章里,作者就这个问题做了系统阐述,一起来看一下吧。

前言:B端产品流程拆分

产品从0到1的阶段,从最开始的机会寻找、选择、判断,再到产品方案的设计,再到研发,最后到验证迭代,这是一个顺序演进的过程。

而产品1-10n的阶段,是需要通过不断迭代优化的,这个阶段则是一个循环迭代的过程。通过这两个阶段也构成了整个产品生命周期的闭环。

所以针对B端产品设计的整体流程我们可以将它拆分为四个阶段:产品策划设计、产品设计开发、产品与市场匹配、产品推广运营。在后续的文章中也会围绕这四个阶段跟大家分享与交流。

上一篇文章跟大家分享了1-10寻找产品与市场匹配度的阶段,接下来这篇文章主要围绕着产品策划设计阶段及确定产品定位方法跟大家分享。

B端产品设计流程拆分

一、产品定位的理解

对于产品定位作者的理解是,产品定位能够阐述清楚产品、企业、客户、市场之间的关联关系,是我们通过市场及产业链分析(宏观层面)找到客户及用户的痛点。我们基于此规划产品的策略和产品的功能(微观层面),以及确定产品的盈利点。

产品定位是通过外部与内部的结合而衍生出来的商业策略。

外部是指通过市场及产业链分析帮助我们判断市场是否还有机会,我们是否可以抓住那些机会,以及我们如何去抓住这些机会。而内部则是企业结合市场和自身资源所确认的商业模式。最终衍生出有商业价值的产品,这个价值包含了企业本身价值和外部客户价值。

B端产品经理很多时候会跳过寻找机会以及机会判断的这个过程(跳过评估产品机会阶段),而直接依据经验给出产品定位,产品经理直接开始调研业务场景进入产品设计开发阶段(定义要开发的产品)。

这种方式得出的产品定位作者认为更像是项目定位,因为这种定位没有深层次的支撑,在没有足够了解市场和行业的情况下,我们所给出的产品定位,着眼于眼前,没有一定的前瞻性,产品扩展性层面受限,在后续应对外部的风险或方向变更时,我们可能需要推倒重来。

在入职到一家产品线成熟公司的情况下,你可能不会经历整个过程,但一定需要站在公司、客户、市场、产品这几个维度下去思考和理解产品的定位,要避免后续工作中出现头痛医头,脚痛医脚的局面。如果是产品是从0到1,那还是希望小伙伴们可以花费一定时间去分析市场和产业链,明确起因再去做结果。

二、产品0到1如何找准产品定位

产品经理的职责第一是评估产品的机会,产品想法来源有很多,比如高层的意见,市场的反馈,也可能是产品团队的点子,产品经理核心工作之一就是需要去系统性的去判断这些想法,哪些是可行的,哪些是不可行。

第二则是评估产品机会结束后,得出结论可以继续开发,那么这时候才是定义我们要开发的产品

回过来再看产品从0到1时,那么我们应该先去分析市场和产业链,去判断是不是还有机会,结合自身资源判断我们可以抓住哪些机会,以及如何去抓住这些机会。最终通过商业模式画布得出我们的产品定位

那么如何去做市场分析和产业链分析?

商业模式画布

1. 市场分析

市场分析这个阶段我们主要针对市场规模和趋势,市场规模是一个很专业的东西,并不是我们随随便便能够预估的,这部分资料一般都来源于第三方机构。

在规模这块我们主要看人群有多大,市场有多大,订单容量有多大,价值有多大。第二块增长趋势,有些市场规模很大,但是它属于下降的趋势,这种情况就需要好好思量和考虑了。并不是说完全不可能,在这里你可以提供更好的服务,更具有竞争力的产品,那一样你也能够有相应的生存空间。

最明显的案列就是拍立得,胶片市场下滑,而拍立得针对发烧友,衍生除了新的产品。所以本质还是我们需要对市场需求足够了解,在了解之下去找到缝隙。

还有就是市场规模很大,趋势增长也明显,这就是我们常说的蓝海市场。市场规模是一种参考数据,通过来说都能够找到支撑你观点的数据,所以一般来说参考第三方专业报告就行了。不是产品经理本身能去做的。

2. 产业链分析

产业链是一个行业或行业内某个领域的大量的存在着上下游关系,相互价值交换,相互信息反馈,相互竞争的企业群体。

我们分析产业链的原因第一个是看清形式:寡头瓜分市场,产业链逐级分层,领域逐层细分。分析产业本质是在了解现在是什么样,以及未来什么样。

第二个找准定位:根据分析结果结合我是谁的问题,我要到哪里去,如果自身很强大那么你可以打造一个产业链生态,或把自己纳入一个产业链生态

第三个则是寻求突破:明确可以抓住以及如何抓住机会,并找到合适的切入点和突破口。所以看清形势找准定位解决了我们未来是什么样的问题,寻求突破则是解决了我们通过什么来达到未来哪个样子的问题。

产业链分析可以帮助我们看清形势,找准定位,最终实现突破,产业链分析主要会从四个维度去做,分别是产业链的层级分析、产业链中的风险分析、产业链中的竞品分析与产业链的趋势分析这四个维度。

1)产业链的层级分析

纵向分析:

纵向分析是指从底层生产到上层销售,从底层供应到上层需求的整个链条,因为产业链是有上下游关系的企业群体,具有不同环节,每个环节行驶不同的职能。

纵向分析主要分析:产业链整体的流程是什么(从产到销、从供到需)、整体流程经历了哪些环节,每个环节的关键节点是什么、产业链中每一个环节的上下游、上下游关系及边界分别是什么、每一个环节的上下游之间输入输出又是什么?

横向分析:

横向分析是指身处在统一层级产业链中的盟友或竞争对手。在横向分析的时候主要分析同一层级的企业是一个什么样的格局(垄断、混战、相互渗透或其他)、不同企业在本层级中占据的份额是多少?(市场份额、客户份额、供应商份额)。

通过横向与纵向分析产业链中层级关系、判断出总体格局,看清行业领域形势。

2)产业链中的风险分析

产业链层级分析相对于来说是处在明面上相对容易看到的,但是在产业链分析中我们也要看到更深层次的内容,包括产业链现状形成的原因及背后的风险,从而挖掘潜在的机会。

产业链形成的原因不外乎几种比如历史原因、技术原因、资本原因、政策原因。现状的成因表明了存在即合理,然而在合理中也存在风险,风险主要分四大类:商业模式变革、技术革新、用户流失、政策变化这四类,往往产业链因为风险而崩溃的案列不在少数,比如近期的K12教育领域。

因政策原因整个产业链出现新的变革,产业链崩溃不是灾难,而是一个有舍有得的过程,当一条产业链受到冲击以后,必然面对调整和重构,重构的结果往往体现在新产业链的形成、新的机会与蛋糕。比如外卖场景重塑后出现了跑腿、蜂鸟这类新模式。

理解产业链的现状成因及风险,是为了在产业链调整和重构中找到切入点和突破口。

3)产业链中的竞品分析

理论上来说,对企业产生威胁的主体,都是企业的竞争对手,其中明确的竞争对手大多有迹可循,找到企业定位以后,策略相对固定。

领先者:保持领先优势,维护行业壁垒,策略层面更多是维护自己领先优势建立品牌。

追随者:模仿与追随,降低行业壁垒。追求的是标准化从而降低成本,要的是效率。

淘汰者:面临危机,需要变革,追求则是利益最大化了。

而不容易看见蛮不讲理的竞争对手比如入侵者,他们往往带来大量的资金,构建新的商业模式,也舍得花钱,占领市场的份额的手段蛮不讲理,占领足够的市场份额之后,再用成熟的商业模式去完成变现。

替代者来说更不容易看见,毁灭更是突然的。比如我们线上支付,它冲击最大的是啥,是造假币的。

我们如何去找到哪些不容易看见的竞争对手?

第一类入侵者,这一类往往是产业链层级上下游关系,他们往往在一个环节中做到领先位置之后,商业模式逐步成熟后开始向其他层级渗透。

还有一类属于跨界入侵,比如某些大企业寻求业务突破,看中了某个领域和市场,便会展开入侵,这一类入侵者往往都是资金雄厚,技术领先,入侵是蛮不讲理。我们可以关注寡头的商业版图和战略规划,去发现一些蛛丝马迹。

针对替代者,由于跨度太大,潜在的替代者不太容易找到,但从以下几个层面也能看到一些痕迹,比如本行业本领市场是否还有空间、产业链是否有可以被优化的环节、此类环节最核心的痛点是什么,可能被什么模式替代或者被哪些技术解决,最新的科技公司,是否在寻求新的场景,此类场景是否可以抽象后,应用到本行业领域中?

在产业链中企业找到定位后,必须要明确自己的核心竞争力,根据核心竞争力,确定应对策略,一般来说企业核心竞争力主要会有几个层面:技术优势、价格优势、客户关系、核心供应商、流量优势、资金优势、政策优势。产业链竞品分析,主要是为了明确企业定位,找到竞争对手,分析企业核心竞争力。

细化的产品分析在这里不在阐述了,之前文章也有提到过,需要的小伙伴可以去看看,产品分析主要分析竞品的业务逻辑、产品结构、增长数据、运营动作、用户评价几个维度。

其次我们也需要关注竞品公司的早中期的驱动力,驱动力是什么为什么这些竞品公司能把产品运营成功,是什么驱动了成功(技术、渠道优势、客户资源),在做驱动分析的时候主要集中在早中期,在成熟期的时候驱动力相对于来说就比较综合了。

4)产业链趋势分析

分析产业链趋势更容易抓住到来的机会,预测产业链走向可以确定产品的设计策略,在趋势中寻找机会,趋势分析让我们去找突破口,让我们通过什么方式或方法去达到我们想要的样子,产业链发展会经过三个阶段,产业链初创阶段、产业链整合阶段、产业链细分阶段。

每个阶段对应的特征、目标、趋势演进和产品设计策略都是不一样的,当产业链趋势变化的时候会带来一些机会,比如企业业务开始纵向渗透、市场份额横向扩张渗透、领域的深耕与格局固化等等。

三、产业链痛点收集与机会点分析

我们分析产业链的层级关系、风险、竞品、趋势其实是为了能够在激烈的行业竞争之中找到我们的一席之地,接下来我们通过痛点收集与机会点的分析,产业链的动态变化其实对应的也是痛点的持续发酵和部分的老痛点不断被解决以及一些新痛点诞生的过程。

痛点和机会点分析是为了是告诉我们该如何去破局,也是为了让后续产品设计更加聚焦。

  • 痛点收集——核心如何寻找机会,整体运转不通畅的地方,就是机会诞生之处。
  • 看流程——流程不通畅,改善流程,可以取消或优化部分环节。
  • 看场景——矛盾诞生于场景之中,问题在最典型的场景里聚焦出现。
  • 看企业——企业管理与沟通的通病,是永远存在的,企业永远需要解决问题的工具。

产业链机会点分析:

  1. 我选择的行业整体业务流程是什么?
  2. 每个流程中有哪些关键节点,这些节点发生的场景是什么?
  3. 这些关键场景是否有可以被优化的空间,整体流程是否由被优化的空间?
  4. 上下游是否愿意为整个流程和场景的优化而付费?

机会点的选择,很大程度就会决定我们产品的定位,后续围绕机会点衍生出对应的产品设计方案,产品在选择不同机会点,本质也是产品策略设计。

常见的几种机会点解决策略,比如直接哪有问题就对这个问题提出对应解决方案,还有就是先解决基础问题,再逐级渗透等。

到这里我们再看看本文的核心:产品从0到1时,我们应该先去分析市场和产业链,去判断是不是还有机会,并结合自身资源判断我们可以抓住哪些机会,以及如何去抓住这些机会。最终通过商业模式画布得出我们的产品定位。这也是对应产品经理的工作职责评估产品机会和定义要开发的产品。

在最后想起了在互联网行业比较经典的一句话,站在风口,猪也能飞起来。但是很多猪是在风口的时候也不一定能飞起来,飞起来的猪一定是自身有翅膀的猪,归根结底还是产品本身是关键。

 

本文由 @技术差一般不说话  原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 评估产品机会阶段很关键,如果跳过此阶段,后续会有很大风险,后续可能需要推倒重来,费时费力做无用功。

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  2. 对于产品设计而言,找准产品定位确实是很重要的事情

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  3. 理解产业链的现状成因及风险,是为了在产业链调整和重构中找到切入点和突破口。

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  4. 如果不能找准定位,后续产品设计就会偏离市场方向,最终无法落地实施。

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