从搜索引擎到自动驾驶，谷歌如何用产品模型征服每一个战场？这家科技巨头用持续的产品发现、严密的OKR体系与独特的赋能团队结构，构建了18万员工协作的底层逻辑。本文深度拆解谷歌产品战略从PageRank到Gemini的进化路径，揭示其如何在AI时代保持技术领先与商业成功的双重优势。

谷歌是全球最具价值的企业之一，旗下拥有至少9款月活跃用户超过10亿的产品。这些产品早已超越了搜索和广告的传统业务范畴，涵盖了YouTube、Google地图、Gmail邮箱、Google照片、安卓系统以及Chrome浏览器等。

值得注意的是，这些产品中没有一款是全新的品类——它们都立足于已有解决方案的领域，如互联网搜索、地图服务、照片管理、邮箱服务以及浏览器等。然而在每一个领域，谷歌都凭借其更卓越的解决方案能力取得了成功。

谷歌的故事，本质上是一个选择最棘手的问题并致力于解决它们，甚至投入数年时间深耕其中的故事。由此获得的回报不只是“做得更好”，而是常常建立起绝对领先的市场地位。

谷歌是最早践行产品模型的公司之一。在这篇文章中，我们希望展示这些模型的核心要素，揭示它们在谷歌内部的运作方式，以及这些模型如何成为谷歌规模超过18万员工的关键支撑。

正如人们常被Spotify这个独特的专有名词所困惑，谷歌的某些文化也同样令人费解。我们的目标就是穿透这些杂音与表象，找到它持续成功的真正密码。

讨论谷歌的一大挑战在于，它并非真正意义上的单一公司。它拥有众多独立的事业部，每个部门又有其独特的文化和制度，这既源于所开发产品的属性差异（平台服务、用户服务、商业服务），也可能受到早期领导人的影响。

除此之外，即便在同一个部门内部，领导风格和岗位定义也存在多种形态。例如，我认识许多顶尖的产品经理在谷歌工作，但也偶尔会遇到一些谷歌的产品经理，他们不清楚如何开展工作，也不明白自己具体负责什么。

但即便存在这些分歧，谷歌在产品原则性上依然保持得很好，尤其是在那些最重要的产品原则上。

产品经营模型

当我们谈论产品模型时，指的是：公司如何决策哪些问题需要解决（产品战略），产品团队如何探索解决方案（产品发现），以及团队如何构建、测试并向用户交付成果（产品交付）。

产品战略

在产品模型中，产品领导者的工作就是决策攻克最重要的问题。

以下是谷歌的若干著名案例：

“互联网搜索体验糟糕”

当竞争对手正试图从网页内容中推测相关性时，拉里·佩奇产生了一个技术洞察：如果他们能够抓取互联网的链接架构，这些链接本身可以作为排名的标志——PageRank由此诞生。（当时的搜索引擎如Altavista、Yahoo!主要依靠关键词在网页内容中的出现频率进行排名，导致大量垃圾网页通过堆砌关键词获取高排名，搜索结果质量低下。）

“搜索广告体验差”

在谷歌确立了搜索领域的领导地位后，需要寻找商业变现路径。行业普遍做法是展示横幅广告，但广告往往缺乏相关性，用户体验很差。这一问题的解决方案最终成为有史以来最成功的商业产品之一——AdWords（现称Google Ads）。

“驾驶行为过于危险”

现代科技导致驾驶者更容易分心，交通事故率上升。一个可能的解决方案是实现自动化驾驶。通过渐进式的落地推广以及持续的学习优化，Waymo这一产品已经沉淀了十多年的打磨与演进。

这种模式在地图、邮箱、浏览器、语言翻译、文档协作及其他产品领域都是类似的。产品领导者明确最需要解决的问题，或者比现有方案能解决得更好的问题，而产品团队则负责探索并交付能赢得市场的解决方案。

渐渐地，产品领导者与产品团队以及他们所发展的赋能技术紧密联系在一起。因此，某一领域的技术突破常常能带来新的商业机会，或揭示其他亟待解决的问题。

谷歌与其他大多数公司的一个区别在于，不同于领导者将特定问题分配给特定团队的模式，谷歌的领导者有时会向全公司广播问题，并鼓励产品团队去攻克这些难题。这并非谷歌独有的文化，但对大多数不具备这种条件的公司而言，这是一种奢侈。

另一个差异在于，在谷歌内部，多个产品团队并行解决同一个问题是很常见的。这可能会导致资源重复，但也能提升产出超预期方案的可能性。

产品发现

谷歌以赋能产品团队而闻名，这些团队是构建强大产品的根基。在团队中，尤其是开发工程师，能够高度自主地探索所负责问题的最佳方案。

需要理解的是，当谷歌以赋能产品团队著称时，并不是说所有产品团队都是真正意义上的自主团队。就像在每个大型企业中一样，有些团队属于职能型团队。这通常是因为某些团队尚未赢得领导的信任，或者有时是因为领导者希望掌控该团队的细节。

我们经常听到“发布-迭代”模式，但在谷歌，更多的是持续产品发现。产品团队持续地进行实验。

有些实验用于解决相对细微的问题（例如视觉设计中蓝色的特定色值），有些实验则意义重大（例如预测用户的搜索意图）。

但从公司早期阶段起，就秉持着拥抱构建和测试原型的理念。

在谷歌，产品发现很大程度上是一种文化现象。事实表明，组织的层级和政治发挥的是次要作用，实验和数据才是产品团队解决问题的核心。

因为公司文化很大程度上是实力导向型，团队更依赖证据而非政治手段。这是一个用证据而非职位头衔来权衡方案的智力环境。

除了持续实验外，谷歌还以其他探索技术而闻名，包括内部测试和Beta测试。在用户见到任何一款谷歌产品之前，谷歌员工就已经重度使用过这些产品，并进行了大量的讨论和反馈。随后，新的服务才会发布给有限的早期使用者和消费者。

产品交付

为了支持拥有数亿用户的产品和服务（在谷歌称之为“星球级规模”，其概念远超“企业级规模”），谷歌将许多顶级产品团队投入到这些平台和基础设施中，以便支持这种超大规模的需求。

其结果是，谷歌的交付基础设施无可匹敌。但除了技术原因外，这也是一种文化性选择。这些团队各自设计架构，一旦系统出现问题，他们就要肩负起责任。

关于谷歌如何高度赋能产品交付，还有很多其他方面可以讨论，但它们已作为行业标杆被广泛传播，我们就不再赘述。

产品结果

谈到谷歌的产品模型，就不得不提OKR。

OKR并非谷歌发明（实为英特尔发明），但谷歌一直是这一方法最著名的实践者。然而，许多人不知道的是，OKR是为采用产品模型的赋能型产品团队，用于解决特定问题和实现成果而设计的。对于谷歌来说，OKR是他们能将产品团队及其创造的产品模式直接映射的最有效工具。谷歌的领导层也一直强调这一方法对其工作方式和聚焦成果的必要性。

然而，对于那些仍以职能型团队为主、追逐功能路线图与截止日期的公司而言，必须明白OKR并非合适的方案——OKR几乎起不到任何作用。

产品模型能力

人一直是谷歌产品模型中的核心，他们在以下几项重要能力上引领行业：

个体贡献者

——工程技术主管

一般而言，谷歌的独立工程师能力非常强，而他们的技术领导是他们最重要的资产。

谷歌的技术领导是工程师团队中的核心人物。他们需要写代码，同时也需要领导一个小型开发团队，但并非他们的直接管理者。此外，技术领导还需要为产品的交付负责。

如果你好奇为什么谷歌的产品经理不需要经常撰写需求文档（许多谷歌的产品经理甚至多年未接触过），这是因为通常他们会有一位强势介入所有产品细节（包括产品探索）的技术领导。

一位优秀的技术领导是强大产品经理的理想搭档。技术领导理解产品和业务背景，并将其转化为团队可执行的任务，然后与工程师一起探索最佳的问题解决方案，并交付成果。这远比产品经理直接告知工程师需要做什么来得更高效。

——产品经理

谷歌一直以来对产品经理有着较高的标准。他们被期望拥有强大的业务能力以及扎实的技术基础，有能力解决复杂问题并取得成功的成果。

例如，当谷歌收购小型技术公司时，原公司的CEO通常会成为该产品团队的产品经理。又如，谷歌在产品经理身上寻求强大的创业者思维，这样的结果完全在他们预料之中——他们最优秀的产品经理中，有一天会离开成为自己创业公司的创始人。

——产品设计师

起初，谷歌在产品设计上采用极简抽象风格，尤其是在视觉设计上。

现在许多人提起谷歌的设计都会联想到视觉设计，但交互设计乃至更广泛的可用性设计，同样在早期发挥了非常重要的作用。

如今，产品设计已成为谷歌核心产品团队能力的一部分，拥有超过5000名产品设计师。

——数据分析师及数据科学家

谷歌很早就意识到，他们最重要的优势之一，是能够从数亿用户每天使用他们产品的交互过程中收集数据。

这些数据中蕴含着帮助产品团队实验、决策以及持续改进产品的洞察金矿。数据除了作为创造产品的工具外，同样能衍生出新一代的数据产品，包括AI产品。

因此，数据分析师和数据科学家对于产品策略、产品发现以及产品团队而言，都是不可或缺的。

产品和技术领导

一个常见的误区是，“高度自主的团队”就意味着扁平化的架构，没有管理。但现实恰恰相反。

谷歌通常不会依靠没有技术背景或工程背景的人员去协调工作，相反，他们非常倾向于专家领导专家。

在许多传统组织中，研发领导者只是缺乏技术视野的行政人员，甚至有些人从未写过一行代码。

——技术领导者管理者

在谷歌，工程师管理的核心单元叫做技术主管经理（Tech Lead Manager, TLM）。

这些人通常从最优秀的工程师中选拔出来，通常也是躬身实践的技术主管，但被说服承担部分人员管理责任（至少负责几名工程师）。

因为这些管理者都具备很强的技术能力，他们不需要一个单独的“协调者”来给他们解释工作。他们可以审查代码、讨论架构、理解技术债务，并能与其他TLM独立协作。更重要的是，他们能有效地指导和培养直接向他们汇报的工程师。

当需要做出决策时，决定权掌握在真正懂技术的人手中。

技术主管经理通常拥有深厚的实践经验和出色的过往业绩，且会在其专业领域长期深耕。这也印证了那句话：“赋能团队并非不需要管理，而是需要更优质的管理。”

——产品群组管理者

与工程师团队的技术主管经理相对应的是产品群组经理。他们通常是高效能的个体贡献型产品经理，或领导来自同一产品领域的小型产品经理团队。

这些管理者常与技术主管经理共同制定产品战略，并指导向其汇报的产品经理。他们对产品的商业逻辑与技术维度均有深刻理解，能够提供对产品的全局视角。

技术主管经理与产品群组经理，连同其团队中的核心成员，共同构成了谷歌价值创造的中枢。这些人往往是真正的开拓者——他们通过在某一领域多年持续打造成功产品而获得当前职位，能够驾驭复杂局面，统筹战略与执行。

这种基于深厚技术与产品专业能力的原则，一直延续至谷歌的中层乃至高层管理与领导团队中。

AI时代下的谷歌与产品模型

产品模型公司的真正考验，在于它们能否持续交付真正的商业成果，在新机遇面前保持优势，并能应对新的挑战。

迄今为止，谷歌已成功跨越了一次重大技术颠覆：从桌面端向移动端的转型。在宣布转向“移动优先”战略后，公司最终以比以往更强大的姿态脱颖而出。

2016年，谷歌主动做出从“移动优先”转向“AI优先”的战略选择。许多人并未意识到谷歌在AI产品及其支撑技术上已深耕多年。例如，正是谷歌发明了支撑当今大语言模型的核心技术——Transformer架构。

你可能会争论AI时代的杀手级应用是OpenAI的ChatGPT，因为它引进了对话式交互。但ChatGPT底层技术也由谷歌发明或提供，因为谷歌一直在AI硬件、基础设施、大语言模型以及从自动驾驶到语言翻译到图像识别等领域持续革新。

许多人认为在AI崛起的时代里谷歌不再重要，但最近发布的Gemini版本已能够对标OpenAI、Anthropic等竞争对手。Gemini目前已拥有超过6.5亿月活跃用户，正稳步迈向十亿级规模。

虽然目前尚处于早期阶段，但谷歌不仅有望在迈向AI时代的过程中持续发展，更具备成为行业领导者的有利条件。二十五年来，产品模式持续为谷歌创造着坚实的商业成就。