1周处理1000个需求?像麦肯锡女神一样优雅地评估优先级

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身边的朋友都知道,因为一些众所周知的原因,这周我的加班能力被提升到了新的境界:不光每天都能和技术帝们的下班时间完美匹配(技术帝们辛苦了),而且在公司的每一秒都在高速运转,生命仿佛变得更鲜活而有意义了哟(……禁止卖萌!)

总之,经过整整一周的折腾,如果再不梳理下工作,就变成白忙活了。这次,让我们不分国籍~不分种族~不分肤色~敞开心扉~促膝长谈~~~聊一聊需求优先级的问题。

互联网屌丝or麦肯锡女神?看着办吧

在这忙碌的一周里,有一个问题被放置到了非常关键的位置,那就是如何评估需求的优先级。

被压在各种各样的需求下是产品经理的常态,如何处理需求优先级往往也反映了一个产品经理的水准和能力。就像题目里说的,如果一周需要处理1000个需求,你该怎么办?老大们拍下来的要做吧?影响企业利润的要做吧?能提高工作效率的要做吧?还有自己那点小心思、想要优化的ABCDE,也要做吧?……如果顺着这个思路走下去,那么就很容易陷入到被需求牵着鼻子走的境地,打乱自己原有对产品的规划,更是会影响到整个团队的工作节奏。

(亲,你膝盖中箭了吗?)

然而,同样面对着繁重、复杂、多线程工作的某个物种,不仅凭借解决问题的能力赚得满盆满钵、驰名全球,更是总结出了一套科学且可复制的工作方法和管理经验,供更多行业的人类复用。这个物种生存的星球叫麦肯锡,这个物种分为两类,一类叫男神,一类叫女神。(……)

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好吧。我知道在这个重科技轻人文的年代,管理学被当做招摇撞骗,殿堂级的几家公司也越来越不好赚钱了。但就是面对这么实际的问题,只需要对工作方式做一点改变,可能就会帮助你走出现有的困境。如果你还想被需求折磨死,面如枯槁地加班,请点叉不送。如果你希望让需求更有条理,让工作更有效率,让每天晚上可以留点时间给自己,那么,看下去吧。

万能的四象限法则

说到底,需求的优先级是个时间管理的问题。如果我们有充裕的资源,无限的时间,那么只要确认可以接的需求,我们都可以做。然而往往现状是:没有资源,没有时间,N个需求压过来,每个都说自己最重要,每个都希望今天提需求明天就上线,这时候,就必须评估需求的优先级

《麦肯锡方法》和《麦肯锡思维》中都不断地提到,对项目管理和时间管理,非常有效的工作方式是四象限法则。根据事件的重要性和紧迫性为坐标轴,可以将所有事情区分放在四个象限:重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、不重要不紧急。对所有事件分类后,才可做更好地分析处理。

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当然,时间管理的四象限法则很多人都知道,只说到这里简直弱!爆!了!更为重要的是,麦肯锡在使用四象限法则之前,首先要做的是标准评估

四象限法则的两个坐标轴是重要性紧迫性。紧迫性和时间关联,比较好量化,而重要性则需要认真定义,树立标准。

2.1 有钱有势,不如有标准

什么叫重要?从互联网行业的普遍角度看,一个产品的需求重要性可以细化为以下几4个标准:

1)基础服务。越靠近基础服务的需求越重要。一方面,越基础的服务越靠近产品所满足的本质需求;另一方面,如果没有完善的基础服务,功能性的需求往往也无法实现。把产品比作一座塔,塔尖少盖基层,最多是矮一点,可如果不搭好基座,整个塔都有可能倒塌。

2)利润来源。比较共识的优先级取舍是,客户大于用户。如果某一个需求直接影响到公司的收益,当然会被放在高优先级。

3)战略支持。如果是公司层面的战略落地,需要业务线支持,能够支持公司决策、引起市场和舆论效益的,也会被判定为重要。

4)关联性强。最后一点,有可能一些需求在你看来一般重要,但该需求会牵扯到其他部门的重大功能,或是许多部门需要该需求支撑,成为了“牵一发而动全身”的那“一发”,那就需要调高这个需求的优先级。

2.2 四象限的处理方式

确认好现有需求的重要性和紧迫性,可以让他们排排坐到四象限的格子里去啦!

然后,看看该如何去解决这几类问题吧:

1)第一象限:重要且紧急。首要解决这类事情是毋庸质疑的了,但需要控制好的是该象限的需求数量。以你的重要性标杆为主,需求提出方的标杆为辅,如果本末倒置,就永远跳不出这个坑了。

2)第二象限:重要不紧急。对待这一类的需求,不建议立即开工。比“立即执行”更重要的,是反复评估,尽量确保产品方案的严谨性。等时机成熟,能拿出一个尽量完善的方案支持开发,高效完成,避免反复。

3)第三象限:不重要但紧急。这个类型简直太经常遇到了。“反正是小事顺手做了吧”、“我们很着急用这个功能,帮个忙嘛”……这个时候千万要把持住!不要随口答应!千万记得,再紧急,它也是不重要,既然不重要,就需要好好评估。最可怕的是因为需求提出方着急,自己也跟着急,结果没有想清楚就提了开发需求,最后产品方案也不完善、功能又不重要、还浪费了开发资源,最后出力不讨好。

那么如何处理这个象限的需求呢?

第一,和需求提出方对重要性和紧迫性认知的分歧,需要我们做出进一步的沟通,以判断是否仍然需要你的配合,是否可以转移到其他象限;

第二,如果对方确认仍需要向你提出需求,那就要考虑该需求和自己的其他项目是否有重叠,如果是可以一起开发支持,那就一并放到其他项目中;

第三,如果该需求确认需要你配合,又和其他项目无重叠,又很紧急,那么这时候需要和需求提出方确认下能够接受的时间期限,尽量争取自由度,即便需要临时支持,也要给现行的项目足够的缓冲。

4)第四象限:不重要不紧急。遇到这类的需求,就不要装好人了,该推掉就推掉吧。如果对需求的认知有歧义,那么就帮助需求提出方了解为什么是不重要又不紧急。总之,把你的精力放在其他需求上吧。

到这里,相信你那一大麻袋的需求已经有一个清晰的规划了。

反思比忙碌更重要

梳理完毕现有的需求并没有结束,比起执行,更重要的是反思。为什么会有这么多需求?为什么会有这么多重要的、或者不重要的需求?

仍然从四个象限来看:

1)第一象限:重要且紧急。

真的有这么多重要且紧急的需求吗?这一类的需求过多,只有两种可能:

第一种可能是没有准确评估重要性。A说重要就觉得重要,B说重要也觉得重要,到头来就是全都很重要。假设产品是一条船,产品经理是船长,每一个需求都是你装卸货物的码头,而产品的发展是你的航线。每一次停留,有可能让你的船更坚固、储备更足,也可能让你的船消耗储备、一无所获,而最糟糕的境地,则是你痴迷于一个个码头,最终却失去了到达终点的能力和方向。

第二种可能,是基础没有打好,才会有那么多紧急的事。以社交产品为例,根据节日策划活动、根据热点事件炒热社区话题、根据客户需求订制页面,这些都会成为重要且紧急的事的话,只能说明你的产品没有做好专题运营的功能。基础功能缺乏规划落实,才会导致每一个可以用基础功能满足的需求,都变得重要且紧急。

2)第二象限:重要不紧急。

进入到第二象限的这些需求,往往才是对产品本身最重要的需求。同时,这一部分需求做好,可以有效减少其他象限的需求。工作中常犯的错误是两种极端,一种是因为不紧急一拖再拖,另一种则是因为重要,没有想清楚就着急落地。比较合理的处理方式是,针对这类型的需求树立一个落实的周期。假设我们设定了一个月,如果有第一象限的需求进入,可以暂时调整优先级,暂停的这段时间里,一定要不断完善需求本身的严谨度和可行;如果一个月的期限将近,则必须协调资源落实,毕竟该象限的需求保证了产品自身的功能和品质。

3)第三象限:不重要但紧急。

这类的需求太多,会让人失去对产品的主动,更是对资源的极大浪费。那么如何能尽量避免这类的需求?与时间管理不同,该象限的需求大多不是自发,而是他人发起的,起因往往是双发的出发点和利益点不同。为了避免这类棘手的问题,平时就要树立好自己的工作风格和职业原则,哪些可以做,哪些绝不可以做,亮出底线,即便评估后真的觉得不能做,也有理有据。另外,如果不能帮对方实现需求,也可以帮对方想出其他的解决方式。如果同一个需求,他认为很重要而你认为不重要,那么说明你们的利益相关性较弱,必定有利益相关性较强的第三方可以选择。总之,不要让这部分需求侵蚀掉你的资源和精力。

4)第四象限:不重要不紧急。

在工作中真的有需求会进入到这一象限吗?如果你一时犹豫没好意思回绝,那请培养自己的果敢;如果你对需求做错了评估,那请提升自己的专业度;如果你三心二意轻易承诺,那请校正工作态度和责任心。总之,时间浪费在第三象限就很可怕了,不要堕落到第四象限了。

?或许还没有结束

当然,用了这些方法你也未必能把所有需求规划得当,现实里总有那些坑爹的需求等你掉坑,让你恨不得把它们全部上交国。但方法的好处在于,当你面对堆积如山的需求,不再抓狂,分得清哪些可以做,哪些不能做,哪些是坑,就已经成功一半了。我这寥寥的几千字,就算没有白费。

如果你有更好的招数,可以告诉我;

如果你真的要我1周内处理1000个需求,我只能说:

chenqie

#专栏作家#

莔莔有神(微信公众号:破壳,pokeclub),人人都是产品经理专栏作家,新晋产品喵,将细腻的人文视角和严谨的产品逻辑相结合,探讨互联网产品和工作的方方面面。曾经是面霸,承接职业咨询。

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评论( 2

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  1. 然并卵

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  2. 一般!有一些说的不太透彻。例如:那么说明你们的利益相关性较弱,必定有利益相关性较强的第三方可以选择。
    这个没有说什么叫利益相关性,什么叫选择第三方

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