编辑导读：调研的本质就是回答决策者的商业问题，帮决策者降低决策风险。本文将通过一个案例，为你拆解如何把商业问题转化为调研问题。

绝大多数决策者在决策时都在询问“终局问题”，比如以下：

• “怎么让年轻人喜欢我的产品？”
• “怎么卖得更多？”
• “我该怎么让我的品牌形象更好？”

本质上都在问——“怎么赚更多的钱？”。

这些商业问题只描绘了一个终局状态，却没有给出问题的抓手与本质。就像你问“怎么让人生更有意义一样？”可以说有无穷解，也可以说无解，这类问题可以称之为“终局问题”。在日常生活里，也逃不开这类问题。比如，老板跟你说“这款产品一定要有新意”；一个下属跑来问你，“我怎么才能提高工作能力？” 都让你无从下手。

其实，解决商业问题并不难，核心思想很简单，两个字：转化。也就是说，把抽象的商业问题转化为可调研的问题，问题一旦变得可调研，就意味着可量化，可执行。

下面我们一起来看个案例。

全球大型家电品牌A的市场总监向一家咨询公司提了个终局问题——“如何把自己的冰箱品牌改造成面向年轻人的潮流品牌？”

为什么会有这个问题？

原来，前些年国家推行家电下乡补助政策，A公司为此专门推出了一款面向乡镇市场的子品牌冰箱，这种冰箱价格更便宜，更实用，很适应农村市场。在那几年，很多家电企业都顺应这个政策，获得了不错的收益。可几年后，政策结束，没有了国家的补助，如果继续低价销售，势必造成亏损。如果上调价格，曾经靠着价格低打下的市场又将不存在，销量难以保证。所以，很多小品牌就面临被淘汰的命运，只能被迫转型。

这个问题的出发点，铭记上文我们讲述的核心——转化，运用微观空间、宏观空间，时间三个维度，将抽象的问题具体化。任何一个商业问题，都可以通过这个三点一位的方法，把大而泛的商业问题转化成具体的调研问题。

先看前两个维度，微观空间和宏观空间。

这两个维度实际上是帮我们理解决策者的思路，微观就是看提出问题的人是谁，这决定了他的主需求；宏观就是看他的场景是什么，这决定了他决策的局限性。比如，同样一个问题——“你能不能勤快点？”你的leader跟你说，和你老婆对你说，就指向完全不同的解决路径，因为他们的角色和所处场景不同。

在上述的例子里，也要从这两个维度去理解决策者，第一微观，是看部门；第二宏观，是看行业。同样，一个是角色，一个是场景。

决策者是什么角色？

先说部门，例子中的决策者是市场部总监，市场部天然关心自己在消费者心里的品牌形象，这是他们的主要诉求。

明确了这一点，首先就可以把注意力放在品牌跟消费者的关系上。既然决策者想把目标受众从乡镇百姓转向一线城市的年轻人，首先就得树立一个年轻人偏爱的品牌人设。

如何找到这个人设呢？就要先知道“一线城市的年轻人，他们的生活形态和审美标准是什么样的？”我们成功最追寻到了问题一。

决策者在什么场景？

看完了部门，再看行业，也就是这个决策者所处的场景，这决定了他们的决策局限性。

拿汽车行业来说，这个行业最大的特点是研发周期长，一般4-5年，也就是说今年上市的新车型都是在4，5年前研发出来的。

如果决策者问，“我生产出了一款新车，你能不能通过调研，帮我卖出更多？”那我们就必须考虑到产品滞后的特性，再去关注产品性能、外观造型等跟当下的竞品相比是否有竞争力。如果没有，是不是要通过改善定价策略来获得更多市场份额。

但同样是新品上市的问题，如果换成食品行业，解决思路就完全不同。食品的竞争力更多体现在包装和概念上，换一个广告公司可能就让品牌起死回生，所以他的决策就更多的指向了传播层面。

回到前面的案例，冰箱，属于家电行业，这个行业有什么特点？

技术密集度高，谁掌握了核心技术谁就更有发言权；产品更新快，比如更新的工艺、材料、设计等等；还有，消费者需求更多元，以前买冰箱是为了存储食物，现在很多年轻女性买冰箱是为了放面膜等等。环视完这个大的行业背景，要想抢占年轻人市场，就得及时、准确地定义“什么样的冰箱算是年轻人眼里的好冰箱？” 这是我们的问题二。

产品处在什么生命阶段？

理解完决策者的角色和场景，还不够。所有商业问题背后都有一个主体，那就是“产品”。除了要理解决策者的处境，还要理解产品的处境，也就是把产品放进它自己的时间线里去看，它是研发阶段，还是新品上市阶段；是销售上升期，平台期，还是衰退期。这就是时间维度。

同一个问题，出现在不同的阶段，解决路径也不一样。比如，同样是怎么提升销量的问题，在产品上市阶段，就要重点关注市场上竞品情况、以及如何找准细分市场；衰退期就要进行产品诊断，比如研究现有用户、潜在用户、流失用户的特点和需求等等。

从前面的案例中，不难看出，政策结束后，冰箱正处在衰退期，但决策者并不想去挽留或者召回原来的用户，而是想通过变换赛道，把产品转向年轻群体，来刺激产品销量回到上升轨道。所以，这个产品表面上看是处在衰退期，实际应该当成新品上市阶段来看。

明确了这一点，我们就不能再把关注点放在怎么唤回流失用户，或者怎么服务好现有用户上，要做的是帮助客户识别出进入年轻市场的机会。怎么识别？必须先知道——“那些销量好的，年轻人追捧的潮流品牌有什么特点？”

到此为止，我们已经成功地把决策者抽象的商业问题：“如何把自己的冰箱品牌改造成面向年轻人的潮流品牌？”翻译成了三个可调研的问题：

1. “年轻人的生活形态和审美标准是什么样的？”
2. “年轻人心目中的好冰箱是什么样的？”
3. “年轻人眼中的潮流品牌具备什么特点？”

找到这三个问题的答案，就是我们的目标。

读到这里你可能好奇，那最后咨询公司是怎么回答公司A决策者问题的呢？在回答终局问题之前，我们可以先看看在调研过程中获得了哪些有意思的发现。这些发现，都是通过定性的深访和座谈会等方法，从消费者那里获得的一手信息。

年轻人在冰箱审美上，并不首先关注款式、颜色、材质这些独立的指标，而是优先考虑这个冰箱放在我家客厅里，会不会显得很突兀。理由也很简单，这跟他们的生活形态有关，一线城市的年轻人住房面积小，厨房大多是开放式，一台冰箱能不能和客厅的家装融为一体就变得非常重要。这就为客户方提供了一个在冰箱外观设计上的全新思路——“设计一款能融入年轻人客厅的冰箱”。

再比如，以前我们觉得年轻人喜欢的潮流产品大多具有科技感，所以，冰箱也会有一块可触电子屏，显示温度，湿度。实际情况是，年轻人喜欢科技感的产品没错，但唯独在冰箱上，他们反而不希望多出一块屏幕来。因为随着智能家居的普及，年轻人更习惯用手机控制家电设备，也就是说，他们只希望获得“一款功能极简的冰箱”，智能的部分，通过手机实现就好。这个发现对公司A也很重要，可以说，在这之前，公司A一直在努力让冰箱变得更加复杂。

这些发现都为客户做出品牌转型和产品创新，提供了非常切实、具体的指导。当然，像这样的发现还有很多，在此不做枚举。这也是咨询公司最终交给客户的答案。所以，调研最大的价值不是直接帮助决策者去做决策，而是帮助他把一个大问题，拆解成多个可量化、可执行的小问题。

问题是决策的一部分，描述问题的精准度很大程度上影响了决策的质量。如果你手上正好有一个无从下手的终局性问题，别急着去“解决”，而是先“转化“。用“微观、宏观、时间”三个维度去转化，也可以把这三维理解为角色、场景、生命周期。

这一过程是可以标准化的，因为一旦找准问题的坐标，就意味着这些问题在商业世界里是会重复出现的，会重复出现，意味有规律可循；有规律意味着解决方案是可复制的。调研的经验价值也由此而来。

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