善用“加减乘除”算法,做好产品战略规划

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做出一款好产品,不仅仅做好产品本身的开发设计工作,还要用长远的眼光观察市场以及竞争者的变化。在产品的战略规划上做好准备,才能事半功倍,让产品达到理想化状态。

笔者在一家小米生态链企业做产品负责人,经手多款产品,研发投入动辄几百上千万,耗时至少大半年。笔者知道,产品的一次贸然出战,可能葬送整个公司。深感只有战略规划方面做足功课,才能相对地降低风险。

商场如战场,《孙子兵法》中也强调战前一定要“算”充分:

“夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!”

这里的“算”不是“算计”、奇谋诡计,而是“计算”——充分调查,理性评估能不能打、怎么打、胜算几何。

《孙子兵法》中有“五事七计”的战前评估“算法”,而今天要分享的也是一套我关于做产品战略规划的“算法”总结。

这套方法首先有个优点就是“好记”:

  • 加减法(观外):柿子要先找小的捏,合计资源总量,选择合适的赛道。
  • 乘除法(观内):知己比知彼更难,找出最最佳的资源分配方式。
  • 次方(观未来):作为这里最难一句说清的算法,允许我先卖个乖,暂不给出核心主旨。感兴趣的读者请坚持到最后,或直接跳到压轴部分。

总之即,从内部、外部、未来三方面,立体评估产品战略。

一、加减法(观外)

大家都知道“柿子要找软的捏”,但我觉得柿子更要先找小的捏,毕竟瘦死的骆驼比马大,这点时常被人忽略。我遇到很多项目都是上来就SWOT分析优势、劣势、机遇、威胁,确实看到了对手的弱点,但忽视了体量。

小时候看过一则寓言——老鼠可以钻进大象的鼻子里战胜大象,后来发现只可能存在于故事中。现实是不服就干的“平头哥”其实经常死得很惨。(各种死法请自行搜索)

开打之前,务必先比比大小:

  • 兵马孰众:比谁人多;
  • 粮草孰丰:比谁有钱。

据说任正非1999年在华为北研所视察,嫌人少,就跟所长刘平说“我叫你招你就招。没事做,招人来洗沙子也可以。”可见任总20年前就开始要求“积极储备兵力”了

。华为如今超过18万名员工,加上极强的组织能力与资源优势,发力任何市场都会让对手感到压力。前不久就看到不止一个朋友在说——试用了华为云,不论功能强大性还是价格都很有竞争力,远超预期,大家都没想到华为在云市场追赶地这么快。

有体量,华为在云服务市场可以面对 BAT 也不怵。换个角度看,中小团队更是要正视目标市场内玩家的资源规模。

除了正面对手,还要警惕暂未入场但很可能入场的玩家

我一个朋友的公司,17年开始做一款大屏+智能语音控制的家用产品。因为是创业项目,所以人力还不充裕,删减了一些最初设想的功能。到 了18 年初终于进行了小批量试产,其实产品完成度相对团队资源已经很不错。

可就在18年3月26日,百度发布了国内首款带屏智能音箱“小度在家”。据说李彦宏亲自砍掉1000元,最终定价599。尝试通过给智能音箱加上大屏,并大幅补贴产品销售,来追赶当时在这个方向上的先行者小爱音箱和天猫精灵。

朋友公司的产品完成度相比“小度在家”还是差了不少,自身成本都不止599,原计划定价千元以上。当时我看到百度这条报道,就觉得朋友的项目凶多吉少。结果没多久,听到他们取消项目的消息.虽然一伙人一年多的辛苦付出暂时无法问世,但确实已是最好的选择了。再往后想必大家都知道了,阿里、小米纷纷入场,带屏智能音箱市场很快就成了巨头的角斗场。

所以,竞争力分析框架“波特五力模型”强调:不但要提前预计其它领域可能入场的竞争对手,还提醒要注意那些可以无意中就把市场颠覆的事。例如“技术革命”,当智能手机蓬勃发展之时,MP3、录音笔、数码相机等市场都在快速萎缩。

创业团队很难找到比自己小的对手怎么办?

(1)切分战场,细分品类:打不下县城,就先打村镇。毕竟伤其五指不如断其一指,一层层细分市场,寻找切入点。(关于升降维定位的思考总结,会另外专门撰文探讨)

(2)找不到小柿子再找软柿子,寻找防守薄弱处,加强优势点。如果能以石击卵,哪怕是鸵鸟蛋也可以一试。

如何合理分配资源,形成坚硬的弹头击穿市场软肋,就是接下来要聊的“乘除法”问题。

二、乘除法(观内)

圈定战场,划定资源投入后,就看资源如何最优分配。首先列出工作链,因为链条上各部分是环环相扣,所以是乘除关系生成结果。例如硬件产品的基本投入公式:

项目成果 = 产品研发 x 供应链 x 市场营销

假设资源总量是10份,就要看这10份如何分配到各个领域,以获得理想“乘果”。

使用这个公式需要注意:

(1)不能有不及格项:乘法公式如果某项小于1,会直接大幅缩小整体成果;这表示不论如何分配,每个领域都不能低