外包项目管理五点经验分享

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目前本人在做外包项目,负责产品和项目两方面工作。总的来说,外包项目的产品更偏向于项目管理,但内心对于产品的追求始终在。也没有过太多项目管理的经验,只能从个人出发,说一说自己对项目管理的一些粗俗的见解。

本次经验分享主要有以下五个方面:

  1. 结果导向
  2. 要事第一,明确核心需求,制订里程碑计划,
  3. 加强沟通,保证需求与实际开发结果一致
  4. 与项目成员保持良好关系
  5. 随机应变,风险前置

一、结果导向

对于外包项目来说,所要的结果只有一个就是按时上线,但这里需要给自己加个要求,要保证质量按时上线。大部分人对于外包项目听起来都会有一种不屑的感觉,认为做外包的只注重钱从不在乎质量。其实不然,很多做外包项目都知道,如果你做出一个垃圾产品出来,你们整个团队可能就凉凉一阵了。

产品经理目标可大致有两个,前期,找到用户的实际的核心需求。后期,保证项目质量按时上线;项目经理则是以项目上线为最终目的。

作为你的老板想要的结果也大致有两个:

第一,成本,项目投入的人力是多少,周期多长;

第二,项目最终是否按时保质保量完成上线。

老板要根据第一点确认这个项目到底是赚钱还是赔钱,要用第二点来保障能与客户保持良好的合作关系。对于做外包项目的公司这两点尤其重要,所以产品也要注意好着两点。

二、明确核心需求,制订里程碑计划。

首先,找准核心需求,逐步完善细节。确认需求阶段,从核心需求出发。保证产品没有偏离客户的真实需求,这一点我认为是一个产品的根本。核心需求一旦确认,细节方面便可以逐渐完善,甚至在开发阶段进行完善都可以。

其次,制定阶段计划。在与开发确认完工作量之后,根据功能清单和接口清单,制定开发计划。按照功能模块,制定相应的阶段计划,无论是前端还是服务端必须保持同步。

这里说的同步是:在阶段计划的完成截止时间,必须保证前端和服务端这一阶段工作已经全部完成。

可能服务端快的话已经进行下一阶段开发了,那么测试和验收人员这时候可以进行这部分工作验收。发现了问题一定要指出来提bug,让开发在下一阶段工作进行的同时完成这些bug修改,让开发对自己做出的东西负责。

三、加强沟通,保证需求与实际开发结果一致

加强沟通主要有三个方面:

首先,要与客户进行充分的交流。需求确认阶段,确定核心需求,逐步完善细节,一定要不厌其烦。不然到了开发阶段,客户突然说,这个非常重要的需求你怎么没有加上。如果这个功能比较复杂,那么这时调整一定会对整个开发过程产生巨大影响。

第二,与设计开发和测试做好沟通,首先是产品和设计的沟通,所有的需求变更要先和设计进行确认,保证设计稿的正确,然后,产品设计内部确认之后,通知开发和测试人员,可以是在QQ群通知。

第三,与领导加强沟通,学会借助外力。有时候,客户会突然加一些需求,但你没有足够的人手。这时候你不能直接答应,而是需要找领导说明情况,争取资源,是调配人手还是拒绝有你老板决定。

四、与项目成员保持良好关系

这一点十分重要:在产品方案确认的过程中甚至是开发过程中,可能会出现争执,甚至争吵,但一定不要恶意人身攻击。其实一个项目中的成员就像一家人,大家有着共同的目标,并为之努力付出。

来到南方之后,我深感南北差异巨大(后来明白是自己不会察言观色);南方的人呢,更含蓄,不会当面表现对你的不满,而我则是当面硬钢,结果可想而知。短短一个月,我基本上和设计开发测试吵了一遍,也被三个老大轮番训话。

你可以明显感觉到他们在疏远你,我就是;不过我确实反思了,也做了调整,目前和项目组的同事也都成为了好朋友。

与并肩作战的同事保持良好关系很重要。

五、随机应变,风险前置

随机应变,没有一层不变的开发计划,这应该是互联网产品行业的共识。面对需求的变更,如何做好调整保证项目正常上线,是产品和项目经理必须要考虑的问题。

如何降低需求变更所带来的影响总的主要有三点:

  1. 制订开发计划的时候预留出一定的时间;
  2. 需求变更按优先级与客户确认,需要延长开发时间的与客户提前说明,是延长项目开发时间还是暂时不做与客户商量明确。
  3. 对于人手不够完成变更需求的时候,与领导沟通,说明情况,协调资源。

风险前置,我亲眼见证过这样的情况,在进行一个项目的时候,前期就是一直的开发,开发,开发。测试期就拼命地改bug和开发,开发拼命的加班填坑,眼见要上线,回头一看还有300多bug,只能和客户商量延期,结果可想而知。

造成这种情况的主要原因是测试与开发过程的完全分离。把测试放到最后进行,虽然留给测试和修改bug时间超过两周,但往往是做了两周发现各种坑没填,开发并没有真正完成全部工作,结果就是测试时间变成了开发时间。

对此,我想说,要保证项目按时上线,测试验收必须要尽早加入进来。把修改bug的事情放在整个开发过程中进行,保持整个项目开发过程的紧张度,对于周期比较长的项目,开发人员很容易出现懈怠的情绪,作为产品和项目要给开发一定的紧张感。

最后,说了这么多,可能自己见解也是十分片面,关于项目管理和产品我确实还有很多路要走,还好路上有着大批的志同道合的兄弟姐妹们。望兄弟姐妹们共勉,一同努力,在产品的道路上越走越远。

 

本文由 @王想 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议。

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评论
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  1. 北方人那个深有体会,评审会上吵来吵去都不会影响私下一丁点感情。
    另外看到最后,想问怎么把测试介入到开发过程中?没写完咋测啊。我能想到的解决办法就是前期详细测试用例,测试用例需要多方,产品,开发甚至业务方一起评审,会省的开发踩很多坑,也能避免开发过程中的一点需求变更。

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    1. 按照大的功能模块制定里程碑计划,对里程碑计划主流程进行分阶段测试。比如后台商品管理和分类管理作为一个里程碑,等开发进度完成之后,那么对应的商品新增,编辑,删除与分类绑定,商品上下架,排序等可以着手测试,涉及未完成的功能部分可以暂时不测试。
      总的来说,所谓的里程碑测试就是对功能模块的主流程进行验收,需要制定合理的开发计划,根据开发计划安排好里程碑计划。后续的系统测试,也就是各个里程碑计划的功能模块联动测试,查漏补缺,测试细节,也就会比较轻松,更容易控制项目进度。

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  2. 不知道是不是专业回答,先收藏再说。

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    1. 谢谢支持

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  3. 300多bug在北京的时候见的。

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