为什么说产品决策不可缺少「项目价值」这根弦?

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那些年我走过的弯路之——项目价值。

从业几年来,火山一直担任to B类产品经理。to B类产品有一个非常显著的特征:那就是业务部门对于产品形态往往都具有非常强的话语权,有时甚至是可以主导产品的走向,这一点我在上一篇文章《产品经理大忌:脱离用户》中已经做过一些阐述。大多数时候,业务部门的需求就像是连珠炮,一个接一个,让产品经理应接不暇,我们每天都能够听到这样的一些话语:

这个xx需求抓紧做,要不然客户就丢了!

那个xx功能什么时候可以做好呀?客户每天都在抱怨!

我有一个大客户,需要xxx功能,我们能做客户可以签得下来。

……

互联网公司的资源永远都是紧张的,创业型互联网公司尤其如此。这些漫天的需求扑面而来,为了尽可能地满足业务需求,那个时候我们可以说已经是把一个资源掰成两份来用。相当长的一段时间,我们整个产品、技术团队都保持着“996”的工作强度。但即便如此,业务方还是会抱怨我们速度慢,效率低,提了好多需求都没做。

面对这些接踵而至的一些需求,实际上火山当时已经自己总结摸索出了一套用Excel设计的一套需求管理工具,利用这套工具,我们可以随时根据实际需要,按照多种维度进行灵活的优先级排序。但工具再好它也只是个工具,最终执行的时候还是靠人、靠团队来决策的。

以往需求决策逻辑

对于堆积如山需求,我们决定先做哪个后做哪个的时候,决策逻辑大致会有如下几种:

1、谁强势谁优先。

当技术部门与业务部门的需求发生碰撞时,往往业务部门取胜,因为业务部门比技术部门更强势;当销售部门和客服部门的需求碰撞时,往往是销售部门取胜,因为销售部们比客服部门更强势。

2、谁是领导谁优先。

即领导提的需求,基本都是优先执行的,多个领导同时提,那就是那个领导官大,那个领导的优先级就更高。当然,这里需要特别说明的是,这里的领导不包括我们的CEO,我们的CEO是一个情商比较高的人,他经常都是一副我只是提需求,优先级你们排的态度,我们即便不把它的需求往前排他也不会放在心上,因此这条原则对CEO无效。

3、谁催的急谁优先。

差不多的两个需求,A盯得紧,天天催,B偶尔催一下,那基本就是A的需求先做。

4、谁实现快谁优先。

两个需求都很着急,A需要2周才能开发完成,B只需要2天,那基本就是B先做。

5、谁在外部谁优先。

经常听到的措辞就是:这个功能自己人用的,克服一下,先把这个客户的做了吧,这个需求不做客户签不进来啊……所以,几年来很多内部需求大多都是一拖再拖。

现在回想起来,这些原则不见得都错,但是你是否已经发现,我们决策先做什么后做什么的时候,我们缺了一根弦,一根很重要的弦——项目价值

项目价值

跳槽到现在这家新公司之后,我发现即便是在这样一家技术团队资源10倍于上一家公司规模的公司,依然面临着资源不足的窘境,每天都有来自各方的源源不断的需求,永远都做不完。公司给我分配了一位非常优秀的前辈导师,虽然年纪只比我大1岁,但是工作能力却比我强太多。

我观察到,我的导师面对各方提过来的需求时,一般都是在耐心听完对方提的需求之后,反问对方一句话:你觉得做这个项目能产生多少价值?这个问题很关键,除去一些影响流程的紧急修复优化类的bug或项目之外,大多数常规的需求在经过这个问题的“洗礼”过后,都可以更加“轮廓分明”地展现在我们面前,比如:

销售:这个xx需求一定抓紧做,这个月底做不出来,客户就丢了!

产品:你的心情我非常理解,不过我能先了解一下做这个项目能带来多少价值你们有评估过吗?

销售:能为我争取回来一个实实在在的客户,这就是价值啊!

产品:这个描述太抽象,能否通过一定的方式把价值量化一下,比如我们评估一下这个客户一个月能给平台带来多少销量。

销售:前期量不是很大,大概5万/月。

产品:也就是说大概一年60万,假设后期量有增长,一年100万销量差不多吧。假设我们做了这个项目帮你签下来这个客户,按照现在毛利3%计算,做这个项目大概可以给我们带来的利润价值是3万/年,对吧?

销售:差不多吧。

产品:我们做好这个需求需要2个开发+1个产品+1个测试,工期大概两个月,按照人均12k计算,人力成本差不多需要9.6万,换句话说,我们至少需要3年才能收回我们的投入的人力成本……

销售:额……那好吧,那你们按照你们的计划排把,尽量给我往前排就好……

这就是绷紧一根“项目价值”的弦之后的效果!就像这个案例一样,我就经常发现,有些一开始提需求提得很火急火燎、理直气壮的人,在经过这个问题的“拷问”之后,慢慢就不那么言之凿凿了,开始接受暂缓需求,甚至于有些最后自己主动放弃了。

产品经理核心工作——需求管理

如果要用一个词来总结产品经理岗位工作的核心内容,那火山的答案一定是——需求管理

每家公司,每个产品经理手里都积攒着堆积如山的需求,这些需求可能来自用户、销售、客服、老板甚至是竞品,每个需求的提出都自有他们的合理性,那么哪些需求要做哪些需求不要做,哪些需要现在就做,哪些可以以后再做,哪些需求需要一次性做完,哪些需求需要分阶段实现,这中间的取舍考验着产品经理的智慧。

我们都知道,一个需求的优先级是由它的重要程度、紧急程度、工作量、需求来源等等各个方面综合确定的,而在我的需求管理工具里面,实际上也有考虑一个需求带来的价值,即“重要程度”的评判维度。但在很长一段时间里,我们都在疲于应付一些所谓的紧急需求,对重要程度这个维度根本就没有做深入地思考,重要程度指数基本都是产品经理凭感觉确定。也就是说,在我们的决策逻辑里面,实际上是缺少了项目价值这根弦。而这种状态直接导致的结果就是,我们看似做了很多的努力,到最后却依旧发现我们的产品并没有质的变化。

如何绷紧“项目价值”这根弦?

那么有没有什么办法,可以让我们在做产品决策的时候绷紧项目价值这根弦,保证它不被遗忘或忽视呢?

对于这个问题,在成熟的互联网公司实际上基本是不太存在的,因为一个项目在立项的时候,它的项目价值是必须要写明的,如果没有写清楚项目价值,或者项目价值评估得不切实际,那根本立项就是通不过的。也就是说,在成熟的互联网公司当中,这根弦已经通过比较规范的需求管理的流程来保证了。那么,如果你身在一家尚未形成规范流程的创业公司当中,如何才能让自己绷紧这根弦呢?实际上,弦能否绷紧是意识问题,终究得靠自己,我也无法回答,但当我们拿到一个需求,对于要不要做以及什么时候做的问题,火山可以分享一点心得。

想清楚这个问题说难也不难,依据个人经验来看,90%以上的需求,对于“要不要做以及什么时候做的问题”,如果能想清楚两个问题,基本就能解决一大半了,这两个问题就是:

1.做完之后,这个项目能带来什么价值?

销量提升、成本节省、用户增长等维度,尽可能量化。

2.如果不做,会有多大的影响?

人工成本、客户丢失、用户抱怨等维度,看看这个影响是否可控可接受。

以上就是今天分享的内容,希望对各位在产品路上不断前行的PM门能够有所启发。

 

本文由 @ 火山 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

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评论
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  1. 特别赞同笔者所说的观点,产品的核心工作就是需求的管理,因为这个是决定你是否在正确的方向上做事,如果方向正确,下面的努力才有意义

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