2021年6月5日~6日，人人都是产品经理举办的【2021中国B端产品经理大会·上海站】完美落幕。天旦网络联合创始人&CPO贺晓麟进行了精彩的内容分享，他分享的主题为《大B端产品经理的修炼之道》。添加大会小助手豆豆（微信号：13265455310），回复暗号【031】，获取本场嘉宾分享视频回放，观看完整演讲。

本次分享的核心内容有三个点。第一，要选对一条路；第二，要把产品做得出来；第三，这个产品可以卖得掉；这也是B端与C端之间一个很大的差别。

到底解决什么问题？这是一个大B考虑问题的逻辑，一定要从矛盾点中去找到一个突破点。

我们将数字化转型聚焦在金融行业，对于金融行业的理解：

第一，业务的发展变得越来越快。作为数字金融便利性的享受者，其版本迭代、业务要求变得越来越快。

第二，大B行业尤其像金融行业，监管非常严格，其监管单位对于商业银行业务系统的稳定性，技术要求非常高。一方面要变得很快，另一方面，监管要求稳定，这是第一个矛盾点。

业务不断的迭代和发展需要许多资金。国内的金融机构，比如一家头部的股份制银行，每年拿出营收的百分之三点几投IT ,大概一年一百个亿。我们国内排名第二大的国有商业银行，它每年在IT上花一百八十五一到两百亿左右，这是非常大的一笔钱。但投入资金对业务之间的关系IT 无法给出一个答案，业务投资与IT之间脱节了。这是第二个矛盾点。

第三个矛盾点是发展和人员技能的矛盾。招聘很难，特别是高素质 coder 往往非常难招聘。第二方面，商业银行里技术性员工的数量增加非常快。比如一家股份制银行，它的技术员工在过去的十年里面增加了二十倍，但是他用来做运行维护人只增加了零点五倍。这是一个很大的矛盾点。同时管理的东西越来越多，现在管理的对象有几万倍的增加。对于人的要求越来越高，但人数没有增加，管理难度变高了，所以这就是三大矛盾点。

只有解决掉三大矛盾点，这个产品就是有生命力的。

整体的解决方案围绕一个思路：

第一方面是能够帮助用户迅速地找到问题节点——及时预警，准确定位。

第二方面是能够使业务与应用、网络视角对齐，让业务层的人了解IT的信息结构以及IT投资在实际情况中反映的效果等。

第三方面是将人工智能技术不断应用到释放人力方面，降低门槛、为人赋能。人工智能不能包治百病，但是在明确场景下，确实有非常大的优势。

具体应该怎么做呢？

首先观察我们所处的行业和赛道。那大B的一个特点到底是什么样子?

行业部分，虽然国内软件产品表面发展如火如荼，但事实上数据分析，截止到2019年，整个中国的增值软件产品占全球的营收的比例只有百分之五，增值类细分领域可能只有百分之二到三。北美软件投入占比大概占到百分之五十，两者差距非常大。

第二个，需要考虑的就是反馈速度。在尝试过无数轮的快速迭代后，最后发觉其销售周期是很难去突破的。

有一个直观的感受认为销售周期大概是在一年半左右，完成一个B端从前期与用户接触到能签下合同最后收到货款。这是个正态分布。通过GARTNER的报告我们可以看到，销售周期基本上就是一个常数，16.3个月。一年半的时间有快有慢，会造成大B的产品经理，渐渐地要成为一个哲学家和会深度思考的人。因为对于今天任何一个决策，其商业成功需在一年半之后才能够被验证。产品经理没有经过验证的想法就让研发部门去实现，会导致很大的成本损失。所以如果to B的产品经理不是用这种思考问题的角度来考量，工作进行将会非常困难。

公司创始人类型不同会导致完全不同的三种牵引机制。

贺晓麟举例介绍三种典型对于产品的不同理解。第一个是史蒂芬·乔布斯，第二个是乔·吉拉德，第三个是大卫·奥格威。这三个人在各自领域里都已经做到了顶尖，但大部分人不具备这种直接类的思考，故图上三种流程不具备普适性。

产品经理需要考虑几个点：

1. 方向是否正确；
2. 是否做得出来；
3. 是否能卖掉；
4. 是否能交付；
5. 钱是否能收回来；
6. 是否能持续扩容。

我想做的、我能做的以及我能卖的三个部分的约束，最后可能会导致产品经理的某些想法不能实现。

一、选对路、走对路

如何选对这条路。

第一，选错路之后的总体成本代价非常大。创意生成后，不经过验证，马上着手开始做会导致极高的成本，不仅是资金还包括时间成本。

第二，是决策流程。产品的创意有可能根本是错误的，用户根本是不接受的。想法正确与否需要去确定，这是一个典型的开发流程和一个典型的错误。

到底应该被什么东西牵引？一定要被使命和愿景去驱动。

愿景是组织所期望达到的未来的状态。比如天旦的愿景是成为最受用户喜爱的企业级产品公司。最受用户喜爱意味着我们会考核产品经理的NPS，看用户的净推荐值情况。

使命就是到底要干什么。这是用来克制自己的，有产品经理的边界意识是要求非常强的，任何的决策都会影响到最后的资源的分配。天旦的使命是第一，运维稳定无忧。第二，运营做你所想，由此产品经理在做选择可以避免很多的矛盾点。

新兰切斯特模型的结论：

第一，该市场是否已经出现寡头了。如果市场上排名第一的公司的市场份额达到75%，只能选细分。

第二，该市场是否出现双寡头，如果排名前两位的公司共同占据75%的市场份额，且第二位的市场份额不低于28%，那么意味着出现了双头垄断，最好选细分。

第三，如果排名第一的公司的市场份额在26%与47%之间，那么说明市场尚不稳定，市场排名随时可能发生变化，这种情况对新产品比较有利。

第四，如果排名第一的公司的市场份额不足26%，那么市场仍然处于开放状态。这种环境最适合新产品的生长。

若选择细分需要细分出足够多的门槛。对这个行业研究得非常透，或者是在该行业有一个别人几年时间都无法进入的壁垒。

作为产品经理来讲，需要的能力匹配主要有四个点：

1. 对用户有深刻的理解。最关键就是要懂客户。
2. 对商业有深刻的理解。产品经理做产品的目标是要考虑清楚。
3. 对行业有深刻的理解。
4. 懂入门编程、商务会计和财务知识。

大B端一定是出售给一个组织或是出售给组织里面的某个部门，再精确点讲是这个部门里的某一种角色。明白组织很关键，先把组织架构图画出来，明确做的产品解决谁的问题。

产品如果能够做到这个公式，客户会削足适履。

十倍好的用户价值是什么？所提供的产品，让用户可感知的价值，减掉现有产品的价值，减掉迁移成本，除以现有产品价值大于等于十。如果做到这个公式，基本上会比别人好三到四倍足以触发扭转很多行为。比如说用户就愿意用这个产品了。

其中，迁移成本一定要考量进去。迁移成本包括系统要不要换，使用习惯要不要重新培养，采购流程到底要不要重新走等。

在做大B的产品经理需要将其量化，构建某些性能指标。

商业模式设计：

商业模式的设计里面包含客群、价值主张、渠道、客户关系、资源、关键业务、合作伙伴、收入、成本等环节。

其中渠道，尤其是做产品的渠道是最昂贵的成本，一定要考量到底是通过什么样的渠道去触达到用户。渠道关注的无非就是产品好、支持好、利润高。

如何检验所选赛道的正确性？

第一个是市场。

市场是采购者的集合，它分成宏微观。宏观市场可以考虑是否已经有寡头形成，微观市场可以考虑细分出来的市场其自身每年的增速，竞争对手如何，自身增速如何等。

第二个是行业。

竞争对手的情况，自己的核心的竞争优势点是什么等。

第三个是团队。

团队的关键要素：第一，所做的产品是稳定型还是创新型。老产品的维护选偏稳重的产品经理负责。开拓一个新东西选择偏激进的产品经理负责。

技术炒作曲线：

帮助产品经理来做技术决策的非常重要的关键。大家可以看最最左边是什么？最左边是一个新兴技术，刚刚起来。所有的人对他都是怀疑的态度，等关注度达到了一个顶峰。在中间这个点的时风口全部是在这样的一个点的时候去出现海量的投资涌入。

那么读这张曲线对大家的指导意义在什么地方？

意义在于。有些风口并不是大家能够直接去追的。

第一点，要看这个技术的趋势点到底在哪个环节里面。

第二点，当这条线往下跌的时候，尤其是临近谷底的时候是 招人的好时机。是商品化和技术的成熟化时期。

左侧图表示技术大概何时成熟，其应用程度如何，同时决定了何时将技术纳入产品中。

二、做对产品，卖得出去

对于如何把产品卖出去，上述所谓的产品十倍好的点，就是用户的KPI。如天旦帮助客户提升业务连续性，核心就三个指标，一分钟发现，三分钟定位，五分钟恢复服务。不断将指标提高竖立门槛。

第二个是杰弗里·摩尔的跨越鸿沟这张图。

第一，任何的新产品，如果根据新兰彻斯特模型，做了一个细分市场需考虑细分市场里面两种客户如何选择。

第二，什么时候认为跨越鸿沟？重复性的一条销售入路径产品。

另一个方面核心的点就是重复性。所有不能重复的事情，都不能规模化。

产品经理本质上找一件事情——就是你这个产品的销售路径是不是可以重复了，价值点是不是明确可重复。如果不是怎么办，千万别去硬推。回来再干一遍，成本很低代价很小。从越往后推成本代价就越高。产品经理就是不断的在找可重复性进行有效的资源的配置。

产品好坏，用户说了算，与制造商无关，这很关键。

产品经理不能自我感动，这没有任何意义。

市场会教你做人。

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本文为【2021中国B端产品经理大会】现场分享整理内容，由@CurryLu 整理发布。

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题图来自大会现场