如何构建以结果为导向的产品经理能力模型?

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一个优秀的产品经理应该以结果为衡量导向。那么如何构建以结果为导向的能力模型呢,什么样的能力会构成结果之间的差值呢?这篇文章会给你答案。

一个优秀的产品经理应该具备什么素质?应该具备什么能力模型?不同阶段的产品经理之间有什么差异?不同水平的产品经理带来多大的差距?

这些问题无论是产品经理的协作方、公司的CEO or 产品经理本身可能都有这样的疑问。

而作为一个有future的产品经理,需要有个明确的、可以进阶的职业发展路径。

这里不是指初级产品经理、中级产品经理、高级产品经理、产品总监、产品VP。这些只是在进阶路上的title,并且产品经理的发展路径也不止一条。

最关键的是知道产品经理的价值在哪里,不同产品经理的差值在哪里,你也需要传递你的价值。

怎么衡量一个产品经理的价值?就是结果。没有结果,其他什么都不是。

有人说B端产品的结果比较难衡量,从产品产出到销售到用户使用起来需要比较久的周期。这里我提出否定意见,不以结果衡量,不能实现有效激励,也不能优胜劣汰,何来卓越的team。

任何事情都可以以结果为导向,只是这个结果需要拆解和明确,并给出达成这些结果的能力模型。

以结果为导向的产品经理能力模型

一、那么产品经理的结果包括哪些方面呢?

产品设计结果:

高效快速的将需求产品化,面对同样问题或需求,更好的解决方案、更少的开发量、更快的上线。

举例,用半年做出来的和用2个月做出来的同功能、扩展性、结果的东西,投资收益后者是前者的3倍,这之间的差值,是产品经理之间的差值。这里更多的强调是“把事情做对”,即事情分给你,可以以最高性价比的方式做出来,做好。

数据结果:

用户对产品的使用情况,更准确、更多、更系统地挖掘用户的场景,系统性地解决场景背后的问题,并使得上线之后的产品得到更多用户的认可和使用。

同样是花了2个月优化了某模块,有的产品经理可以让模块使用人数增2倍,有的产品经理只可以让模块使用人数提升20%,有的甚至优化之后使用量还下降。这些数据之间的差值是产品经理之间的差值。

商业结果:

一方面是短期带来的收入,B端的新签价值、续约价值,C端广告费,文章阅读费用等。

另一方面是长期带来的战略布局价值,如产品矩阵的构建,产品架构支撑大客户的扩展,支撑在某个领域的布局等。举例,有的功能上线之后,该功能在续约模型中贡献了20%的续约系数,有的功能上线后即不会有人因此续约,也不会有人因此新签,也不会因此减少开发成本或者减少断约。这些商业价值直接的差值即产品经理之间的差值。这里更多强调的是“做对的事情”,即基于业务,你能知道要做什么以达成商业目标。

以结果为导向的产品经理能力模型

二、什么能力模型,构成了产品设计的差值?

产品设计能力:

基于一个问题或需求构建优质的产品设计方案的能力。

相同的问题有不同的解决方案,什么方案是性价比最高的,什么方案是最具有扩展性的,什么方案是最能系统地解决问题。基于系统性思维、可扩展、高性价比来设计产品,以满足用户的诉求或解决问题。

需求表达:

需求清晰的表达,让团队快速的理解,并且理解一致,是提升开发效率的基础。

以合适的方式表达需求、双向串讲、及时沟通等以保障团队快速且一致的理解。前期的信息的一点点不对称,就可能在后期无限的放大。

价值传递:

向团队(开发、设计等)传递价值,让大家根本上认同,更容易高效做出优质的产品。

产品经理有责任打造一个传教士般的团队,如果只有产品经理自己关心产品的意义,那么大概率也做不好一个产品。

项目沟通协作:

良好的沟通能力,能让问题更快、高效地解决,减少时间的浪费。

在产品开发过程中,遇到问题是特别正常的事情,与预期有一定的不符也是特别正常的事情。如何快速地沟通并解决问题,而不是撕扯,是很影响效率的事情。无情绪、基于事情、让团队站在用户/客户视角,大家先尽快解决问题,当然如果流程中有什么不对,事后大家可以再回溯。这里最重要的就是同理心、沟通能力。

风险的识别和管控:

对风险的敏感性、把控力、及时处理的能力。

能够快速、准确的识别上线后可能的风险或未来扩展产品时可能遇到的问题,并预先准备保底方案,让风险可控。有人可能认为这是项目经理应该做的事情,可最终对产品结果负责的是产品经理。SO,请接受你的职责。

以结果为导向的产品经理能力模型

三、什么能力模型,构成了数据结果的差值?

用户的洞察:

判断的正确性,这个在一个领域需要一定的积累,不断假设验证,提升判断的正确率。

产品侧对用户价值的传递:

产品设计除了功能设计,还有用户可感知价值的设计。产品侧应提升用户对价值的感知,并满足基本的易用性要求,使得用户感知价值并使用起来。

产品设计方案OK,那么产品侧对用户价值的传递就是个“放大器”,起到杠杆作用,这是件非常高性价比的事情。

运营侧对用户价值的传递:

跨部门协作的能力,产品价值在公司内的传递,并协作宣传方案。

产品经理对结果负责,那么调动公司一切可调动的资源服务,也是产品经理的基本能力。产品经理将产品价值传递给相关协作同事,他们来帮你进一步在产品系统外将价值传递给用户。协作同事的OKR和你的OKR在某些方面应该是一致的,共振的。

以结果为导向的产品经理能力模型

四、什么能力模型,构成了商业结果的差值?

商业洞察:

局部框架内的商业洞察+混沌信息中的商业洞察+有序、可控、可迭代的商业探索。

对于一个高级产品经理,做到局部框架内的商业洞察即可。即公司给定战略和大方向,高级产品经理在大框架内,尽量给出满足商业结果的方案。而对于一个产品总监、产品VP,则需要在开放的混沌信息中,基于商业洞察,给出公司一定的方向,构建产品矩阵或进行未来战略布局,并进行有序的、可控的、可迭代的商业探索,探索出有门槛的、有核心竞争力的、满足优质财务模型、具有业务可扩展性的商业模型。

Case包装:

几家优秀的案例包装,是最直接的销售素材和市场推广素材。

对于B端产品,Case包装是产品经理的职责之一,给到销售6-8个案例,才能让产品在市场化的路上走得更顺。如果一个B端的产品都找不到Case,那么又让销售怎么卖呢。

销售方案和销售激励:

基于用户洞察、商业洞察、产品解决方案提供满足优质财务模型的销售方案和销售激励政策。

销售方案和激励政策对产品的市场成功起到很关键的因素。销售方案的制定需要结合产品经理对用户的洞察,哪些模块是刚需?哪些模块具有很高的价格弹性?哪些模块具有很低的价格弹性?客户的画像是怎么样的?不同的客户画像匹配什么样的销售方案。这些问题是需要产品经理和销售一起回答,并制定满足优良财务模型的销售方案。

在产品经理的路上,审视结果,审视价值。

对产品经理这个岗位本身进行深度的洞察,形成核心竞争力,构建壁垒,制定可持续发展路径,探索符合个人能力模型的商业模式,是作为产品经理对自己的交代。

 

作者:Sunny;微信号公众号:yaoyao202001,前华为产品经理,曾担任AI领域创业公司COO,现SaaS领域产品经理,5年互联网产品设计经验。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 受益匪浅!

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    1. 😉

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