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总结以往经历,分享我的那些小型团队的管理经验

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编辑导语:团队管理对于公司来说至关重要,它决定了公司是奋勇向前还是一团散沙。然而团队管理并非易事,需要在不断探索中找到适合团队的管理方法。本文作者基于以往的工作经验,总结出了三个阶段的团队管理经验,希望能带给正在管理团队或者接受管理的你一些帮助。

本篇主要分享笔者在工作中,管理团队时的感悟和踩过的坑,可能没有那么多高大上理论,但是足够接地气。

本篇适合想了解0-20人小团队管理经验的朋友阅读,20人以上的,笔者暂无相关管理经验。

笔者已有的团队管理经历,可以分为3个阶段:

一、新手阶段:3人团队

第一次管理团队,严格来说是在实习阶段,公司总人数10000+。

或许是求学阶段就一直有班级管理、社团管理的经验,所以在实习和工作期间也较早的担当起了管理的职责。

在这家公司管理一个3人的小团队,一个UI,一个前端,一个没有多少产品设计经验的后台转产品的产品新手,加上我(一个近两年经验的产品leader)。

实事求是,当时年纪轻,能够在实习阶段参与管理,主要还是感谢领导提携和信任,感谢后来都当上副总的两位大哥的支持。

虽然个人干劲足,能够超质量完成所负责的工作,但是对于工作阶段的团队管理,确实没有什么经验。

所用的主要还是在学校管理班级和社团那一套,稍微加上一些从书里读到的一些团队管理的理论,期间踩了很多坑,也有很多感悟,现在回头看来真的能感觉到当时的稚嫩。

1. 思维转变的重要性

刚开始接受管理职能,其实会有些不适应,虽然笔者在校期间已有管理经验,但是工作中确实不太一样。

工作上,更讲究能力优势和为人处世。

在接受这个管理职能前,工作中笔者一直都是单枪匹马,做好自己的本职工作,毕竟当时还只是一名实习生。虽然那时候工作能力上已经具备甚至超越了部分毕业一两年的同事,但是整个人都是踏实做好本职工作的心态。

这样的心态,导致笔者开始一段时间,都不太适应去管理团队的其它成员(或者说任务分配吧)。认为彼此就是一个小团队,认为大家把事情做好,没有谁安排谁的必要。

但是这样的心态,导致后来的工作出现了一些状况。

比如团队里有的成员,一旦工作完成了,没有人安排,就进入闲置状态,或者有的成员(当时另外的那个产品大哥)需求没沟通清楚,确认阶段出现了问题。

所以最后领导安排给我解决,我解决过程中,只顾着自己把事情做好,却忘记了作为管理者最重要的一点:就是教会其他人解决问题的能力。

这样大家会一起成长,团队的合力才更大,你的领导力和同事向心力才更强,可当时确实没考虑到!(还是太年轻)

所以,对于刚接触管理职能的新手来说,个人思维和管理思维的转变特别关键。

2. 3人团的管理策略

3个人的小团队,算是一个最小单位的作战小组吧,我当时管理的经验就是:短平快的交流和协作。

无论是任务分工,进度规划,工作交流,都一定要缩短交流、协作路径,足够扁平化的管理(除了做决策,平时大家并没有上下级之分)。

减少开会,加强快节奏的直接沟通,可保持高效的作战状态!

二、上一阶段:8人团队

笔者第二阶段的团队管理,管理人数8人,公司总人数100左右。

虽然有了第一次团队管理经验,但是严格来说,第一次的团队管理,仅仅是一次“新手村”的锻炼罢了,基本就是靠笔者自己的理解和不断的试错。

8人团队的管理,对我来说,是个不小的挑战,也是一次不错的机会。

在这里,很感激信任我的总监(一位气质实力俱佳的职场精英),感激她对我的认可和信任,感激她对我工作的鼓励与支持!

这个8人的小团队,我作为Leader,其他包括一个UI,一个新媒体编辑,一个小程序研发,一个IOS开发,一个Android开发,两个后台,一个运营人员。

在这个团队里,因为有了之前一些粗浅的管理经验,自己对各端的工作职能和相关技术都有了更深的了解和理解,所以我的团队管理能力也得到了更大的发挥空间。

1. 流程控制的重要性

笔者认为这个阶段流程控制最重要,当然这只是个人看法和感受。

这里讲到的流程控制,指的是对产品流程中每个阶段目标和完成质量的把控,每个端口工作内容的规划和饱和度管控。

这样描述,是不是感觉到其实并不简单,而且当中的重要性,应该不言而喻了吧。因为既包含了对产品各阶段的管控,也包含了对团队人员的管理。

作为团队的管理者,你需要对成员负责;作为产品或项目的管理者,你需要对产品或项目负责。

在这个8人的小团队中,真正让我感受到了,麻雀虽小,五脏俱全。

整个团队,就是一个完整的互联网产品线的研发团队。

  • 角色层面:包含了产品,设计,研发,运营;
  • 职能层面,包含了设计,新媒体编辑,移动端研发,小程序研发,后台研发,运营等岗位。

所以,做好流程控制,你就需要对每个岗位做好工作安排,包含工作内容,进度安排,交付目标,质量管控,工作的饱和度(包含工作任务,学习任务等)等。

一个良好的,伸展性强的流程控制,在应对紧急突发事件时,才能较为自如的应对。

2. 8人团的管理策略

8个人的小团队,算是一个完整产品线的最小作战单元。

管理这样的团队,对于管理者来说,相比压力与挑战,对自身能力的锻炼反而是难得的机会。

管理这样的团队,笔者总结的策略如下:

  1. 少决策:作为管理者,也就是决策者,在这样的团队里,少做决策不是说减少决策更不是不做决策,而是要珍视自己每一次决策的机会,尽量保障决策出,必有顺利的执行和良好的结果反馈。
  2. 少做大决策,多做小决策:做大决策需要考虑更多,更长远,耗费的时间和人力也更多,承担的责任和风险也更大,所以,大决策要精简;做小决策,讲究高效和短期成效,因为小的决策基本都是对工作进程的小调整(临时任务等),讲究迅速响应,快速见效果。
  3. 每天一小结,每周一大结:团队管理中,团队工作总结和个人工作总结是非常有必要的。团队成员每天工作前,做个人晨会总结,目的是成员清晰对过去工作的反思和对当天新工作的安排,管理者也能清晰知道成员的工作进展和个人对工作进度的把控情况;每周一次周总结,团队一周的工作进展和下一周的计划与安排;这样能够从较紧凑的,让每个成员和管理者都能清楚工作的内容和进展。
  4. 不定期团建:团建很有必要,既能增进成员间的感情,也能让繁忙工作中的团队短暂的抽离出来,适当放松。保障张弛有度,团队才能维持长期的战斗力。
  5. 项目管理:一个8人的完整产品线团队,有必要进行项目管理,不管是通过微软系的软件进行管理,还是通过一些现成的第三方项目管理软件进行管理,目的都是通过将工作任务按照到人到事到天/时的方式进行有记录可追溯的管控。

三、当前阶段:15人团队

笔者当前阶段的团队管理,管理人数15人,可以说是企业内部小型团队的高配版了,公司总人数500+。

严格来说是12人,因为其中3人是临时征调进来的。

这次团队管理15人,横跨三条产品线,人员分配为:4人、5人、6人。

对我来说,多产品线的管理,比单产品线管理复杂许多,加上团队人数也达到了15人,真的是不小的挑战,当然更是一次不错的机会。

在这里,很感激信任我的CTO,感激支持我工作的各部门领导,感激各位技术组长对我工作的支持。

在这个团队里,因为有了之前积累的一些管理经验,所以我在这种跨多条产品线的团队管理中也算是有所凭仗。

1. 项目管理的重要性

笔者认为多产品线的管理,项目管理最重要,当然这只是个人看法和感受。

项目管理对每个阶段的团队管理都很重要,但在跨产品线的团队管理中,我认为项目管理是比其它更重要的关键环节。

在单条产品线的时候,因为团队都集中在同一个目标中,所以项目管理内容相对清晰,可以简单的描述为:单线管理。

然而多产品线的管理,项目管理涉及多个项目团队,对于这样的多线管理,项目管理相对复杂些,对于进度、风险的把控则显得尤为重要。

2. 15人团的管理策略

15个人的团队,算是一个高配版的多线作战团队。管理这样的跨产品线团队,压力不小,对各方面能力的提升也很大。

管理这样的团队,笔者总结的策略如下:

  1. 学会放权:多线管理,一定要在每一条线发展一个分线负责人,让其协助管理分线工作,和他们成为朋友,让彼此都认可对方的能力,共同推进各产品线工作。
  2. 定期跟进:跟进每条线的任务和进度,项目管理软件的使用,能够极大程度的帮助管理者进行项目管理。
  3. 管理组总结:管理者们(多线管理者和分线管理者),定期开会总结,总结工作中的问题,成员的情况等。
  4. 全员总结:定期全员总结,重点关注团队一线成员对于自身工作的认识,和思考,以及可能存在的问题。
  5. 定期分享:分享内容包括技术分享,产品建设思路分享,成员日常心得和体会等。
  6. 不定期团建:团建很有必要,既能增进成员间的感情,也能让繁忙工作中的团队短暂的抽离出来,适当放松。保障张弛有度,团队才能维持长期的战斗力。

四、总结

笔者分三个部分介绍了自身在三个阶段,三种体量的团队中,担当管理者的经验,仅做交流用,没有高大上的理论或套路,只是笔者实际的体会和经验。

 

作者:nickChen,微信公众号:薪火杂记

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 看来作者很喜欢团建哦!

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  2. 只看到了团队人数上的变化,没有硬东西啊

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    1. 后续来篇硬一点的

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