怎样成为一位合格的产品TL?

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编辑导读:随着工作年限的增加和工作能力的提升,不少产品经理都会晋级带领小团队,成为领路人。但是,做着自己不熟悉的业务,产品TL(team leader)的心里多少有点慌。如何才算是一位合格的产品TL呢?本文作者对此发表了自己的看法,与你分享。

上周二晚上8点多,一位之前团队的产品同学微信求助,由于去年的绩效比较出众,加之目前的业务有一些调整,他马上就要接管一个小产品团队,做的方向也是之前了解过但没有深入研究的产品方向。

虽然有带产品小团队经验,但对于自己不太熟悉的新业务,直接定位在TL身份,心里多少还是有些虚的。

由于时间已经比较晚距离又比较远,只能在视频通话里抱着单一麦芽和野格对酌了俩小时,虽然大部分问题都忘光了,但讨论时间最长的一个问题还印象深刻:什么叫合格的产品TL(team leader)?

这问题肯定不是一篇文章能写明白的,但也可以大概聊聊我的理解。

一位合格TL(team leader)具有链接伙伴与公司的能力。

从伙伴角度能够帮助伙伴们做愿意做的事、擅长的事,满足伙伴们的需求;从公司角度,能够持续创造业务价值;

当然在产品经理这个行业内,还有一个最重要的点,就是能够做创造业务价值、用户价值、社会价值的事,因为产品经理们多半是一群可爱而怀揣大大小小梦想的人;

记得之前和另一位在大厂从事产品工作的朋友聚会,聊到这么一个情况:从伙伴们给他的反馈来看,有一些伙伴觉得自己手里的事情越做越没意思、越做越反感甚至抵触;从他自己角度来看,伙伴的产出效率越来越低,热情度也能肉眼可见的衰减。

这样的情况如果长期下来不做干涉,肯定会在未来的某一时刻爆发的措手不及。

那为什么会出现这种情况呢?我觉得可能有以下几个原因:

事情本身的原因。由于业务调整或不可控因素,导致事情本身的价值变低,无论是体现在资源的投入、领导的关注还是一些指标的提升天花板上;

能力水平不符。如果一件事处于心流下区间内,大部分人还是做的比较爽的,毕竟驾轻就熟,但如果事情持续处于心流上半区间,伙伴的能力迟迟不能匹配所面临的挑战,那就需要TL自己或借力去提升伙伴们的能力水平;

技能错配。上面说的如果持续面临挑战,并且伙伴们在这件事的能力上花费大量的努力但仍旧收效甚微,那需要考虑是否存在技能错配。比如一个做电商B端支付系统的产品经理如果被安排在一个电商短视频社区C端增长方向的产品上,一般情况下除非被动调整或者自己决心做方向的转换以外,大多都会存在很多技能错配的情况。

愿力错配。愿力是可以改变所有事情的力量,伙伴无论是出于尝鲜、提升、当下热门或是单纯的薪资等方面主动或被动的调整自己的工作方向,但一开始却没有意识到这件事本身是否是自己真正希望做的事,就有可能会出于愿力错配的情况。在这种情况下,作为TL应该从「想做什么?能做什么?有机会做什么?」三方面来指导和帮助伙伴,看清当下的局势和可能性,确认自己的决策,达到自己的目标。

以上几点都有一个底层的基础认知就是「利他」,也就是合作共赢。

这里的「他」除了通常意义上的合作伙伴、协作部门,还包括我们的组内的同学。所谓的「利他」不只是单纯的为他着想,从他的角度来排除困难,TL更应该从价值层面考虑,尽量满足「他」所需要的价值、把各方的价值绑定,如果能够给到他看不到的价值点,那便是更好的事啦~

一位合格的产品TL首先自己能够看到并相信事情的价值,其次是帮助所有的合作伙伴看到价值。

一、深度价值

自己看到并相信事情的价值,在这里我们看到更多的是「深度价值」。

当我们一步步到达业务最深处的过程中,会拿到诸多从业务发展、战略目标角度出发的命题,在这些命题下,在一个个相对有限的细分领域中,再以用户为中心,深入的了解用户的需求与痛点,通过考察宏观层面的舆论、社会环境及行业趋势,结合微观层面的需求满足度、竞品轨迹及以「我」为主的SWOT分析等等,最终探寻出一条需求与战略目标之间的曲径小路。

就比如说,对于当下幼小衔接阶段的家长来说,一定有一部分是佛系放养类家长;也有一部分是鸡娃竞赛型家长;但在调研中我们发现绝大部分家长处于一个相对中间的状态,也就是在孩子看来,他们时而像一个伙伴,有边界、注重陪伴、培养一个相对平等的相处关系;时而又像一个教练,会把周末的时间段安排几节课程,无论是学科类的还是艺术类的,把学习计划安排的井井有条的同时又讲究劳逸结合,业余活动也安排的丰富多彩;

对于这部分中间类型的家长来说,他们对于孩子的幼小衔接阶段是存在一些轻微焦虑的,无论是对孩子自身的能力、学前的准备、还是一二年级甚至三年级学校课程难度和进度的未知等等,而在学龄前阶段,相比于以上的需求,家长最担心的点是孩子实实在在的「视力储备」问题。

市面上有哪些产品在为学龄前孩子们的学习诉求以及家长的需求来提供服务呢?他们都是什么形态的?这些产品与服务是怎样与孩子坐不住的特点契合的?是怎样解决家长对「视力储备」问题的担忧的?等等,这些都是基于微观层面用户需求的了解和挖掘;

从社会环境上举例,就在上周五,网上流传着多篇有关部门的教育政策讨论,比如「全日制小学的周六是否需要安排自愿参加的非学科类活动,来努力实现学生周末两天不参加学线上线下学科类校外培训?」、「六岁前是否还被允许上网课?」、「六岁前不是否允许学习学科英语?」等等;

这些在用户需求之上的宏观层面社会环境因素,往往会对未来的产品决策起到至关重要的影响;

基于微观、宏观两方面的全面考察,才会将一件事情的价值变得逐渐清晰,将事情的「深度价值」一步步描摹,在不确定环境下逐步修正。

最终如果我们看到的价值是一个长期存在的、有切实用户价值及社会价值的事情,那么「深度价值」也会逐渐进化到下一个形态,那就是「愿景」。

正如我们分析的那样,如果「让家长更加了解孩子,缓解幼小衔接阶段焦虑」的需求是一个长期存在并且具有用户价值、社会价值的事情,那么为此来孵化一款产品的底层就具备了一个相对比较扎实的基础。这也就是我们当下创新产品团队正在孵化中产品的愿景。

二、广度价值

TL看到了「深度价值」就够了么?这事儿就一定能成么?

当然没有那么简单,在此基础上,TL需要寻求更多的人来认同这个「深度价值」,把「深度价值」变为「广度价值」,也就是所谓的「愿景驱动」。

单丝不成线,孤木不成林。一个人很难做成一件伟大的事。在职场上合作就显得至关重要,而TL在其中则承担着非常重要的一环。

「广度价值」就是让我们在落地过程中的所有协同方都能够很明确的知道你要做什么事?意义是什么?未来会做成什么样?

比如在当下项目中所涉及到的角色有很多:研发、设计、课后服务团队、增长团队、脑认知中台、AILAB中台、总部业务、分校业务等等。

那么这个项目,能够为所有的团队带来什么价值呢?他们是否都认同这件事的价值和意义呢?除此之外更重要的是,TL需要站在各方的角度上,在了解协同方工作模式和诉求的前提下,为他们来描摹这件事能够为他们带来什么?

研发团队是否只负责一个版本一个版本的实现需求?我们是否应该更为主动的给予一线使用情况的反馈?有多少用户在使用?每个模块的实现是否都兑现了预期的结果?

设计团队是否只负责精美的设计、合理的布局?能否有空间让设计师们前探一步,从体验层面出发来和产品一起打磨效果?

中台伙伴们是否只负责算法支持?这些极具价值的能力我们能否主动帮助他们变现?把业务价值双手捧上,犒劳一下默默付出任劳任怨的科学家们?

总部业务是否只负责活动产品及SOP的设计?我们能否攒出一个高势能、高专业度、设计精美、让用户尖叫的产品来让总部拿出来的都是精品?

分校的伙伴是否只能勤勤恳恳落地活动?我们是否可以从更全面的视角筛选适合本地化的方案,与总部业务一起更好的赋能分校?

这些都是TL需要考虑且描摹清楚的「广度价值」。

三、总结

「深度价值」产生愿力,「广度价值」来放大愿力形成牵引力,而这一切的一切都源于TL本人是否愿意并坚信这件事的价值。

TL就是既生产愿力,又要做好愿力的搬运工。

所以,如果你问我,怎样成为合格的产品TL?

合格的产品TL都是一个个可爱的孩子,他们愿意像相信魔法和童话一样,单纯又执着的相信着埋在心底的愿景,用精美的糖纸包好,分享给他所碰到的所有人。

在一切的经验、技能、专业之上,自己能够看到并相信事情的深度价值和愿景,帮助所有的合作伙伴看到广度价值, 以此作为各方牵引力来完成一件真正你相信的事情,让大家心里有谱、背后有光。

 

作者:Mr.cat,微信公众号:猫爷漫谈

本文由 @Mr.cat 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 讲的不错,但是team leader着实没必要用缩写

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    1. 习惯而已,勿介意:)

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  2. 1111

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