1-2年产品经理必看:如果你不幸负责了一个“坏”产品

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编辑导读:做一个好的产品能够给产品经理带来很大的成就感,但是现实中大多数产品经理遇到的产品并非都是好产品,还有“坏产品”。如何定义“坏产品”呢?如何在“坏产品”中吸取经验成长呢?本文作者从自身工作经验出发,分享了自己的看法,希望对你有帮助。

笔者目前在负责一个订单中台产品,这个产品在过去两年的时间中,给我带来了相当大的痛苦,让我数度考虑一走了之。但是现在回忆起来,我确实在优化这个产品的过程中获得了巨大的成长。

产品大佬们经常表达一个观点:“如果要快速成长,去大厂做好产品”。这当然没错,但是当我们身处小厂负责一个“坏”产品,却无法一走了时,我们应该学会,如何从坏产品中成长。

一、什么是“坏”产品?

评价一个B端产品的好坏,可以从客户和公司两个角度来评价:

1. 客户角度

从客户角度来说,产品的好坏取决于整体解决方案的有效性,即:有没有低成本的解决现有问题。

以笔者所在的零售行业为例,突出的问题就是毛利较低,那么产品的价值无外乎为企业开源节流:

  • 开源:提高客户触达率,复购率,客单价,提高成单率等用户盈利的核心指标;
  • 节流:提高企业内部效率,减少商品损耗,减少人工等成本投入;

但是企业决定使用一个产品时,一定会带来另一部分成本:

  • 固定成本:产品的采买费用,为适应系统而进行调整企业内部职位设置的成本;
  • 可变成本:产品部署服务器成本,系统使用人员的工资成本,厂商提供的周期性的系统运维成本;

那么我们可以看到:

产品实际的价值=为企业带来的开源节流的价值-企业为使用此产品付出的固定成本与可变成本

因此从客户角度来说,产品的好坏可以用下述方法判断:

  1. 列出客户盈利的核心指标,判断产品对提升核心指标的覆盖度和提升度(所谓覆盖度是指产品应该尽可能的提升所有的核心指标,至少不能有明显的短板,因为产品在交由客户评审决定是否要购买时,会有多个部门从各自的角度来评估,如有明显的功能缺失,则可能被一票否决,但也不是绝对的,仅供参考);
  2. 列出客户现有业务成本的所有因素,判断产品对业务成本的降低效果;
  3. 统计客户为使用此系统付出的成本,判断产品实际价值的高低;

2. 公司角度

客户更关注整体解决方案的有效性,而对于公司来说,就不得不去关注构成系统的每个产品的功能和性能是否满足系统的整体要求。

一般我们从这几个方面去评价:

  • 可复用性:在《thinking in UMl》这本书中介绍了面对对象式的设计思维,我们把系统中每个产品都抽象为一个对象,该对象以一定的规则接受输入的数据并输出数据,并独立于其他产品,即应具有高内聚低耦合的特性,以使产品是可复用的。举例来说,如订单中台产品,由于业务需要,需要和多个不同商家的WMS或ERP系统打通,如果只能与某个厂商的WMS或ERP系统打通,那么这个产品的应用场景就会非常受限制;
  • 可拓展性:业务是不停发展的,系统必须是可以拓展的以适应不停发展的业务场景;
  • 可运维性:   对于B端产品来讲,ROI是评价产品成败的重要依据,而产品的成本里,有很大一部分是运维成本,故产品必须保持较低的运维成本;

具体的说一下:

那么回到我负责的产品,我发现了很多坏产品的点:

  1. 提高客户核心指标的功能缺失,如缺少监控和精细化运营的功能,导致无效订单较多;
  2. 产品定价策略不合理,导致客户采购成本较高,在业务量较少的情况下,这麽高的采购成本导致性价比太低,进而导致客户不愿续费;
  3. 与公司的门店作业系统耦合太深,无法快速接入其他厂商的门店作业系统;
  4. 可拓展性较差,在对接商城订单时,由于缺少发货单的概念,导致整体解决方案非常别扭;
  5. 可运维性很差,各个业务的资源没有进行隔离,导致经常由于商品管理业务导致订单业务无法正常进行;

二、为何会有坏产品

笔者通过查阅产品迭代的记录和过往的产品设计文档,总结了几条:

1)上线之初是为了某个项目做的定制化产品,缺乏产品规划,造成业务架构拓展性差

定制化的产品往往资源有限,同时由于业务场景明确且单一,造成产品并不会进行产品规划,即根据市场环境,公司战略进行广泛的产品调研,设定产品的目标,明确产品的价值,制定短期或者长期的产品里程碑。

由于没有进行产品规划,产品只解决当前客户的定制化需求,进而对将来可能的业务场景缺乏覆盖,对于将来可能的高并发的性能要求缺乏支持,最终造成产品的拓展性差。

以订单系统为例,最开始设计时只考虑简单的O2O到家订单模式,并未考虑到订单拆分、多次履约、社区团购等场景,当发现行业中有此业务需求时,不得不对系统做伤筋动骨的改造;

2)忽视行业的发展,产品与行业的发展不相适应

以笔者所在的零售便利行业为例,目前行业已经基本完成了信息化建设中的在线化建设,正在朝着自动化,智能化大踏步的前进。

同时,就像我最喜欢的作者三爷曾经在《中台产品经理宝典》中指出产业的发展规律那样:行业从技术时代发展到产品时代再到市场时代,零售便利行业从初期的关注仓储物流等硬件设施建设的技术时代,慢慢的转向产品时代和市场时代,更加关注品牌建设,关注为顾客提供满意的服务,更加注意控制毛利能指标,所有这一切都呼唤着精细化运营的能力。而B端产品由于其巨大的沉没成本,造成企业往往不会激进的更换系统,进而造成产品管理人员对于行业发展的不敏感;

3)不注重功能交付过程

产品交付是指功能上线后,交付目标用户使用的过程。对于B端产品来讲,可以分为:宣讲培训–配置开启功能–目标用户使用–运营跟进收集反馈—评估是否进行优化改进。但是由于人力资源的紧张和对功能交付过程的忽视,往往发布一个公告并为企业开启功能后就完成产品的工作,不注重企业使用情况的跟进,功能的不断迭代优化无从谈起;

4)开发资源紧缺,产品迭代较慢

持续充足高质量的开发资源几乎可以解决一切问题,但是问题是没有开发资源,这也是最折磨我的一点;

三、哪些坏产品还可以挽救

那么为什么我决定留下来优化这个产品呢,因为我从以下几个方面看到了产品可以挽救的余地:

1)产品价值真实存在

产品价值可以分为两个维度,一个是对用户的价值,一个是对公司的价值。

对用户的价值就是有没有有没有解决用户的问题,对于公司的价值,就是看有没有满足公司的期望。

解决用户的问题很好理解,那么怎, 理解公司的期望呢,面向C端的产品可以分为流量获取型,流量留存型与流量变现型,面对B端的产品可以分为:

  • 解决核心痛点并依靠此产品盈利的
  • 作为产品解决方案的一部分形成产品闭环,当然还有面向企业内部的产品,他们的产品价值都是不同的,但是只要这个产品的价值是真实存在的,就有可以挽救的空间。

2)产品未来价值大于改造成本

有一些产品的基础架构已经不可收拾,导致要优化时基本要推到重来,投入产出不成比例,此时该产品已经不可挽救,只能另起炉灶进行全盘重构,或者干脆放弃;

3)成熟可靠的团队

王兴说过“我始终认为认识最重要的,你是不是有足够好的团队,有足够好的团队,你才会有正确的战略,才会有强的执行力,所以归根到底都是人”

产品的优化过程是个考验团队专业性,默契配合度的工作,没有执行力,就没有最终的产品优化的可行性;

四、如何将坏产品带上正确的轨道

将产品带上正确轨道的过程,就是产品规划与执行的过程,简单来说分为:

1)进行业务走查,盘点现存的问题

梳理业务流程,盘点哪些功能缺失,哪些功能有问题,已经问题的影响程度,最终确认功能优化的优先级;

2)明确产品定位,确认产品目标

分析产品的用户价值和对公司的价值在哪里,最终确认产品优化的方向和目标;

3)明确可调用资源,分拆产品阶段与里程碑

明确提供给产品优化的时间资源,开发资源等,使用WBS工具分拆工作目标,确定产品优化的里程碑;

4)组织生产,把控进度,验收与复盘

组织设计、开发、运营进行产品优化,注意把控进度,最重要的,记得验收功能,并组织复盘,不断进行优化;

五、从坏产品中学到什么?

对于一个刚毕业的大学生来讲,我确实在负责这个产品的过程中获得了巨大的成长,学会了很多东西:

  • 学会控制情绪:工作中最耗费力气的实际上是情绪的大起大落,可能满怀信心提交的一个优化方案最终由于开发资源紧张而不得不搁置,可能上线后的新功能不如老功能,而承受了巨大的压力,可能由于热更新时系统崩溃,而不得不向客户解释承担怒气,这简直是在为在以200公里每小时狂奔的大卡车在换轮胎,压力,紧张,愤怒,郁闷,甚至长时间获取不到正面的反馈,让我学会了如何控制自己的情绪;
  • 学会决策与执行:如何在压力下做出正确的决策,如何利用有限的资源下选择做有限的妥协,亦或者坚持并为坚持负责,如何为一个持久的目标,冲破各种不确定性,分解各种任务,组织各部门生产,并不容易。
  • 学会反思复盘:接手这个产品后,经常在想:这个功能的问题在哪里,为什么会有这个问题,功能上线后,也在想:这个功能使用情况如何,是否需要进行优化,怎么优化。通过不断的反思复盘,不断实现产品和产品经理的成长

六、写在最后

市场上充斥着坏产品,当产品经理们开始接手一个产品时,如果确认产品非常’坏’而且不可挽救时,建议立刻离职。产品经理的成功永远体现在产品的成功,希望大家都可以成为成功产品的经理,最终成为成功的产品经理。

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题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

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  1. 最怕的是干了大半年,产品一直推不动,领导不给资源,无成果可言

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    1. 为了个人成长,其实可以考虑走了

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  2. 不错

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    1. 谢谢,共同交流,一起进步~

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