设计团队的KPI/OKR如何制定?

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本文笔者按照团队规模将其分为“小规模团队”和“大规模团队”,分别介绍了在这两方面不同情况下,设计团队的KPI应该如何设定。

从某种程度上看,过度的追求KPI,与创新是相悖的。

最近在进行设计师团队的KPI设计,有一些思考,在这里沉淀一下,也想和大家做一些交流。

在谈到KPI设计这个问题,我们先问自己一下,设计师为什么需要KPI。

是因为业务团队都有,所以我们也要?还是我们无法准确评估设计师的工作成果?不同设计师的成果差异太大,我们需要统一的衡量标准?还是我们需要设计师了解自己与其它设计师的优势或差距,帮助他们成长?KPI的存在,一定是为了解决某个或者某些问题。而面对不同的设计团队,KPI的设计思路也不一样。

首先,我们按照团队规模来分,分为“小规模团队”和“大规模团队”。

之所以按照团队规模来分,因为在任何类型的管理中,我们都会面对一个“管理幅度”的问题。

“管理幅度”的是管理者有效监督与管理直接下属的数量指标,一旦超过某个限度,就无法对下属进行有效的管理,管理学上通常认为,一个人能够直接管理的人数不超过7个,一旦超过这个数量,就需要增加管理层级,以满足有效管理的需要。

小规模团队

所以,我们把7个人以内的团队称为小团队,这样的团队按我理解,是不需要KPI的。

但这有一个前提条件,就是有一个合格的团队管理者,要做到合格,他必须满足一些基本条件:

1. 了解每个下属的能力,有必要的话,可以根据能力分布设置能力标签。

团队管理者很大一部分的工作是进行任务的分配与处理,合理的分配任务能够最大化团队效能,而合理分配的前提,就是让合适的人,做合适的事。

能力标签

2. 根据下属的发展意愿,帮助他们制定合适的职涯规划。

有的人向往功成名就,有的人向往诗和远方,这些都不妨碍他成为优秀的人。团队成员也是一样,有的人向往专业精进,有的期待管理赋能,作为一个leader,对团队成员需要有准确的洞察,把他们的期待,和企业的愿景结合在一起。

3. 对过程有效管理,对结果承担责任。

员工由于工作内容和岗位的限制,通常无法对全局有一个清晰的认识和判断,有效的过程管理,就是站在更高的视角提升价值产出,实现团队目标。

小规模团队如果长期表现不佳,首要考虑的不是给设计师加KPI,而是团队管理需要换人了。

大规模团队

接下来,我们说一下“大规模团队”。大规模团队指的是直接管理人数7人以上的团队,随着组织规模的扩大,我们不得不增加管理层级,以满足有效管理的要求。

管理幅度参数表:权数越大,管理幅度就越小,需要的管理层次就越多。

但是,将会直接面对的一个问题就是,管理层级越多,信息交流越不顺畅,沟通成本会随着管理层级的增加成倍的增长,这时候,我们就必须通过KPI和OKR的设计,让企业所有的成员保证目标的一致性。简单的说,就是当公司的决策层制定目标以后,高层、中层及基层都能保证所做的事情都是为这个目标服务,不同的中心、部门、处组,形成达成目标的合力。

所以,设计KPI和OKR的目的,是为了保证你的阶段性工作与公司的整体目标一致。

我们以电商设计师的KPI举例,某个电商企业今年的目标,是GMV达到1亿,依照平均客单价估算,需要达到100W的订单量,而按照正常转化率10%回推,则需要1000W的浏览量,假设目前的浏览量只有500W,那么这个企业运营部门今年的目标就是增加500W的浏览量(或者把转化率提高到20%)。那么,设计师的指标就是通过运营创意、广告创意,吸引更多的关注(或通过详情页的优化,把转化率提高)。

明确了设计师的目标,那接下来就把具体的指标拆分到各个月份里去完成就行了吗,NO。指标的达成依赖于能力的培养和提升,而能力的提升是一个渐进式的过程,所以我们对于指标的拆分也需要有一个阶段式分布,500W的新增浏览量,我们把它拆分到4个季度考核,Q1-50W 、Q2-100W、Q3-150W、Q4-200W,我们的考核方式是,月度看过程,季度看结果。月度看能力是否提升,季度看指标是否达成。

所以,一个完整的季度KPI就由这几个方面构成:

基础指标就是完成基础的500W(125W/季度)浏览量需要做的事情,过程指标就是为了达成新增的50W浏览量需要做的事情,过程可以包括自主学习的时长、参与培训和工作坊的次数,等等,日常考勤等公司要求的行为作为加减分项,不占KPI比例。

占比的多少可以根据各项指标的重要程度自由设置,然后再根据季度数据反馈,作有针对性的调整。

以上,就是我针对设计师的KPI设计思路,希望能和大家探讨。

 

本文由 @范珺 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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