对产品经理来说,懂业务架构很重要!

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业务架构,这个听起来熟悉,细想又觉迷茫的词。随着企业信息化转型的深入,业务架构作为企业战略和IT战略的桥梁,作用日益凸显。

一、业务架构

笔者在以前的文章分享过两个概念——《对产品经理来说,懂业务很重要!》《对产品经理来说,懂企业架构很重要!》

平时我们讲的懂业务,主要懂商业模式和流程规范。企业架构主要业务架构、数据架构、应用架构,技术架构。如下图:

业务架构落地,产生价值的载体是一个个的业务流程。一个企业的业务流程是理解其业务运作的关键所在。所以业务架构的核心就是业务流程。我们把流程进行细化分类管理,可以得到流程架构。

我们结合前面的商业模式和流程规范可以先做如下层级分类:

商业模式–>价值链–>业务活动–>关键业务流程–>子流程–>任务、步骤–>流程规范。

业务流程架构包括如下两点:

  • 关键业务活动(规划、采购、生产、销售)
  • 活动的权利和责任(绩效、KPI)

活动、流程、子流程 这些都是可大可小,根据实际需求来区分,并不是一定要分4级(如下图):

业务流程的标准定义:

公司的目的是为客户创造价值,客户的价值是通过企业的业务流程创造出来的。

业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

——《公司再造》(Reengineering the Corporation)

由于业务流程的重要性,业务流程管理(BPM)已经是MBA、商管的一个专业。

二、价值链

价值链是分析业务架构的第一步。价值链是有战略界大师迈克尔·波特(Michael E.Porter)于1985年提出的,最开始使用的场景就是企业内部的各部门价值关系,但是现在此概念已经扩展到全球贸易体系中,原话如下:

“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”

比如你用的一个铅笔,从原料到你的手中,就需要很多的人通力合作。木材、石墨芯的获取加工、铅笔的设计制造、渠道的销售等,这些各个环节都是价值链的一部分(参考:伦纳•里德《铅笔的故事》)。伴随着的价值链概念共生一般还有产业链、供应链。三者的实质内涵相同,都是古典经济学中分工理论的产物。目前生物学的概念也渗透到商业领域,出现了生态链的概念。脱离实际谈概念容易迷失,看如下场景:

比如计算机(联想)、手机(小米)、运营商(联通)、通讯方案(华为)、应用(阿里、腾讯)是整个互联网生态链的一环。宏观的产业链其实就是生态链,以上这些在整个互联网生态中都有各自的价值,这些价值的联合就是价值链。但是每个企业的运行都需要上下游的供应链来支撑,比如联通需要铁塔公司、铁塔公司需要钢材公司、钢材需要采矿冶炼等,这些就是供应链。

我们常说的“卡脖子”就是因为在产业链的某一环缺失了,确实的这一块的价值需要国外的企业支持。在执行层面上就是找替代供应商。所以你看“4链“的核心是一致的,就是在分工体系的定位和创造价值。但是根据场景不同,用不同的词语。

所以在研究业务架构这个场景下,我们关注的是企业的价值创造,或者是企业内部某个部门、组织的价值创造。

在梳理业务架构中的“价值链”时,不能死盯着价值链这个概念。而是从企业所在行业、生态入手,去清理企业实际运营生产中的供应链。如果企业内部是生产和销售(面向终端消费者)一体的,那么就要理清企业内部的各部门组织的价值点。

价值链建模

通过模型来提现架构,是最有效的方法。所以业务架构需要业务模型来提现。业务模型不是一个单独的模型,是由多个模型汇总的。

价值链模型(波特模型)如下图表示:

主要分为两部分,支持下活动和基本活动。支持性活动一般都是企业的贡献部门,而基本活动一般都为企业的各个业务端口的部门。现实项目在梳理的过程中可以以部门划分、或者分管领导的划分来画首个版本。

其他价值链示意图(三种):

以上三种模式都可以,每个单元的定位是“关键业务活动”,在于其在整个价值链中产生的不可替代价值(和政府各部门划分和价值分类类似)。

价值链相关内容推荐看波特的战略三部曲原著。后来的其他作者附会太多,反而失去其本质含义。

三、业务流程建模

业务处理模型(Business Process Model,BPM),使用Power Designer维护管理。

BPM还有一个含义是:Business Process Management,业务流程管理。

BPM用于帮助设计人员识别、描述和分解业务处理过程。描述活动从开始到结束在时间或者空间上的顺序,以及输入和输出数据,可以选用BPEL、BPMN或其他的业务流程语言进行分析和处理。

不同的软件对业务流程建模的处理方式有些许差别,Power Designer把BPM分为三种,Power Designer中的BPM模型提供3种图形:

  • 处理层次图(Process Hierarchy Diagram,PHD)
  • 业务处理图(Business Process Diagram,BPD)
  • 流程服务图(Process Service Diagram,PSD)

而visio 和 processon 直接支持BPMN语言建模,如下图:

关于业务流程管理和建模,推荐三本书《流程永恒之道》、《七步掌握业务分析》、《企业级业务架构设计》

推荐软件:Power point、Keynote、 Edraw、Visio、Power Designer

三、总结

  • 业务架构是企业架构的核心,业务架构是连接企业战略和IT战略的桥梁;
  • 业务架构的核心是业务流程架构,其中业务流程分析的起始点是价值链分析;
  • 业务流程分析建议使用BPMN建模分析,通过模型展示架构。

以上只是通用型业务架构的涉及的概念,正在业务架构落地和设计是需要公司各个部门、各个岗位的人互相协同梳理的。

作为业务架构师或者分析师,以上的方法论和工具只是术的一面。并不是掌握了概念和软件操作就可以成为一个业务架构师。

业务有其复杂性也有其普适性,工具方法也是一样。

笔者只是在自己所从事的行业采用上述方法和工具对工作有很大的提升,仅以此为例供参考。大家在研究业务架构时,万不可陷入太深的理论,脱离实践谈理论对工作是没有任何价值的。建议先阅读上一篇文章《对产品经理来说,懂业务很重要!》,先掌握基本的业务入门知识。业务架构、企业架构都是相对高阶一些的内容。

相关阅读

《对产品经理来说,懂业务很重要!》

《对产品经理来说,懂企业架构很重要!》

《对产品经理来说,计划管理很重要!》

#专栏作家#

侠之大者,微信公众号:侠之大者(ID:xzdzkamil),人人都是产品经理专栏作家。关注互联网金融和企业信息化转型。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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评论
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  1. 第一点把企业架构与业务架构分析透彻,说清区别;第二点着重说明业务分析的本质是价值分析,这两点就很值得赞了。

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  2. 大道至简,所有的事情其实是一件事情,如果开不了窍的再学其实也是挺累的… 现在都是大业务大运营中台了,再详细的去梳理各部门的细项已经没有太多的意义…

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    1. 很多信息化基础薄弱的企业,这一步也是需要的。理论结合实际才能发挥价值,本本主义就是想追求灵丹妙药,只能遇到骗子。

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    2. 大业务大运营中台不是来自各部门的细项吗?中台解决的问题就是重复造轮子的困境,轮子的需求就是细项,因为各部门的轮子相同,所以才逐步汇总整理的….如果不去考虑这些,中台将起不到意义,会让人越做越纠结!
      宏观了解架构,微观了解业务细项,不然什么大业务中台都是扯淡!

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    3. 点赞支持

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    4. :|

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    5. 是的,迷信概念不仅是政治界的问题,it圈也会有

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  3. 作者应该也读了刘继承的那本书吧😄

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    1. 看过,国内外出版的IT治理相关书籍大都有所参考。

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  4. 感谢分享

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    1. 谢谢支持

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  5. 不怎么懂

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    1. 可以先看前几篇文章哈, :oops:

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  6. 推荐软件:Power point、Keynote、 Edraw、Visio、Power Designer

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    1. SmartArt很强大

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  7. 辛苦了

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    1. :lol: 谢谢

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    2. 谢谢

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