做一款前所未有的产品

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编辑导读:当你在做一款前所未有的产品时,心里不免会发慌。因为没有前人的帮助,没有同行的借鉴,一切都是摸着石头过河。本文作者也有过这样的经历,他将自己的工作经验分享出来,希望对你有帮助。

大概一年半以前,我进入了一家创业公司担任产品总监,做一款细分领域的产品,这个领域我不了解而且没有竞品,在这之前我也做足了心理准备,但实际操作的难度还是超出了我的想象,在这中间走了许多弯路,也付出了非常多的心血……

最后的结果还是很不错,仅用了一年时间,我们就走到了行业前列,成为行业内的领头羊,同时也为公司带来了经济效益。

回顾这一年多的经历,从刚开始的不知所措,到现在可以跟行业内大佬谈笑风生,做为产品经理的我自己认为还算是成功的。经过复盘,我总结出了一些方法论,供大家参考。

本文不仅适合产品经理阅读,也适合业务、市场、品牌、运营等,毕竟把一件事情做好的底层逻辑是相通的。

一、如何定义“前所未有”

我所理解的“前所未有”,有两层意思:一层是没有前人的基础,是一片蓝海;二是产品确实能解决用户的难题,推出后有行业级的影响力。

第一层很好理解,很多toB/G的产品经理在做产品的时候应该都会遇到,我拿我自己一年半前的情况举个例子吧。

当时我遇到的难题,是根本找不到任何的前人基础工作,什么都基本为零:

  • 找不到竞品,当时的行业内甚至都是以项目制,就是客户有需求,就输出方案然后定制,交付周期基本都在半年以上;
  • 现有解决方案不成熟,我们这块业务实际上是用大数据去变革传统的园区招商模式,我们进入的时候,行业内有很多公司都提出了“XXX解决方案”,但是全都不成熟,都是点上的东西,没逻辑,无体系,当然这些解决方案也基本没有卖得出去的,都是在拿着个PPT赔本赚吆喝;
  • 找不到相关人才,行业内的人才基本都在咨询公司,但是这些人才并不了解怎么去做一个产品,能给到的建议非常有限,而且咨询公司偏务虚,我们偏应用;
  • 公司内没人懂行,当时恰逢公司转型,之前公司的人才梯队都是为之前的业务搭建的,小伙伴都是没有相关经验;
  • 行业信息化水平低,我们的很多客户甚至连信息化都没有完成,很多工作都是人工来做,突然去给他们讲大数据,很少有人会在意。

当然,凡事都是双刃剑,没有基础也意味着行业是一片蓝海,有蓝海才有变革,这也引出了第二层意思:

一款“前所未有”的产品,一定是能在一定程度上变革行业的。iPhone就是一款变革行业的产品,小米手机也是,ASML的EUV光刻机也是。但是你说你推出了一款造型新颖的剪刀,这个就不能叫“前所未有”了。也就是说,至少你所变革的行业会因为你的产品而动一动。

小米创始人雷军在发布会上

好了,说了这么多,那么为了一款前所未有的产品,要做哪些事情呢?

二、不择手段了解你的行业

做产品一定要不择手段了解你的行业,当你成为行业内专家了,你做的产品就有很大概率可以成功。

了解一个行业,我一般习惯了解以下几个内容:

  • 行业容量:这个行业有多少客户,能容纳多少企业,有多少的业务量;
  • 发展阶段:这个行业发展至今,是属于什么阶段,既然都打算转行了,那一定要转一个处于上升期的行业;
  • 关键变量:影响行业/公司发展的变量,通常有政府政策、运营商政策、自然气候、经济周期等,找到关键变量才能知道适不适合进入,比如19年的电销行业,就受政策影响非常大;
  • 参与角色:行业内有多少种参与角色,他们都在干什么,最简单的分法,上游/中游/下游,分别都是哪些公司,掌握着哪些资源,是通过什么赚钱的,也就是盈利模式,最好是要去做行业内核心的那一部分;
  • 痛点/痒点:服务客户的痛点和痒点,客户是会为痛点埋单的,大部分客户是不会为痒点埋单的;
  • 行业竞争:搞清楚行业的竞争态势和压力,同时也要考虑大公司进入行业的可能性和对策。

当然,评价一个行业究竟好不好,以上指标可能找不全,或者只能找到一些模棱两可的答案,我这里一些其他指标可供参考:

新闻曝光频率:如果你经常在新闻上看到行业相关的资讯,或者资讯比以前更多了,说明这个正在蓬勃发展,有些人可能会说现在新闻不都是个性化推送了?这个并不影响,因为一个行业如果发展得很不好,新闻推送也没有足够的素材,尤其是细分行业,如果你经常收到非常精准的内容推送,那参与到这个行业的人或公司一定不在少数;

投资笔数/额度:IT桔子、36kr上面都有,可以看相关领域的投资笔数和额度,笔数越多,额度越大,说明资本越关注这个领域;

IT桔子官网上的融资事件

微信公众号数量:如果你能在微信上搜到大量相关的微信公众号,说明这个行业的人才和公司多起来了;

大公司布局:大公司对很多领域都有前瞻性的布局,比如最近华为推出的智慧养猪解决方案,那是真的任总头脑一热就做的么?你如果去查,你会发现智慧养猪现在已经有很多公司在做了,这个行业也在蓬勃发展。

华为段爱国发布的截图

知道了这些关注点,又有哪些方式让我们去寻找我们的答案呢?

  • 深入一线,一定要跟一线的人聊,跟行业内各个角色聊,知道他们平时都在干什么,都需要什么?闭门是造不出来好车的,尤其是你还不了解这个行业的时候。每种角色还不能只聊一个,要聊很多个。我们的业务甚至还有南北差异,同一角色南方城市和北方城市想的都不一样,所以我们甚至要跑不同城市跟同一角色的人聊天;
  • 看各种方案,只要跟你这个行业沾一点点边的,都要拿过来看,这些方案能让你快速建立起来对一个行业的认知;
  • 看相关新闻,每天早上我都会花半个小时左右去百度/今日头条/36kr等网站去搜索行业相关新闻,确保我能掌握行业最新动向;
  • 建立人脉圈,产品经理一定要有自己的人脉圈,这个圈子要有客户、同行、专家等,你自己没有可以找业务端介绍,找老板介绍,通过脉脉,各种社群等。

三、基本盘:产品值不值得做

在我们公司,我一直坚持产品经理要直面客户。产品刚出来的时候,经常会面对质疑,我自己也挺苦恼的,经常怀疑自己的产品到底有没有用,导致自己面对客户时心里会发虚。

后来我发现其实是基本盘出了问题。

工作了这么多年,我的一个很重要的经验就是凡事先看基本盘,很多事情的结果从一开始就注定了。

这不是迷信哈,举个例子,之前老板安排我给一个事业部下达明年目标,这个目标有多不靠谱呢,目标值是今年完成量的1万倍,事业部经理毫无反抗的欲望,直接就签了,因为他知道这个事情的基本盘就是做不到,注定完不成,同样,根据他对老板的了解,再去扯目标也是没有结果的。

做产品也是一样,我其实也不知道这个事情的基本盘是不是能做好,好的产品的基本盘无非就是:你手里有资源能够低成本的解决客户的痛点。

于是我就花了一些时间,好好去理了一下思路,当然也跟我熟悉的一些客户/市场聊了,我最后确定了这个事情的基本盘是能做好。

后来出去我的心态逐渐变成:这个产品即使有人说他不好,我也知道他一定会变好。

因为看见,所以相信。我看到了心中的那一座大厦,我在一步步将它搭好,剩下的就时间问题。

这个自信,就是来自我对基本盘的判断。

让我们把一个好的产品基本盘关键词抽离出来,看看一个产品值得做的特征有哪些(只讨论产品,不讨论其他的):

  • 有资源:包括研发资源、技术资源、数据资源、业务资源等;
  • 低成本:这个低成本是相对的,核心是客户买得起而且保证公司能赚到钱;
  • 解决痛点:解决的一定是客户的痛点,如果你只解决了痒点,那这个是没有多大意思的。

四、执行好:产品设计要点

当一切都确定好了,那产品要如何去设计呢?

关于产品设计,网上有大量的方法论,或者翻我之前的文章,也有一些说明,这里不对流程做详细的说明。我提一些要点吧:

  • 流程化:产品不是随便设计的,作为产品经理,一定要能抽象出来业务流程,这个没有很简单的方法,只能多看产品,多总结;
  • 低耦合,高内聚:模块跟模块之间的联系不能太过于紧密,不然对后期的运维和流程调整都会带来很多麻烦;
  • 重视权限/组织架构:第一版产品就需要足够复杂的权限和组织架构系统,这是一个一劳永逸的事情,对后面产品的升级有很大的好处;
  • 考虑OEM:产品要为后面的OEM的需求做好准备,留好接口,做好租户中心,不要等到需要的时候,再用一些笨方法;
  • 体验不是第一优先级:做产品是一个平衡,很多人都觉得产品经理是一个追求极致体验的岗位,我认为不是,体验只是我们考虑的一部分,如果体验极致是以增加很多成本为代价的,那可以后面再考虑了。当然,这不是说体验不重要,我们之前的版本是研发用miniUI框架做的前端,体验已经极大影响到使用效率了,这个时候体验的提升优先级应该上升了。

五、迭代:产品核心的业务闭环

当然,一个前所未有的产品的成功,并不是一个部门的努力就可以达到的。尤其是一款全新的产品,没有市场的参考,后续的迭代也是非常重要的。

我们的第一版反馈不是很理想,但是我们通过一个很好的机制去迭代产品,我们用每周一次的更新频率,仅用了不到3个月,就让90%的客户都满意了。

为了能将产品打磨好,我提出了一个以产品为核心的业务闭环机制,也得到了CEO的支持,得以在公司推行下去,效果也很不错,主要措施有以下两点:

1. 产品为核心的业务闭环

我们公司的产品原始文档输出全都由产品经理做,不仅包括产品文档,还包括市场文档、解决方案、市场话术等等,甚至官网的文案都是我自己写的,也就是说产品做为整个公司的内容大脑。

各方拿到自己的使用反馈后,将需求反馈到产品经理,再进行一轮又一轮的修改。这让我们像八爪鱼一样搜集到了大量的一手资料,然后就可以立马用到产品的迭代里面,效率非常高。

当然,这个里面有一些需要注意的点,做为leader一定要把控好。

  • 产品经理的能力问题:市面上大部分的产品经理其实是不具备这种能力的,那么对这一块就要做好准备,我们是一家在细分领域的创业公司,我们找不到很懂我们业务的,我们愿意给我们的产品经理一些成长期,这是必须经历的阵痛;
  • 工作分配问题:这类工作要在产品出来之后再让产品经理形成常态化,不然没有时间和精力;
  • 各方利益权衡:如果公司内部有很严重的权力壁垒,那这个制度是肯定推不下去的,不能抢了别人的蛋糕。

2. 产品经理往前推

我们要做的产品是一个前所未有的产品,那我们就需要产品经理非常了解市场,所以我一直在干一件事,就是把我们的产品经理往外推,往市场推,把产品经理都放出去跑,回来思路就开阔了。

举个例子,我们产品经理里面有一个刚毕业没多久的小胖子,我让他负责CRM模块的迭代,CRM在我们业务中不是很重要,所以我们的CRM做的很简单,但是这个小胖子就是没有思路,去看了很多市面上的精品,也还是提出来了一些不痛不痒的升级点。然后我把他派到外地跟市场一起去谈了个CRM的项目,回来之后收获颇丰,大手一挥提了几个迭代需求,做出来之后客户都很满意,后来又屁颠屁颠的去跑了几个CRM项目,现在他对这个行业的CRM的了解已经超过我了。

说出来你可能不信,出去跑了几圈之后,他人也自信了,抗压能力也强了,说话也有条理了,出去跑跑包治百病。

出去跑项目的产品经理小胖 ,很开心

当然,这种情况下打造出来的产品经理很宝贵,同时他看到了市场端的利益,可能未来也不满足只做一个产品经理,公司要为他们留好通道,保证自己培养的人才一直为自己服务,不然为别人培养人才,可太亏了。

创业是一个持久而艰难的过程,以上仅是我个人的经验,我也在探索中,如有问题可在评论区留言。

 

作者:王撼宇;公众号:pmhenry

本文由 @王撼宇 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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  1. “我们公司的产品原始文档输出全都由产品经理做,不仅包括产品文档,还包括市场文档、解决方案、市场话术等等,甚至官网的文案都是我自己写的,也就是说产品做为整个公司的内容大脑。

    各方拿到自己的使用反馈后,将需求反馈到产品经理,再进行一轮又一轮的修改。这让我们像八爪鱼一样搜集到了大量的一手资料,然后就可以立马用到产品的迭代里面,效率非常高。”
    –这个模式可太棒了。

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    1. 感谢鲁总的认可

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  2. 公司内部孵化的团队,看这个文章感触颇多。B端产品是市场跑出来的,感同身受啊!!

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    1. 哈哈,加油

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