效率的提升来源于意识的提高和有序性的强化

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编辑导读:在职场中工作,你是否也会有这样一个疑惑,为什么我效率总是无法提升,工作达不到预期。如果是一个团队和公司,应该如何提高内部效率呢?本文作者提出效率的提升来源于意识的提高和有序性的强化,具体要如何理解呢?一起来文中看一下吧。

老廖在2020年终总结时曾说过一个观点,效率的提升来源于意识的提高和有序性的强化。

刚好最近聆听了董权教授讲的战略管理方面课程,虽然课时不长,颇有感触,遂决心码下这篇文章。

以这篇文章,致自己,也致和我一样,期望穿过效率迷雾的朋友。如有碰撞,一起探讨。

01

有人在网上问过一个问题说:领导安排任务不明确,导致同事分工混乱,应该怎么做?

后来有人做了细致的回复, 老廖拜读后,总结做一份脑图分享出来。

给团队成员安排工作的时候,团队负责人必须对所安排的任务有清晰全面的认识,

包括对团队成员的认识,任务本身的认识和任务完成所需要的步骤、资源、代价,任务完成以后输出的是什么。

在构思的时候,需要考虑到,以怎么样的方式,能将效率最大化。

我们在新闻,周边或是自己所在公司,应该听到过这样的话题,叫变革,或升华,或突破。

阿里在去年7月取消周报和12月拆分中台的两个消息,可以说是2020年引起话题最多的企业变革新闻。

很多企业都会借鉴一些行业龙头企业的管理模式或制度,如中台模式,周报,然后对自身组织架构、人事做出调整变动,再向员工宣贯公司的期望,希望经此变化后,达成未来远大目标。

然后,很多就没有然后了。这是某些公司变革的过程和结果。

老廖查过一些信息,企业变革失败的原因,不乏有以下两种情况:

  1. 拿来主义,只有形,无神。下放的变革制度与公司情况格格不入,脱节,或过于繁复,负重前行,反而成了阻碍。项目管理流程的引入,是大部分公司都会做的事,但不见得每个公司都做的好。IPD流程很好,但华为在引入时,仍然根据公司自身情况,大刀阔斧的做了调整与优化。
  2. 变革只停留在了中上层。这句话怎么说呢?变革带来的变化,只是止于多了或少了一些部门,变了一些领导,多了一些KPI指标,但部门之间的做事方式,行为准则,流程仍然照旧,然后在基层上,强调大家在意识层面,加强自己的主动性,优化自己的做事方式;

两种情况都存在哪些问题呢?

可以用这么一句话总结问题根源:变革看口号,换汤不换药;管理意识不到位,制度流程不匹配。

我们变革的目的是什么?是改变现状。

现状是什么?是存在问题,出现瓶颈,整体效率没达到预期。

为什么效率没达到?是从上到下的做事输出不匹配期望。

做事有什么样的问题?创新不足?主动性不强?事务流转内耗太大?还是真正做事的人太少?更甚是内部存在矛盾?

从大层面来看,我们变革的最终目的是在强化内部整体做事的效率,转化成团队的战斗力。

02

意识的到位,和效率有着很大的关系,更是成长的首要要素。

老廖看过一篇武侠小说,其中有这么一段话:

“修为有多高,其实要看眼界的,看道心。”

“譬如说,一个老农一辈子种地,眼里见的心里想的都是种地,他便很难跳出这块地,一辈子只能做个农民。

倘若他的目光不仅仅在这块地上,那么他可以发现外面有更广阔的世界,没有必要局限在一块地上。他走出那块地,便可以有更高的成就!”

开拓自己的眼界很重要,磨砺道心也很重要。一个人局限在自己所处的行业中,最高的成就只是这个行业中的匠师,想要成为宗师,需要看的更广一些,更远一些。”

这里讲的眼界,道心,其实就是意识,格局。

公司战略制定,是如此;个人成长也是如此。意识上的认知,升华,再加上体系化化的能力构建,才有足够的提升形成自己的竞争力。

美国战略学家哈默认为:

“企业是一个知识的集体,企业通过积累过程获得新知识,并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中,从而成为左右企业未来积累的主导力量,即核心竞争力。”

这段话,老廖是这么理解的:

通过企业运营经验的不断积累,促进团队主体意识的成长,成熟。过程中结合不断优化的制度、流程牵引,培养和带动后进企业员工的意识,习惯,进而强化企业内部的有序性,建立和提升企业整体竞争力。

核心竞争力形成,不是简单的人、财、物的累加,不是单纯靠一句意识口号,更不是凭一腔热血。

意识的提升,目的是认知短板,把握方向,降低过程阻碍,加强团队输出;

意识的更深层次,是思维方式的提升,团队的自我驱动,了解自我,认同团队价值,为共同的愿景奋斗。

有序性强化的是,因战略实施、组织建设、事务驱动构建的制度流程,包括公司政策、部门间配合、项目实施管理、产品管理等制度的流程化。

流程化的背后,是“去行政化”,不强调人治而强调法治,强调流程的权威性,进而强化事务的有序性,这也是公司可持续发展,项目管理可继承性的唯一途径。

意识的到位,和有序性的强化,缺一不可,相辅相成。

抛开有序性,讲意识,那是扯淡。意识是虚的,每个人都有自己的意识,若团队中每个人都靠意识自由发挥,很大的可能性就是大家按自认为的方式各牵一头,资源严重浪费,万事休矣。如果单纯讲意识能成功,现在的社会应该是按需分配社会。

抛开意识,讲有序性,则是耍流氓。有序性来源于分工合理化与流程健康化。没有高层级思维的引领,会是谁,能在纷乱的事务中,理清并指导出一套有序的方案、制度、战略?

意识的递进升华,牵引和促进有序性的成长;有序性的成长,进一步强化意识的提升。

大企业的优势在哪里?在其到位的管理意识,完善的培训体系和流程体系,能最大限度的提升团队意识,强化内部效率。

03

产品经理人更应该注重自我意识的提升和流程化。

如何有效的安排任务,是产品经理人一个重大课题。

产品经理人会关注什么?

产品经理关注如何把握需求,规划出一款爆品,更关注如何加快产品的高质量输出和上市。

(在项目领域里,万事皆项目,产品经理本身也可以说是垂直领域下的项目经理,项目经理关注项目成果的高质量输出和交付,两者的相似度极高)

究其关注的真正根底,是如何提升工作交付过程的效率问题,效是效果,率是速率。

产品交付也好,项目推进也罢,都是团队配合的过程。

产品经理/项目经理,想要提升自己的效率,更应该重视意识的提高和有序性的强化。

即有自我意识强化,也有团队意识提高。

在纵横矩阵管理模式架构下,做为横向团队主管的产品经理,管理和协调着其他部门资源,做产品的事务。

实际上其更确切的定位是一个流程经理。

何出此言?

一个良好的矩阵型产品管理架构,能够提高资源使用效率,加强团队反应速度,并通过整合资源让横向团队成为能力强大的重量级团队,这是该架构的优势。

但是,矩阵模式违反了“一个员工一般只有一个上级”的管理规则,这导致员工的每个上级在安排任务时,必须考虑到其他上级对员工的工作安排。

一个好的方法就是建立各级主管参与其中的协同工作流程。

通过流程来安排和驱动员工的工作,而不是某个领导通过临时下达行政命令来安排员工的工作,最大限度避免命令之间的冲突。

产品经理,可以依照流程来制订计划和安排任务,而纵向团队的主管,在流程中则承担了评审、把关等职责,支撑横向流程的运作和执行。

因此,在矩阵模式下,大量建立流程,特别是跨部门的流程,推行流程化运作,将是一个长期的任务。

这就要求,产品经理,要不断的提高自身意识,看清事务的本质,然后构建体系化的流程,推动团队正确、快速的前进。

意识和流程,不可缺一。

产品经理忍不住呐喊:借我一双慧眼吧,让我把这纷扰看个清清楚楚,明明白白,真真切切。

04

那么,如何培养一个正向意识,建立健康流程呢?

1. 关于意识

意识的成长五个层次分为:

没有人,天生就意识到位,拥有无上智慧。

意识,从基础的事务印象,通过自我的实践、学习、内化升华,最终变成思想、智慧的。

对于个人来讲,意识的突破,可能就差那么一点新事物、新理念碰撞带来的契机,

寻找契机的办法,就是在生活中自我学习。产品经理和项目经理,尤其关键。

对于团队来讲,意识的培养则靠的是企业文化和培训体系。

如果一定要在组织里面挑的话,总有这么一两个人,他/她在自己的岗位领域里面,认知和意识是最强的。

通过学习也好,工作中建立也罢,当他/她的这种意识上升到一定高度时,给他/她一个平台,就有能力发起和推动这场意识变革,

组织内部通过领头羊的传帮带,推动团队成员的意识提升。

由此,也可以看出,意识的落地转化,最终靠制度流程,不能靠一句意识口号。

全民意识的建立,绝对不要期待团队的自我觉悟。

如果靠觉悟,这个社会已经是共产社会,按需分配时代;

如果能靠觉悟,佛道之争不会延至现在,学术之说也不会再有分歧。

有朋友可能会说,初创企业就没有这么多的说法,大家很自觉的努力做事,奔向一个目标。

没错,原因你也说出来了,就是这同一个目标,在大家的意识上,确定了方向性,知道了做事边界,压制了各自的自利心,督促大家前进,

但一个已经经历了几波人的交替变更、扩大,后进员工对创业团队的那种憧憬、激情、目标感变得淡薄后,情感归属也会淡漠,意识的建立就要同步提上日程。

也如前面所说,当你只是要求整个团队要有自觉性意识时,也有可能会意味着一个担子多头挑,方向不一致时,可能会导致内部混乱,引起摩擦;

也有可能因这强制的自觉性,引起内部资源的过度消耗和人员的过度紧张。因为在当前这个基调下,如何把握这个度,团队心里都没谱。

国内的网络购物和网络营销意识的培养和成长,不得不说淘宝位居首功,纵观它的发展历程,也是在长期不断优化过程中,打造社会环境,逐步建立用户习惯后,将这种意识深入人心的。

所以说,个人意识的建立和培养,可以通过自我学习、管理实现,

但团队意识,则需要将目标化成具体的政策,再细分为执行流程,通过基层在日常的流程运作中潜移默化,建立意识。

2. 关于流程

流程是意识的体现,意识是流程的升华。

企业战略的制定,是企业最高层级意识的体现,随着战略的实施和构建,又可能反过来促进意识的提升。

流程的建立与优化,老廖认为必须要关注几点。

1)流程的建设需要认可和授权

流程的建设,必须由得到企业高层的认可和正式授权。只有得到明确、公开的授权,流程才有实施的力度,流程的监督者,才有后勤的保障;

2)流程由最高级别意识领导者组织和推动

我们需要保障流程的正确性,则需要保障流程发起者的意识是具备指导性的。

正如前面所说,一个企业内总有这么一两个人,他/她在自己的岗位领域里面,认知和意识是最强的。

我们需要找到,并放大这种资源的力量。

如果内部不行,则需要考虑借用外部力量。

3)流程的执行应该从上到下的共同参与和执行

一个健康的流程,必须是一个全体参与和共同执行的流程。需要杜绝团队存在特殊体。

一个不遵守流程,却又需要在过程中要插一脚的特殊体,绝对是该流程有序性的破坏者。

因为他的一个指令,就可以让这个流程断链或是跳链。

4)流程之功非一日之寒,切勿朝令夕改

从流程建立到体现功效,绝非一日之寒。

在流程发起后,我们需要的是坚持,并在流程实施过程中不断的,建立反馈、监督机制,适当优化,调整,保证流程的正确性和适配性。

每次组织内的变化,都可能在不同的层面带来一次意识上的建立和培育。

总的来说,公司的发展,就像是一个长期的项目管理过程。

想要提升效率,就要重视整体团队意识培养和流程建设,

意识是源,决定可持续性;流程是根,决定可继承性。

这种建设过程,注定是一个细水长流的动作。

 

作者:廖海强,十年物流行业物联网信息化硬件产品经验;微信公众号:老廖有的说;

本文由 @老廖有的说 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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