2009 年，Andy McCall 加入 Meraki 时，企业网络市场早已被 Cisco 和 HP 占据。作为一家缺乏品牌背书的初创公司，Meraki 几乎没有机会直接进入全球最大的企业客户，只能从 IT 能力有限、决策速度更快的中端市场切入，用免费试用证明自己的云管理网络设备更简单、更易部署。

三年后，Meraki 被 Cisco 收购。2017 年，Andy 又加入成立仅两年的 Samsara，负责搭建销售体系。当时，美国电子行车记录设备法规开始分阶段实施，整个货运行业突然获得了一笔必须花出去的预算。Samsara 没有先去争夺最大的运输公司，而是从更容易成交的中型客户开始，借助监管窗口迅速铺开市场。此后六年，Andy 帮助 Samsara 从数百万美元收入增长至十亿美元规模，并完成上市。2024 年，他加入 a16z，成为普通合伙人。

这期 a16z 播客中，Andy 与 a16z 合伙人 Joe Schmidt 讨论了 AI 创业公司最容易忽略、也可能最昂贵的一项决策：究竟应该集中资源拿下少数标杆客户，还是快速复制销售、抢占市场。Joe 将这两种打法概括为“灯塔”与“圈地”——前者依靠社会证明降低风险，后者依靠可量化的经济账推动成交。

他们讨论的并不只是一套销售分类，更是 AI 公司判断市场成熟度的方法：客户是否已有预算，产品是否替代现有工作流，价值能否被直接量化，以及创始人应该把时间花在攻下摩根大通，还是去俄亥俄州寻找真正愿意付钱的客户。

以下是他们的主要观点：

1. 企业购买的不是「未来」，而是「证明」或「数学」。高风险、全新品类需要标杆客户提供社会证明；能够替代现有流程的产品，则要用效率、成本和投资回报推动成交。

2. 灯塔策略的核心不是拿下大客户，而是降低整个行业的决策风险。Harvey 赢得顶级律所后，真正获得的不只是一笔收入，而是向其他律所证明：采购 AI 法律产品是安全的。

3. 圈地策略成立的前提，是预算已经存在、价值能够算清楚。如果产品可以直接替代现有软件或人工流程，创业公司就不必花太多时间教育市场，而应尽快复制销售、扩大覆盖。

4. 判断是哪种市场，可以先问一个问题：客户从哪里出钱？如果客户可以把现有供应商的预算转移给你，更适合圈地；如果找不到明确预算、还需要说服组织接受新品类，则更适合灯塔。

5. AI 正处在一个短暂的强制采购窗口。几乎所有企业都面临采用 AI 的内部压力，但这种动能不会永远持续。已经能够证明价值的公司，应尽快把市场热度转化为订单。

6. 早期公司不必迷信头部客户，短反馈循环往往更重要。中端客户决策、部署和反馈更快，更适合验证产品、寻找 PMF。十个快速落地的客户，可能比一家耗时一年的巨头更有价值。

7. 概念验证必须提前确定期限、范围和成功标准。AI 能力持续变化，客户需求也会不断增加。没有边界的试用很容易变成科研项目，消耗大量资源却迟迟无法进入采购。

8. 先建立可重复的销售机器，再沿着 ACV 阶梯向上走。只要单位经济模型成立，就应尽可能复制成交，而不是过早追求更大的合同。客户规模和客单价会随着产品成熟自然提升。

9. 灯塔与圈地不是二选一，而是公司不同阶段的动作。公司可以先用标杆客户建立信任，再向长尾市场铺开；也可以先在中端市场广泛成交，成熟后进入垂直行业争夺头部客户。

10. 最大的错误不是暂时选错策略，而是困在策略讨论中。创始人只需用少量时间确定方向，把绝大多数时间用于见客户、拿订单和改产品。市场会通过真实的购买行为告诉你，自己究竟在玩哪一种游戏。

灯塔还是圈地：先判断你在玩什么游戏

主持人：欢迎回a16z播客。今天我们讨论的是AI创始人面临的最昂贵的问题：如何销售。Joe Schmidt刚写了一篇题为 Lighthouse or Landgrab 的文章，深入探讨了他在企业AI初创公司中观察到的两种主导打法。Joe，请用你自己的话讲讲这篇文章。灯塔策略和圈地战略的销售打法分别是什么？

Joe Schmidt：这篇文章其实源于我在101号高速公路上开车时的一个观察。大概三四五个月前吧，我记不清了。你突然意识到，有两家相互竞争的公司。一家在高速公路的一侧，另一家在另一侧，他们销售着完全相同的软件。不知为何，他们都认定这款软件唯一相关的公司就在旧金山，就在101号高速公路上。然后变得越来越离谱。

很明显，每辆公交车都被包了广告，飞机飞过头顶，后面还拖着初创公司的广告。这很聪明，但都是针对同一种销售动作。现实是，你不需要总是那样做。你不一定非要卖给旧金山的那些公司。所以我想告诉创始人们：「嘿，这里有一个框架，用来评估你应该采用哪种打法。

有一种非常明显的选择，就是去接触旧金山、纽约市或其他大都市区的显眼公司，它们可能带有某种客户背书或社会价值。或者，你也可以去俄亥俄州销售。去芝加哥卖。去圣路易斯卖。找到那些需要你解决方案的人。」所以，这篇文章的核心就是，你不一定非要卖给那些标志性客户。我们看看效果如何，但这就是原因。

主持人：为了更深入一点，创始人什么时候应该去购买一块从SFO开车进城时能看到的大广告牌？什么时候应该做更定向的销售活动或动作？

Joe Schmidt：为了把这个商业逻辑梳理清楚，我们套用了咨询公司经典的 2×2 矩阵——尽管我从未在咨询业干过。我们决定把市场机会锚定在两个轴上：

• 纵轴（Y轴）：买方的风险认知。

  之所以定义为认知风险，是因为它兼具两重考量：选错方案的试错成本，以及该方案在客户企业内部的渗透深度。举个例子，这款软件是纯内部使用，还是会直接暴露给他们的终端客户？这决定了采购失败的潜在代价。本质上，Y 轴衡量的是企业采购这套系统所背负的综合风险。

• 横轴（X轴）：标杆效应的传播度。

  即成功案例在特定行业生态内扩散、被验证并形成信任涟漪的能力。

这两个维度划分出了截然不同的商业战场：

右上象限（高风险认知 × 强证明传播）是典型的灯塔市场。 这类市场通常高度受监管，行业内的标志性客户数量极少。客户决策极其谨慎，因为一旦选错软件导致业务暴雷，极可能招致合规处罚甚至违法风险。拿下这类市场，必须靠不可动摇的标杆背书。

左下象限（低风险认知 × 弱证明传播）则是纯粹的圈地市场。 这里通常存在现成的预算池，企业早已习惯为此类需求付费。你不需要讲宏大的愿景，只要带着硬核数据直面买家，证明你的方案比现有工具或人力替代方案更高效、更便宜即可。

概括来说：右上角拼的是「信任与背书」，左下角打的是「效率与ROI」。 这就是我们拆解市场机会的核心框架。

主持人：Andy，我们一会儿会聊聊你的背景，但也许先在这些框架下给一些现代AI初创企业分分类会比较好。我知道你们两位都和很多这类公司合作过。

主持人：Joe，你想点名一些具体例子吗？或者Andy，你也可以点名一些具体例子，然后我们顺便聊聊你们看到的销售策略。

Joe Schmidt：你是圈地策略大师。所以也许你可以聊聊你看到的一些案例。

Andy McCall：你在文章里把这个框架讲得很清楚。灯塔策略更多用在需要监管、大量社会证明的行业等等。这些往往是那些做品类创造的公司，现在这个品类还不存在，所以你必须要出去用大牌客户来证明自己。显然我们有很多投资组合公司在那方面。那篇文章里你也提到了好几家。

另一边的圈地市场，社会证明较少，但尤其是在现在的AI世界，这些公司往往是取代或改进现有工作流的。而且已经有预算了，此外我们也有很多投资组合公司，你在文章里也点名了几家。它们介入进来，说「嘿，我们通过AI找到了更好的方式」，这些都是优秀的走圈地战略的公司。

Joe Schmidt：Andy在Samsara和Meraki建立了我知道的最优秀的销售组织之一。我一直觉得这些故事特别精彩、有启发性，比如Samsara关于ELD法规的故事，基本上是在一个时间点强制所有地方都要采用这个品类，然后就变成了谁能最快地去占领市场。也许你能为了观众的教育，分享一下那个重大的「为何现在」时刻，因为我们目前正在经历类似时刻，以及你们是怎么去抓住它的。

Andy McCall：如果你在行业里待得够久，我这满头白发就是证明我确实待过……

主持人：是金发吧。

Andy McCall：到了我这个年纪，确实见过不少大周期：互联网的崛起、移动互联网与云的普及，再到现在的 AI。每一次技术跃迁都会重塑行业，并催生出全新的切入市场的打法。它未必彻底颠覆过往，但总能带来全新的解题工具。

任何企业的爆发式增长，都离不开时机与运气。Samsara 成立于 2015 年，我是 2017 年加入的。我们最早的设想其实很简单：用联网传感器覆盖整条实体价值链，把硬件部署下去，采集数据，再以最直观、可落地的方式交还给企业主。

当时最先拿到市场正反馈的产品，是我们的车载远程终端。退一步看当时的货运物流环境：2016 年以前，美国长途货运全靠纸笔手写行车日志。开了几个小时、停下来休息多久、何时吃饭，全凭手记。高速巡警拦车检查时，就人工核对纸质记录，防止司机疲劳驾驶。

变化发生在 2016 年，美国监管机构开始推行 ELD（电子记录设备）法案，强制要求用技术手段实时追踪车辆动向和休息时长，本质上就是要把数据里的“人为干预因素”彻底拿掉。这套法规在 2016 到 2019 年间分步实施，直接给整个行业带来了巨大的政策顺风。

当时赛道里全是大玩家，AT&T、Verizon 都有现成方案，年营收达到数亿美元的成熟玩家大有人在。大潮涨起来时，所有人都会受益。但对 Samsara 这样的新兴玩家来说，这种红利是决定性的——因为整条产业链在一夜之间必须为这项合规划出专项预算。

只要预算放出来了，就总有一批买家愿意去挑一挑：“市面上有没有更新的技术？有没有更酷的新团队？”正是这股行业合规的推动力，帮 Samsara 彻底打开了突破口。

Joe Schmidt：你是怎么处理社会证明这方面的？因为，一个外行可能会这么想：「好吧，哇，这是受监管的，我们不能搞砸。」所以你大概需要去赢下最大的长途货运公司。但从我所了解的来看，听起来你并不是那样做的。你不是非得那样。那么你是怎么处理社会证明这个问题的？

Andy McCall：我这么说可能有点低估了当时投入的策略，但并没有太多策略去纠结我们是要追灯塔客户还是去抢占市场。

Joe Schmidt：谁愿意付钱给我们？

Andy McCall：答案是听市场的反馈。当你还是一家只有 18 个月生命周期的初创公司，根本不用给顶级货运巨头打太多陌生电话就会认清现实。对方压根没听过你，甩下一句“我们不可能买你们的东西”就把电话挂了。碰壁几次之后你自然会思考：我们眼下究竟能卖给谁？

到了 2017、2018 年，我们的功能其实还非常简陋，只是想验证市场上到底有没有人愿意为我们买单。对当时的我们来说，中端市场（Mid-market）是唯一的去处。

主要是两个原因：

首先，中端客户不需要那么多的社会认同（Social Proof）。他们不太在乎你是不是老牌巨头，核心就看一点：你这套远程数据终端能不能解决我的需求？合不合规？行就签单。

其次，能够跑通快速反馈闭环。中端市场的销售周期短，系统上线快，客户几天内就能全面部署。如果去啃超大企业，光是部署就得耗上大半年，产品反馈链路被无限拉长。我们正是靠着在中端市场快进快出，尽可能多地拿下成交，才用高密度的真实反馈倒逼出了后续的产品快速迭代。

Joe Schmidt：这触及了问题的核心。

审视当下的市场周期，尽管政策层面没有出台像当年 ELD 那样的合规硬指标，但商业层面的行政指令早已铺天盖地：每一位企业 CEO 都在摇旗呐喊必须拥抱 AI，各大跨国巨头甚至相继设立了专门的 AI 委员会，明确划定预算与交付时间表。虽然这股非理性的狂热迟早会降温，但眼下大企业内部的政治动能正处于峰值。

Andy 刚才提到的路径，恰恰是创业者用来校准自己究竟处于圈地市场还是灯塔市场的核心温度计：

• 如果打的是“圈地逻辑”（Math）： 核心看的是转化率与渗透速度——买方愿不愿意接你的电话？愿不愿意为你的功能爽快买单？你能不能高频铺开 POC（概念验证）并让系统快速跑起来？
• 如果这些正反馈都不存在： 那你就必须认清现实，立刻切换为深度定制、驻场前置部署（Forward Deployed）的“灯塔策略”，靠重度交付打透一家顶级标杆，再以此辐射生态链。

遗憾的是，在当下的 AI 泡沫中，愿意放下身段去扫楼、打电话、飞到现场深蹲客户的创业者太少了。很多人误把行业风口当成了自己的实力，一上来就幻想着只靠一份 PPT 和新品类叙事，就能敲开摩根大通的董事会大门。

Andy McCall：你刚才说到了一个很好的点——就是他们有没有现成的预算？是不是属于替代产品？如果是的话，你可能更应该偏向圈地策略。

Joe Schmidt：对。

Andy McCall：如果是全新产品，而且现在这种公司太多了，每天跟创始人聊，很多公司刚成立就带着全新产品去开拓全新市场。如果你需要做很多市场教育，如果他们还没有现成预算，你得带他们走过这段教育旅程，他们才能在内部说服自己做出购买决策，那这就更像灯塔策略了。你要带他们走这条教育之路，这更像是传教士式的工作，而不是那种「把你们花在供应商A上的钱直接挪给我们」这么简单。

主持人：那可能值得具体聊聊这些公司。我记得你在文章里把Hebbia和Harvey作为典型的灯塔案例，然后Stuut和Decagon作为圈地案例。你们要不要聊聊见过的一些打法？或者举别的例子？

Joe Schmidt：在我的文章里，我把 Stuut 视作 AI 时代圈地型公司的教科书级范式。

这家公司的两位创始人 Tarc 和 Ben 极具战斗力。他们切入的是企业应收账款赛道。普通大众可能对此并不敏感——通俗来讲，就是别人欠了你公司的钱，你得想办法把账追回来。这不是什么光鲜性感的话题，但一直是一块庞大的刚需资产：市场上常年盘踞着大型财务软件厂商与重度人工的催收服务商。

过去这一流程极度依赖肉身硬扛：人工催收团队在古早的财务系统里查数、对账，再一通通打电话去跟客户交涉、催讨。Stuut 的破局逻辑非常犀利：大语言模型不仅擅长自然语言沟通，也擅长跨系统调度内部数据，完全可以端到端重构这套流程。

他们跳出纯人力的旧框架，通过“AI + 人工兜底”的人机协同模式拉高交付效率，进而顺藤摸瓜将产品延伸至整个 Order-to-Cash 全流程及应收账款套件。面对早期买家，他们兜售的从来不是虚无的概念，而是冷冰冰但无可辩驳的数学账——用硬核数据证明：我们的方案不仅比你们养团队或采购老系统更高效，还能显著优化流动资金，不仅帮你降本，甚至直接帮你增收。

带着这套清晰的 ROI 模型，他们直接切入中端市场，把账算透摆在客户面前：“买还是不买？”简单直接。更关键的是，两位创始人都是顶级的现场销售，地推开拓能力是我见过最强悍的团队之一。

与之形成鲜明对照的，是灯塔策略的代表 Harvey。

法律科技属于极度保守且试错成本畸高的领域——让 AI 代替或辅助初级律师处理核心法律案头工作，在理论上背负着巨大的业务与合规风险。Harvey 的高明之处在于，他们全力以赴攻克了法律行业内最挑剔、最具声誉的几家顶尖律所。一旦把这几座不可撼动的“灯塔”点亮，所形成的信任涟漪会瞬间穿透整条产业链。随后，那些原本风险厌恶、顾虑重重的大客户便会放下防备：“既然最头部的律所都在用，那我采购它就是安全的。”

从Samsara到Meraki：圈地如何真正赢下市场

Joe Schmidt：这就是两个相反的案例，或者说这个市场上的两个例子。我不知道你合作的其他公司里有没有想特别提的？

Andy McCall：我最近跟一家我们投资的公司叫Pylon合作比较多。他们基本上是AI原生的客户支持，而且是圈地策略的绝佳例子。他们现在做得很棒，就是直接出去说：「我们有更好的方式做这件事。」他们从比较小的ACV开始，然后一直往ACV阶梯上爬，通过不断地替换现有方案逐步上升。他们有一个非常出色的市场进入团队，就是出去执行。

Joe Schmidt：这个ACV问题其实挺有意思的，我很好奇你在Meraki或Samsara是怎么考虑的。现在需求这么多，构建市场进入引擎的方式也五花八门。你们当时有认真想过要拿什么样的交易吗？比如回到你们大概做到1000万或5000万ARR的时候，你们是在优化ACV，还是只想招够销售代表？

Andy McCall：好问题。我的答案是：你会想很多，然后尽量不去想。你要确保所追求的ACV能跨过门槛，换句话说，你去看单位经济模型，它健不健康？你不能接那些对单位经济模型不利的单子。但只要能过这个门槛，你就别想太多，直接去拿尽可能多的单子就行了。所以如果你能打造一个市场进入引擎，理论上哪怕只靠15K ACV的单子就能生存，太棒了。比如，别去接那些8000美元年度合同价值的小单子，但你要尽可能多拿1.5万美元的年度合同。你要做的就是打造一台可重复的引擎，然后火上浇油，尽可能多地拿下这样的单子。随着时间推移，你会发现自己在往上爬，客户公司越来越大，然后你开始不断积累胜利，沿着年度合同价值的阶梯往上走。

Joe Schmidt：我能不能接着问一下，因为这事儿很有意思。但Meraki，你们当时——或许先告诉听众Meraki是做什么的，基本上是接入点，用于互联网连接。你们有个非常聪明的计划，基本上就是把接入点免费送出去——我理解的大概是这样。当然，这么做会影响毛利率，而且你还得把硬件元素纳入毛利率的计算考虑。现在我们的公司里，很少有做AI应用还带硬件元素的，但确实存在推理方面的成本会影响毛利率。所以我不太确定，在Meraki早期，你们是怎么权衡这些取舍的？当然，你在Samsara也面临同样的问题，也涉及硬件。

Andy McCall：为了给听众做点市场教育，Meraki基本上是一家云网络公司，这是20年前的事了。现在它仍然是Cisco内部非常健康的业务，2012年被思科收购。公司实际上成立于2006年。联合创始人是MIT的博士生，当时在做研究项目，后来就创办了这家公司。有趣的是，那个研究项目叫Roofnet。他们构建的技术基本上是大规模的网状Wi-Fi，然后安装在剑桥的屋顶上，想法是你可以为这些市政区域、公园和公共场所配备Wi-Fi。那是很棒的技术。但头几年他们发现这不是个好商业模式。市政Wi-Fi没什么收入，于是他们转向企业市场。我之所以提这个，是因为如果想想2009年、2010年的企业网络世界，人们会觉得我们疯了。谁会想在2009年做企业网络公司？你知道那个市场在10年前就被Cisco和HP赢下了。但现实是——再说回时机——那时候正好是云兴起的时候。Meraki最大的创新在于，产品和工程团队找到了通过云来配置和管理这些网络设备的方法，这听起来好像理所当然。但在当时算有点创新。总之，我们的问题非常像圈地战略，我们根本没机会进入全球最大的企业，那些灯塔客户，因为Cisco和HP把它们都锁定住了。但我们能做的是说：「我们能配置更快、部署更快，我们更简单易用。」那谁在乎这些呢？中端市场，那些没有庞大IT团队、没受过命令行代码训练的企业。所以，我们当时的坚定信念是——让他们理解我们的网络设备比他们要买的Cisco更简单的最佳方式是什么？

答案就是让他们试用。所以我们办网络研讨会，说：「你来参加研讨会，我们就送你一个免费接入点。你插上试试。」想法是，如果他们试了，就会恍然大悟，说：「这比我用的简单太多了。为什么不试试这个呢？」这个方法在很长一段时间里非常非常成功，即使公司成熟了，我们在试用和评估方面也一直非常慷慨，因为你本质上就是想让客户体验这个技术。让他们意识到它比替代方案更好。

Joe Schmidt：你觉得现在有没有一些元素是人们可以从中借鉴的？不过挺难的，因为很多新的AI技术都有可配置性的一面，比如你直接给别人一辆法拉利，他们可能连怎么启动都不太清楚。所以我不知道你怎么考虑这些试用期、概念验证的交付机制，特别是你现在合作的这些AI公司。

Andy McCall：在AI世界里这变得更具有挑战性了，原因是一方面事物变化太快，每天都在变。想想概念验证或试用，如果你站在销售方，整个想法就是让客户体验这个东西，我想证明它对他们有效，但我想在有限的时间内完成，不能无限期拖下去。所以你必须避免的——今天真正的危险之一——就是这些东西变成科研项目了。比如「我要部署这个，它能做这个吗？能做这个吗？你能展示给我看这个吗？能展示那个吗？」而当然，技术每天都在进步，所以答案很可能是「可以」，但那样你就面临风险，试用或概念验证会无限期延续下去。在今天这个时代，这确实需要极大的自律，才能真正限定范围，然后说：「这就是我们解决方案能做的，我们就这样定义它，双方都同意，如果45天后它做到了这些，就是成功，你们会继续推进采购。」所以今天这种情况确实很多。

Joe Schmidt：那你是不是会建议尽量在这些试用上设置自动转化？从这种30-45天的实践里能学到什么经验教训，给人们使用产品的合适时间长度？

Andy McCall：时间的长度取决于你产品的复杂度，如果部署需要2周，那你就不能搞成2周的试用。但最重要的两件事是：确保有个截止日期，30天试用，或45天试用，或60天试用，就这样，没得商量。第二件是，你必须提前定义成功标准。这就是我们要证明能为你做到的事情。在某些公司，你没法做概念验证，因为可能涉及监管，或者风险太高，他们不让你做。但只要条件允许，你要确保既有截止日期，又有明确定义的成功标准。

Joe Schmidt：这在当下特别棘手，如今很多情况下，你基本上得定义你要追求的范围和成功标准，但很多时候如果你在自动化以前从未被自动化过的事情，会有大量的配置工作，而且是要花钱的。然后你的产品可能能工作，但可能部署不当，或者结果需要超过30或45天才能显现。中间有个区别：产品是能正常工作的，但你基本上需要和客户合作，然后优化他们用产品的任何方式。

想象你就是一个销售工具。产品本身必须先管用，然后你还得用它去瞄准对的客户，也就是把你卖的东西推给对的人。这就像等式里的两个不同变量。所以如果你突然要承担风险，既包括产品是否有效，又包括它是否被正确使用，那就非常棘手。所以这实际上是当今创始人和早期营收负责人非常重要的课题——如何教育客户，比如「这是我们签约要做的，我们并不承诺……也许你承诺，也许不，但不管怎样，你的员工是否正确使用我们的工具」。

Andy McCall：你见过谁在宣传推广和引导客户完成客户引导方面做得最好？

Joe Schmidt：Decagon在这方面做得非常出色。他们进去，基本上宣传他们比任何人都做得好的客户支持。然后他们很擅长说「这是我们承诺达成的基准」，然后他们在自己的时间范围内达成这些基准。所以这……有些人可能会轻视这一点。有效做好客户支持非常难。这是一个高风险、高曝光度的市场，你不想搞砸。所以他们在宣传方面做得非常好。Stude的伙伴们，回到我刚才提到的例子。另一个例子是，我担任董事的一家公司叫Further，Further AI，他们面向保险行业销售，基本上在宣传将AI引入保险的理念。人们以前没有在保险中使用AI。这通常不是技术的首批用户。但他们的很多客户是世界上最大的保险公司，原因在于他们非常安心地说：「我们这里有一个AI解决方案，它是以治理优先、安全的方式构建的。」然后他们与前期部署团队合作，帮助客户启动运行。所以这些就是几个例子。

Andy McCall：最后一个例子正好说明了灯塔策略，他们去争取大保险公司，然后你获得社会证明，再往下延伸到保险的长尾市场。

Joe Schmidt：有时候人们认为你必须来自某个市场才能做灯塔策略，也许有人坐在家里想：如果我在那家公司工作，我就能这么做。但事实是，不是那样的，去建立关系就够了。

你在想「去和客户建立关系」。去找一个人，向他们展示：我有个内行秘诀——AI可以帮助你的业务，或者说技术能以这种方式帮助你的业务，然后和我合作做这件事。

Andy McCall：每家小公司都想变成大公司。我不太了解有多少非常成功的大公司，在某个时间点没有同时部署过这两种策略。你可能从圈地战略开始，但随着你成熟了，你就有了灯塔策略；或者从灯塔开始，然后你足够大了，就可以广泛铺开，进入圈地战略。

所以对于创始人来说，当我早期听到这个问题时，我会说：做当下对你的业务最有意义的事情。那是什么意思？走出去和客户交谈。找到最早、最容易的销售机会，然后去追求那个策略。这并不意味着你完全放弃了另一个。只是说你可以稍后再回来。在我工作过的最后两家公司，无论是 Meraki 还是 Samsara，我们都是从圈地战略开始的，但一旦我们成熟了，开始进入企业市场，那你会怎么做？

你会垂直化，然后突然之间，谁是交通运输领域前五名的公司？谁是仓储领域前五名的公司？谁是公共部门前五名的公司？然后你想要拿下这些，于是你就能演变成一种圈地战略。你只是想根据你公司所处的阶段，做最有效率、最有效的事情。

Joe Schmidt：能不能谈谈你打开的那些关键市场之一，比如你从早期圈地战略转变到特定市场的灯塔策略？你是怎么组建那个团队的，还是说就是创始人直接进入这个新市场？然后也许可以谈谈你成交的一些交易。我只是好奇这种顺序是怎么展开的。

Andy McCall：在 Meraki和Samsara，最早期灯塔策略的例子就是我们垂直化的时候。在这两个案例中，基本上都是在公共部门。在Meraki，我们当时瞄准的是学区，因为这算是容易拿下的目标。如果有谁向学区销售过，他们都会互相交流，彼此都认识。你想在每个州找到最大的学区。如果能拿下那个，那它下面的每个学区都会想：他们买了什么？太好了。突然之间，社会证明就出现了。那么，为什么在学区，或者在Samsara我们进入公共部门时，当你们开始向城市、县和州销售时，为什么要转向灯塔策略呢？因为销售动作根本不同。销售周期不同，销售方式不同，决策者不同，采购方式也不同。所以，要求同一个销售团队从销售中端市场和企业客户，转向销售给城市、县或学区，这完全是不同的。所以，这就是你可能需要转变的时候，说：一旦我们垂直化，我们想转向灯塔策略。

Joe Schmidt：那你会说，灯塔模式下的优秀销售和圈地模式下的优秀销售，两者有什么区别吗？从你开拓新市场的经验来看，它们之间有什么不同吗？有没有哪种特征是最有效的？

Andy McCall：总是很难一概而论。在一个真正的灯塔策略中，当我设想灯塔时，就像说：我们要瞄准金融行业。这里有金融领域前15个客户。这是他们的标志性客户名单。这个季度、下个季度、再下个季度我们能拿下多少？这就是灯塔策略。通常，你需要更有经验、更成熟的企业销售，他们知道如何在这些客户中运作，了解销售周期，了解采购周期。而在更偏向圈地战略的情况下，你只是说：我们有最好的技术，我们在替代这个工作流程，在替代这个产品。你只需要非常有冲劲的人，招聘时看重态度和能力。你可以用更早职级的员工。你只希望那些人走出去，尽可能多地接触那些客户，因为在那时你就像是在冲击一个大市场，你只想尽快积累胜利。

Joe Schmidt：我对任何处于职业早期或潜在的销售人员的建议是，现在是在我们投资组合中的一些公司工作的最佳时机。

Andy McCall：完全正确。现在是进入市场的超级有趣的时刻。

主持人：我想问一下，也许还有第三种销售或产品扩散方式，我们还没谈到，那就是开发者自下而上的、更草根式采用的方式。你们看到了这种情况吗？销售这个角色是不是正在变得，我不会说过时，但对于特定类型的产品来说，变得不那么重要了？比如开发者对他们的CTO或CIO说：这很棒，我们就用这个吧。这样就不太需要销售动作了？

Joe Schmidt：今天仍然有很多PLG在发生。人们一直在用消费方式购买东西，而且还有新的买家行为正在被不断发现。当然，我们是Coda的大投资者，大家都看到了那个过程，还有其他很多例子。

不过，如果我退一大步来看我们现在所处的这个周期，我大概一年或一年半前写过一篇长文叫《以利润换模式》，讲的就是这个周期。为什么基本上在2024年之前的12年，或者说10年或15年，你看到那么多PLG，只是因为我们当时处于软件创新周期的那种阶段。很多大型云平台业务，比如CRM、HR、ITSM、安全领域，很多大型平台公司都创立于大概2000年到2008到2010年之间。

那些公司出去解决了大型平台的机会。所以当时要想在企业端真正切入，我们更多是在谈论企业级销售或中端市场企业销售，唯一的方法就是建立某种楔形产品，用这个产品楔进去，然后说：「我来帮你解决你套件中的这一部分，然后随着时间的推移尝试扩展。」因此这种落地扩展模式变得超级流行，但它确实基于我们当时所处的采用周期。当然也有人会说：「我想去建一个新的CRM。我想去建一个新的HRIS。我想去建一个新的ITSM。」但现实是，从本地部署到云端的转变已经足够大，让人愿意换新的东西。但从云到云换CRM，我不在乎按钮是绿的还是蓝的。我不在乎有没有一点功能差异。我不会换。所以你可以比较那个周期，过去15年我们看到的全是PLG，一直如此，这太不可思议了，再看看我们现在所在的位置，公司内部有一种疯狂的动能，它们说：「哪怕是像CRM这样基础的东西，像HR、ITSM这样基础的都可以。我们现在看待做生意的整个方式都不一样了。这不是拟物化的一对一替换，从绿到蓝。

我们现在想的是人类将要做完全不同的事情，价值高得多。我们将会少做那些同样的平凡的重复性工作。取而代之的是智能体来做那些工作。所以这就是现在的机会，这也是为什么我们不只是讨论PLG和其他销售模式，现在有一个时刻可以去销售大型软件了，去销售平台。就是因为这个时刻。所以人们需要研究15年前的模式，看看如何构建这些东西以及周边的生态系统，才能取得成功。

Andy McCall：从我从事这一行以来，一个持续的趋势是，每一年随着每一次技术转型，买家变得越来越有教育水平。所以今天的买家从根本上就比5年前、10年前、15年前更清楚他们想要什么。这确实更倾向于，如果你能在买家处于决策模式时切入，你获胜的机会更大。不一定是PLG，但可以更偏向自助服务。这应该比10、15、20年前更容易销售，那时候你必须带他们走完整个教育旅程——你为什么需要这个、它是如何工作的、你将如何写。他们现在对他们想买什么的教育程度高多了，所以你的工作就是说服他们你的公司是那个问题的合适解决方案。

主持人：我猜灯塔的定义就是不断向外推，或者你就像，必须不断征服新领域。我很好奇，一家公司不能永远做灯塔，你甚至暗示过这一点，Andy。那么一家公司大概平均能用多长时间去啃那些更大的客户，然后那个转型时刻是什么样的？

Andy McCall：理论上你可以，如果你是一家致力于或专注于多产品战略的公司，你可以不断推出新产品，不断进入更多垂直领域，理论上你可以这么做，我想我们可能能举出一些这样做的公司的例子。但一般来说，如果你从灯塔策略开始，你已经建立了社会证明，你有了这些大名字，那么接下来你要做的就是在它下面跑动这个品类。如果我拿下了世界前五的金融公司，我想要继续往下跑名单。所以那从根本上就变成了一种稍微不同的销售动作，你花更少的时间在大组织、大客户身上做销售，你花更少的时间在社会证明上，更多的时间在「如果你需要，这里有客户案例。否则，这就是为什么我的产品最适合买它。」

不要困在策略里：从圈地走向灯塔，再进入下一个周期

Joe Schmidt：确实有些公司会一直只做灯塔策略。比如说，我们投资组合里的Applied Intuition。真正会买那种自动驾驶软件的人就那么多，世界上也就那么几家汽车制造商。不是说他们只能卖给这些人，但显然这些都是很好的市场。所以你必须极其谨慎地对待每一个客户，因为他们都是巨大的年度合同机会。而且他们显然是这方面做得最好的。所以这就是个很好的例子。

主持人：为什么创始人会误判自己正在玩的是哪种游戏？或者说，你见过创始人是如何误判自己是在做灯塔策略还是抢占市场策略的？

Joe Schmidt：卖给JP摩根大通听起来肯定比卖给那些不知名小公司要性感得多。

Andy McCall：我看到创始人早期犯的最大错误，就是花了太多时间试图搞清楚这件事，在策略上花了太多时间。策略当然重要，但你应该只花1%的时间在策略上。选一个方向，然后剩下99%的时间去执行。

与其坐在那里说：「我们是该做灯塔还是抢占市场？」不如走出去，跟你的客户聊聊。搞清楚哪些客户愿意购买你现在的产品、功能和服务，然后沿着那条路走。辛苦赚来的收入没有额外加分。你也不会因为签下大客户就得到额外的收入倍数。就去争取你能拿到的客户，然后不断改进产品，之后你随时可以重新评估你的策略。在第一年结束后，如果你完成了所有的收入里程碑，你可以回顾说：「我们这样做是不是更高效？」也许吧。但就是别花太多时间在分析瘫痪的状态里。

Joe Schmidt：完全同意。

主持人：Joe，你给Andy准备了一些有趣的问题。那是快问快答环节的问题。

Joe Schmidt：快问快答。我看看还能想出什么别的问题，不过第一个问题是：你关单时去过最喜欢的地方，或者最奇怪的地方是哪里？

Andy McCall：我们有些客户带我们去过一些有趣的地方。我在钓鱼旅行中关过单。我在射击场关过单。我在棒球场关过单。这些都挺特别的，都是不像会议室的地方。

Joe Schmidt：机场里的Chili’s？

Andy McCall：可能吧。可能这些年里有过吧。当然在Samsara的时候，我们卖给物流和运输公司，很多卡车场站什么的。还有环卫站点。

Joe Schmidt：当你在做抢占市场动作时，核心主题就是人们愿意到处去销售。也许Andy，如果能回到过去，当你在组建这些团队或者在你职业生涯早期，你会对自己说什么？

Andy McCall：职业生涯早期。这是我给很多职场新人建议。这也是我早期犯过的错误。当你开始销售生涯时，你唯一应该真正关注的就是找到一家你能找到的最好的公司去工作。我早期犯过这个错误。我一直在追求，哪里能赚最多的佣金？哪里能赚最多的钱？什么是最热门的技术？哪里能拿到最大的头衔？到头来，这些都不重要。你要找的是优秀的、会成长的公司。如果你找到了，那就好比职业电梯，你会随着公司一起成长。但是你不能让自负挡道，比如我想要总监头衔，或者我想要那么高的基本工资，或者我能拿到那么高的佣金比例。就去找到你能为之工作的最好的公司吧。

Joe Schmidt：完全同意。你认为公司应该比常规更早招聘哪个角色？

Andy McCall：在销售方面？这真的取决于公司，以及创始人对销售的熟悉程度。如果你是个对销售很熟悉的创始人，你可以晚一些招聘销售负责人之类的。所以这个问题有点笼统，但我会说销售运营可能是我看到公司等得太久的角色。

我不提倡说要建立一个庞大的营收运营组织，可以只要一个人，但你需要有人每天思考区域划分、名单整理、处理佣金冲突、制定销售章程之类的。所有这些事情都变得非常重要，因为当你进入规模化阶段时，你希望这些事情大体上都已经搞定了。否则它们就会变成减速带。所以你需要有人去考虑这些，而这个人通常不会是你的销售负责人，因为他们要考虑的是怎么招聘下一个人，怎么拿下下一单。所以我会说，可能是销售运营、营收运营吧。

Joe Schmidt：你怎么看待早期阶段公司的销售团队应该有多少比例完成配额？那种销售思维的看法。

Andy McCall：100%。

Joe Schmidt：对，100%。你有一些挺有意思的观点，基本上就是尽量把目标定低一点，让大家都有点饿狼扑食的感觉，然后真的……

Andy McCall：早期阶段，销售团队靠的是势头。你要招赢家，给他们赢的机会。所以，你需要把人招进来，设定合理的目标。这对公司来说必须是有利可图的。你的单位经济模型得行得通。你不能改变数学。但归根结底，如果你是个初创公司，有很棒的产品，你就想招到最优秀的销售人才，把产品解决方案推向市场。而你吸引这些人的方式，就是给他们一个完成配额的机会。

Joe Schmidt：完全同意。

Andy McCall：现在有些公司，配额完成率只有40%、50%，他们可能在自毁长城。要么是配额定太高了，要么就是招人标准出了偏差。但在早期阶段，销售成本没那么重要。当你是一家上市公司，你已经打出去，占领了市场，没人会回头看，说，六年前你的销售成本真是一团糟。

Joe Schmidt：对。

Andy McCall：没人关心那个。他们关心的是，你有没有走上一条能让你成功的路。

主持人：这次对话特别棒的一点是，很多智慧真的经得起时间考验。看起来，这些框架和思考行业的方式，在整个不同的软件周期和我们见过的各个时代里，都是相当一致的。总之，Joe和Andy，非常感谢你们参加。这很棒，期待你们下次再来。

Joe Schmidt：谢谢邀请我们。

Andy McCall：谢谢。这次非常愉快。

Lighthouse or Landgrab? How to Pick Your AI Sales Strategy

https://www.youtube.com/watch?v=aakZLqxRQfo

编译：Karl Ma

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