项目复盘:做好项目中的流程管理

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流程管理不仅能够增强项目可控性,还能够对进度进行及时跟踪,这对于项目和团队来说都至关重要。

最近公司在研发一个大数据+人工智能的新产品,我有幸参与整个项目从零到一的过程,因为公司资源不足,所以我作为产品经理,我不仅负责产品经理相关的工作,同时也负责这整个项目的项目管理。

因为是第一次担任纯互联网项目的项目管理,经验明显不足,所以,在中间出现了很多问题,现在这里进行总结,希望对即参与产品研发又对项目进度负责的产品人有帮助。

项目相关背景

  1. 项目人员组成:前端2人,后端1人、大数据1人、设计1人、产品经理1人,人工智能技术由某学院研究室提供,功能调用由大数据工程师担任,同时大数据担任技术架构;运维工作由后台担任;项目管理由产品担任;测试工作也由产品担任;
  2. 项目资源:一套正式环境,一套测试环境;大数据服务由某云提供(包含集群和es);人工智能服务由某学院研究室提供;

​曾经的状况:

用一个字总结,就是乱。

因为乱导致的项目跟踪很费劲、前后端及整个生产先需求遗漏,而且团队的各成员都感觉很忙,但是出工不出活,也就是没有效果出来;还有一个最严重的是,进度严重延后,前端有一个小任务延期两周,目前后端延期2周。

破局过程

有一天晚上,我想第二天想去对外演示某一功能,需要把一个细节功能进行优化,就跟前端说:“这个功能今天晚上必须完成,完成才下班。我记得当时我是带着情绪说这句话的,所以在晚上回去的路上,那个前端,他是我招进公司的,就跟我来说:“我今天晚上说话的方式不对”。我欣然的接受了他的批评。

晚上到了家里,我就在想,我为什么会有情绪?经过反思:是因为整个项目在失控的状态,但是我又不能撸起袖子去敲代码(虽然我之前是做技术的,敲代码的),心里很烦,所以会说出那样的话。而且我知道,咱们这个项目肯定是存在问题的,但是我确没有找出办法在哪里?

在每天晚上我有一个习惯,就是在睡觉之前,我会抽出至少半个小时来学习,那段时间我在学《宁向东的管理学课》,刚好宁老师讲到关于领导力那个章节,在他那天的文章里,就提到了一个工作流的概念,我瞬间大悟。我就仔细的去想,我们这个团队目前的工作流程。

当前的工作流程是:

对项目管理中流程管理的总结

这里面有2个问题:

  1. 前端做完的任务,无人跟踪,无人验收,同时,前端完成的任务也不会给产品一个反馈;以至于最后留下一张长达100多项 的清单表;
  2. 由于环境的差异,前端在调试的的过程中,一个问题修改好了,在本地测没问题,但是由于没有放置正式测试环境测试,所以,出现过前端放置正式环境导致之前所有页面乱码的情况;

第二天,我就把前端两个和设计出来开会,对前端工作进行了以下四点优化:

  1. 把设计这个角色拉入页面验收的过程中来。流程调整为:前端页面做出来后,设计必须保证静态页面和设计图至少要95%像,才能算任务完毕,设计对这个结果负责。
  2. 产品经理负责对正式环境静态页面结果及功能审核,对最终结果负责。
  3. 前端静态页面验收流程为规范为:前端在测试环境测好,放置服务器上,由设计验收过后,再由产品签字,这项任务才算结束。
  4. 整个过程都必须要有文档记录在案。

流程如下:

对项目管理中流程管理的总结

本次流程优化遵循一个原则:保证每个节点的产出是可跟踪及可用的

破局结果

  1. 对产品:工作量降低,工作效率提高,从之前眉毛胡子一把抓的状态,变成仅仅有条。
  2. 对项目管理:凡事有记录,增加了项目的可控性,对进度的跟踪更具体。
  3. 对前端:工作效率得到提升,不会出现四处救火的状况。
  4. 目前还存在的问题是:后端及大数据的工作流程管理规范化,正在推进。(这段时间我我在恶补关于后端相关的东西,请教身边很多后端朋友)。

破局总结

加深了我对“工作流”的理解,一个好的流程,能保证结果更好的产出,让项目更高效。​

另外本次项目中对“什么是一个好的产品经理”的思考:什么是好的产品经理?

1. 追求极致用户体验:不光是画好原型图,理解用户需求就够了,而是要会运用好公司的所有资源,把一个原本只能做成70分的产品通过你的专业能力,把它的用户体验变成130分,实现单点突破,快速的推向市场。

2. 需要懂技术,这里指的懂技术,不是要像前端、后端、大数据工程师去用代码实现某个功能,而是要具备一个思考模型,黑盒模型;

对项目管理中流程管理的总结

具体怎么理解,举个例子,我们这次项目中所用到的NLP技术怎么理解,就是我有一段文本数据,通过你NLP技术这个黑盒,能输出文本的摘要,能输出这里面的包含那些名词、地名,能自动把这段文本进行分类等。

如图:

对项目管理中流程管理的总结

但还有,一个很重要的,我们要清楚这个技术的极限在哪里,就比如NLP技术目前还不能像人一样做好总结。

3. 需要会协作,这里的管理就是要会和一群人协作,甚至带领这一群人,共同达成目标。

本文总结

  1. 好的流程管理能让团队工作更高效。
  2. 一个产品经理的三项重要能力:对用户体验的极致追求、懂技术、会协作。

 

本文由 @贤锋_Blue 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 学习了

    请问 宁向东的管理学课 是不是在得到的,好像有印象。

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    1. 是在得到的 :oops:

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  2. 666

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  3. 我们团队现在也面临混乱的局面。人员配置:一个IOS开发(主管),一个安卓开发,两个后台兼运维(主管的朋友),一个全栈(主管的朋友),一个测试,一个UI,一个产品(鄙人)。但是IOS开发从毕业就在家做外包,幸运的碰到我们老板,被任命为开发主管。但他本人其实不会项目管理,也没有项目进度安排。产品从需求到现在的开发阶段,已经历时2个月了,这期间还花钱让他三个外包朋友帮我们做一部分产品,但是外包也没有按时完成任务,至今产品的主要功能都没有通。作为产品经理,我很想破掉此局,可是我们又有项目经理,请问我该如何出手呢?

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    1. 一点点个人之见吧。1.明确你的职责是产品经理,而且你们有项目经理也有项目主管,所以你直接插手整顿等于越权,这点不好办。2.但是作为产品你也有排期、业务验收、产品跟踪汇报等相关职责,你交付产品文档的时候一定会问开发评估后要一个开发计划,如果超过期限,开发也需要给出正当原因对不对,没有正当原因就是开发失职,应该有对应的措施应对(处罚机制)。3.如果开发无故延迟进度,那么和你们的项目经理、主管沟通吧,就算没有专业的项目管理经验,做事的基本流程还是要有的吧。总而言之,先让你们的项目经理、主管制定最基本的项目管理流程及项目计划吧

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    2. 我们的开发主管就是项目经理,你说的这一系列流程我一提,他就推那是大公司的东西,我问一下进度什么,都不给正面回答,只叫我尽管测试尽管提bug,叫我先不要做v1.1需求,去测试,没有bug他们都不知道要做什么,有意无意提醒我他在管理开发。 感觉他还是用自己在做外包的那一套方式。

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    3. 这里有四个问题想跟您确认下:
      第一、咱们目前项目排期做了没有,如果做了?具体是怎么样?现在延期情况是怎么样?
      第二、咱们目前的工作流程是什么样子的?ios/安卓/后台/全栈/测试/产品/ui是如何协同的?
      第三、咱们目前对产品进度负责的人是谁?领导层有没有明确责任人?
      第四、团队内部是否有分派系的现状?

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    4. 第一、项目排期算是有的。有几个时间节点,主体功能贯通、上线、开始测试。之前答应投资人会准时上线,所以在主体功能还没通的情况下,为了上线而上线。离主体功能贯通延迟有10天。老板不得不放弃原计划,不推广了。
      第二、还在做v1.0,没有流程,开发主管就认为什么都不要管,尽管提bug就行,他们慢慢改,bug改完产品就做完了。8个人都在一个办公室,有事就直接说话。开发主管很抵触流程,觉得大公司才有流程。
      第三、产品进度负责人应该是开发主管。老板不懂互联网产品开发,有事就找他。
      第四、派系还不算有,只是开发主管和我有点过节,不知道哪里得罪他,从我进公司就看不惯我,连其他开发都看出来了。他几次扬言要揍我,有一次差点真动手,后来只是狠狠踢我的椅子。
      我和公司好多员工私下聊过,大家一致认为如今的现状除了因为是时间紧,主要还是没有好的团队领导管理项目,胡乱答应老板可以上线推广,导致老板自信过度,钱快花完了,却没有实现预期的效果。

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    5. 根据你的信息(虽然里面还有很多未知的因素),我觉得你可以做以下三件事情:
      1. 跟boss讲清楚你的担忧,及问题严重性,并推动明确谁对项目的进度负责,并让团队成员知晓;如果明确了是ios主管,那就好办了,如果老板明确你对项目负责,这个概率有点小,但是真这样做了,你必须得的明确授权。
      2. 你要想办法解决你和主管的矛盾,最起码要能做到是在工作上不跟你过不去;如果不解决的话,你们后面还会有冲突,在这个过程中你很容易被架空。而且他作为开发,在参与技术开发的同时,他是很难建立全局观的。
      3. 你需要梳理流程、参与流程、控制结果;
      如何梳理:
      首先大流程应该是pm—ui—dev—test—pm—golive吧?
      其次开发与测试流程应该为先跑通整理的功能,然后再测试;
      用到小模块上应该也是先保证功能跑通,然后再测试。
      Debug流程应该是测试提出bug清单,然后再由dev修改,dev改完后,test通过后,然后再由产品进行模块验收。
      如何参与:
      作为产品经理你应该对页面的功能和效果负责,最后环节的产品功能和效果一定要由你验收,当你每个模块验收通过后,整个产品才可以golive(如果主管室进度负责人,你参与环节了,你可以影响进度,如果你是进度负责人,那也好办了,你就有权力去推行这个事情),而且也可以保证你们产品的输出品质。
      控制结果:因为你参与了流程,每个流程节点产出的小结果是可用的,然后各个小结果组合起来是没问题的。关于目标控制,我 下周会专门出一篇文章出来,有时间可以关注下。 :smile:

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    6. 非常感谢你的建议 ;-)
      我自己有些地方做的不够好,身为产品经理,我和老板沟通也比较少,以后还是要和老板多沟通沟通。 和主管的矛盾,我现在还不知道怎么解决,因为我还不知道什么 原因导致他针对我,我猜想是和收入及经济情况有关,他几次说话酸溜溜的。好在,和其他团队成员工作沟通都没有问题也没有分歧,大家都比较尊重我。
      流程我非常熟,就是现在推进流程比较困难。创业公司的特殊性。
      我很期待你的后续文章!!!!

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    7. 我认为,针对你这个情况想要破局只能从产品思路和沟通管理上面改变:第一,我们能看出来,外包人员实际上是一直在帮你们在开发,他虽然不懂项目管理,但是项目管理涉及到开发无非是进度管理,其余的代码质量他们开发自己管控。 这种小作坊式的项目建议沟通采用最直接的面谈,团队建设绝对不能忽略。 第二,从产品角度,要将项目彻底简化为最小可工作模型,功能模块要划分的非常细致,如果你们有项目经理,那就直接沟通项目经理,和团队站在同一战壕,将被动化为主动。 删需求,删需求,删需求。 UI要自己确认。 需求要简单直接,模块化的验收和组装。

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    8. 模块化验收,我也有打算下个版本这么做。 可能是我沟通还存在问题,这个项目经理,几次沟通都是不欢而散。 项目经理认为他是老大,管我们所有人。我们原来公司的经验流程什么的在他眼里都不适合现在的小公司。 可是我们现在5个开发1个测试1个UI1个产品,也不算小团队了。 大公司分配任务也就这样的配置,有的可能人员配置还没这么多。

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  4. 进度的把控很重要,特别是验收标准要提前定好,有一个明确的目标,让每个人能自管理,该发火的时候就要表达出来。

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  5. 感谢分享,很有帮助

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  6. 有计划,有输入,有输出

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