需求评审会后,产品经理的工作有哪些?

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开需求评审会后,需求评审达成一致,进入研发阶段。没有需求设计的产品应该充当什么角色、干些什么呢?

目录:

一、需求评审后所处阶段

首先一个小产品功能落地到使用共四个阶段:采集需求——分析需求、设计需求——研发期——运营使用期(然后从采集需求开始循环);而需求评审所处分析分析需求、设计需求阶段。

需求评审会后,我们处于分析需求、设计需求阶段,阶段向研发期过渡,那么在研发期作为产品应该做些什么呢?

二、需求评审需要做些什么呢?

1. 总述

具体共四个大步骤:完成需求评审会待解决问题、跟进项目、准备项目上线、项目上线步骤,详见下面。

2. 详细

2.1 完成需求评审会待解决问题

需求评审会,对于产品经理,是讲述自己的需求原因和实现的主要步骤、逻辑;对于技术、测试,是评定、审核需求是否有必要做、以及实现方案是否有漏洞的会议。

  • 在这个阶段有可能产品的需求,因为想法不合理、开发等资源达不到被毙掉(当然这个问题,可以通过事前私下沟通避免)。
  • 如果需求没形成闭环,遗留问题过多;需要产品重新完善逻辑,然后进行二次需求评审。
  • 如果资源到位,产品基本逻辑能走通,会对产品逻辑、实现的方法、各种正常异常各种情况下的逻辑和实现可能性、实现成本进行讨论。

ps:私下沟通很重要,私下沟通可以解决很多问题:

对于产品,可通过私下讨论知道自己的想法是否合理、缺失的问题、以及各种实现成本,从而做到心中有数;对于技术、测试等同学,增强他们的项目参与感,并且让他们有所了解,及时提出问题进行沟通。

最终,有一个大圆满结局,不至于把产品需求评审会开成产品需求批斗会。不过私下讨论沟通也是大体上,仅限于各端,各端一起实现这个功能,还是有些需要统一开会解决。

需求评审完,把遗留问题要进一步确认、解决,而后同步给各方。要注意及时同步,以及参与人员的周知;可用发集体邮件的方式和在公共群里@所有人的方法通知,并且要得到大家的回复确认。

2.2 跟进项目

2.2.1 制定项目计划和排期

制定项目计划和排期,是为了功能需求按时按需的完成,主要考验项目管理能力。在项目不能完成时,要及时预警并采取有效解决方案。

2.2.1.1 排期关键点

明确项目总计划、制定关键节点(时间和人)

2.2.1.2 排期注意点

确定总目标,进行子目标拆分,注意拆分到足够细,以便把任务量化到人。

注意多端和上下游的问题。特别是一些需要调取外部配合的数据,需要及时的准备协调好资源。

2.2.1.3 排期通用模版

个人模版:以下是平常工作中用到的简单模版,主要给产品自己看,供参考。现在也有很多专业的排期管理平台可用。

注意:其实,明确排期关键点、注意排期要点最重要,把控进度,让需求功能准时上线最重要。不要陷入排期管理的呈现细节,注重了形式,而忽视了结果。排期的呈现形式表格,只是辅助。

2.2.2 其他需要推进的需求

需求评审会后,还有些流程,需要产品经理参与和推进,项目参与角色有:设计、测试、开发、产品。主要任务有:设计评审、测试评审、开发联调、验收(测试验收、产品验收)。

2.2.2.1 设计

前期:原型交付,进行设计——(设计比稿,进行细化)——验收设计——进行设计、切图

后期:在最后验收阶段,需设计走查是否符合规范。

补充:如果是大型迭代,会有多个设计参与,出具多种方案。

2.2.2.2 测试

根据需求文档,测试会出具测试用例,并开测试用例评审会。

参与人员:包括开发、测试、产品,然后进行细节的补充、修改。

开完测试需求评审会可做的:并将测试用例给开发,让他们知道测试要点,并可进行一些简单自测。

2.2.2.3 开发

A 开发遇到问题类型

主要分为开发中遇到问题、快开发完成时遇到问题。

B 开发中遇到问题和解决方法

开发中遇到问题,可能是开发过程中发现不能按计划完成;主要是排期过短、人员过少。最直接的是向老板提出,增加时间和人员;若时间、人员不可解决,那么就是砍需求功能了。

C 快开发完成时遇到问题和解决方法

对于快开发功能,测试会进行验收。测试汇总所有bug,bug类型为:开发自己编码出的bug、未实现的排期功能。需要产品、开发、测试一起协商,并对本次所有细节需求功能进行确认。

如没问题,产品注意及时了解进度即可。如有问题,产品能自己把控,排出必解的bug;如不能解决(重大延期等,注意及时向老板预警,寻求资源帮助)。

2.2.2.4 产品

A 怎么跟进项目,有哪些标准?

及时跟进进度,大迭代、多个功能进行开发时,及时安装开发包,及时体验,如有错误及时更改。

当领导问起时,能清楚说清节点,。

B 需求更改,各方扯皮怎么办?

进行功能项目中途,难免会遇到需求上错误缺失的小问题、开发对于一些实现上有扯皮。

产品私下调研,给出解决方法——拉涉及所有端的开发集体讨论可行性,如不可再集体讨论出结果——做出取舍后,同步给所有人(开发、测试)结果;以邮件或者群同步的方式——并更新需求文档

C 有哪些需要沟通注意的?

及时给出解决回馈,如不能立即解决,也要给出解决的时间节点并告知相关人员。

2.3 准备项目上线

产品除了设计产品功能,还需从0到1推动产品需求实现,开发完成后,产品需参与到产品上线的全流程中,并推动全流程的进行。那么产品上线全流程是怎样呢?

2.3.1 产品上线发版的全流程?

一个产品正式上线,流程上,需开发提交正式包 → 供测试同学测试封板、供安全审核团队审核(若是新品流程,还需申请新app申请等,此处不再展开)→ 测试对于封板包,发测试测试结果邮件;安审对于封板包,发通过邮件 → 产品对于测试封板包,发产品确认上线邮件

完成这个流程,才算能对外正式上线发布此版本。(具体公司可能上线流程不同,但基本遵循此步骤)

2.3.2 产品验收产品功能的主要内容?

测试验收完成,还需产品验收,产品验收主要包括:主流程、分支流程、逆向流程、重大关键节点。

to c 产品可参考xiaopiu网站的产品自查手册,网址为https://www.xiaopiu.com/h5/byId?type=project&id=5ce262e596541012dae2aec4&isprd=true

2.4 项目上线

2.4.1 对自己,需进行复盘

一个有经验的产品,肯定踩过非常多的坑;但是踩过很多坑的产品,不一定会成为有经验的产品,重点在于总结复盘。那么总结复盘的意义是什么?怎么总结复盘呢?

2.4.1.1 总结复盘的意义?

复盘对于自己最直接的好处,对于失败的项目,找到原因改正错误,避免犯同样的错误,下次更好的完成项目;对于成功的项目,找到可复制方法即找到规律,固化流程和做法、从“蒙着打”到“瞄准打”;并且要从失败和成功项目中,努力发现新的知识和思路。

2.4.1.2 复盘的方法?

复盘共四个步骤:回顾目标,评估结果,分析原因,总结规律。

具体方法:尽量量化结果;精简语言

呈现形式:看汇报对象,如果给自己,建议电子版脑图、word等,自己习惯,方便、快捷、便于日后查询既可;如果给领导,可用ppt展示。

如果想更多了解,推荐参考书籍:《复盘:对过去的事情做思维演练》

复盘才可以更好的让人成长,变成有经验的产品。

2.4.2 对他人,收集意见

2.4.2.1 收集意见对象?

公司内部人员;外部行业人员

2.4.2.2 向公司内部人员收集什么?

to c 主要看此版本发布情况后,用户对此的反馈。代表用户的公司内部人员的反馈,主要是运营、市场、销售等最接近一线用户的同事——他们最能了解用户的想法。但要注意数据样本选取,对照组的正确;并看大多数用户的想法。

此处收集意见的目的,根本是为了用户增长,推荐参考书籍:《我不是产品经理:移动互联网商业模式下的用户增长》。

2.4.2.3 向外部行业人员收集什么?

一个功能,有的时候具有重要的意义,比如代表app调性、具有某个战略意义,所以可以看外部行业人员对于此功能的反馈。反馈包括公开的意见建议和他们负责的竞品功能是否因此有改进。

完成对自己进行复盘、对他人收集意见,才能算是一个项目功能完整做完。当做完后,又进入了第一步采集需求。

三、附录

1. 通用模版表格参考

2. 推荐书籍

①to c产品自查:xiaopiu网站的产品自查手册,网址为https://www.xiaopiu.com/h5/byId?type=project&id=5ce262e596541012dae2aec4&isprd=true

②复盘:《复盘:对过去的事情做思维演练》

③数据分析、用户增长:《我不是产品经理:移动互联网商业模式下的用户增长》。

 

作者:董小圆;公众号:dy1820268

本文由 @董小圆 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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