创业小团队草台班子的管理方法论,我亲自实践版

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创业团队在初期起步毫无疑问是艰难的,在员工体验与业务稳定上如何平衡?以及如何培养员工,在做决策时应该注意些什么?作者的答案或许能给你一些帮助。

各位读者,咱们今天不聊业务,聊聊创业小公司,聊聊草台班子的团队管理。

那在聊之前,我先纠正这方面的一些误区:

第一个那就是咱们创业,一定要业务和管理两手都要抓。

业务主要帮助公司活下来,生存下来,而管理呢,则是带领团队稳定的支撑业务,保持业务有序进行,帮助公司发展壮大。

那我身边的一些朋友创业之后呢,就会陷入一个误区,就是觉得公司太小,只抓业务,不抓管理,结果就造成公司业务一旦出现一点问题,老板就很着急,骂员工,吼员工,管理方式很粗暴,天天东搞西搞,最后员工纷纷离职;

员工离职之后呢,又得重新招人,各种动荡,业务又开始变得不稳定,老板更焦躁,天天反思为什么招不到人才,员工呢,也是天天心理骂老板SB,小公司果然还是不能待,最后老板心灰意冷,裁掉所有人,自己干,重新变成了个体户,也失去了公司做大的可能。

所以大家千万不要觉得公司小,就不注重管理,公司业务的稳定和发展,都是要靠好的管理去支撑。

那第二个点呢,就是关于团队管理的内容,相信大家看过很多书,很多理论,很多课程,有些朋友也在大公司经历过很专业的培训,什么周报日报,OKR,KPI,360度环评,性格分析,二级管理,绩效考评,员工心理评估等等。

但我亲自实践下来,我认为很多手段不一定适用于咱们3~10人的创业小公司,因为这时候公司很小,老板的管理半径完全可以覆盖,可以点对点的直接指挥,你去用大公司的管理方法,反而会把事情搞复杂化。

其次呢小公司业务很不稳定,数据指标,增长关键因素时刻在变。可能这个阶段你希望员工承担这个指标,结果过了一段时间,业务不顺,就发现这个指标完全不重要,为此设的各种考核统统作废,搞来搞去,员工就懵逼了,倒不如以灵活性为主,指哪打哪,所以整个管理就要弹性一些,抓大放小,反而会适合咱们创业小公司每天朝不保夕的生存环境。

那接下来我们进入正文。

首先创业小老板要贵有自知之明。

那想做好咱们创业公司草台班子的团队管理,首先各位小老板一定要有自知之明。

就是我们大部分创业公司,是很难吸引到优秀人才的。

因为咱们公司小,薪资也不高,发展空间也不明朗,办公环境也不是特别好,做的业务也不是特别大,公司还随时都有可能死掉。

所以那些海龟,985,211,一本的那些优秀人才,白领精英,是不会来咱们公司应聘的,甚至二本,三本,大专生,也不愿意到你这样的小公司来工作,或者来了之后,他们只会把这里当成一个跳板,一有风吹草动可能就跳槽走掉。

所以各位老板最好在创业前,能积累有一些人脉资源,有一些好兄弟,好姐妹,好同事,在你创业之后可以支持你;

或者让你自己有一些独特的个人魅力(比如说我),可以吸引到优秀的人才追随你,不然得话,你在公开市场上招聘的人,一定就是普通人,普通员工。

不过换句话来说,普通人怎么了?普通人同样也可以成为优秀的人才,优秀的员工。

所有那些成功人士,都是从普通人开始,经历一层层难关才成为优秀的人才,所以各位小老板,小创业者,也不要抗拒普通人,不要瞧不起普通员工,而是要学会挖掘出普通人中的好苗子,培养他们成为优秀人才,以及留住已经成为优秀人才的普通人。

一、招有一定经验的踏实者和没有经验的干劲者

那咱们小公司招人,我觉得学历什么的其实并不重要,既然大概率招的都是普通人,那就英雄不问出处。

我一般喜欢从有1~2年工作经验,踏实稳定;

或者没有相关经验,但简历看起来蛮有趣味,蛮有干劲,蛮有闯头的应聘者里面招聘。

你问我为什么不招工作经验年限更久,或者更加有经验的人?

难道是我不想么?是我招不起啊!

我要招的起,他也不愿意来啊。

但凡在某个领域有3~5年工作经验的人,谁会屈尊来一家朝不保夕的小公司呢?

总之要么你有一定的经验,但经验不多;要么你就是纯白纸,没有经验,我带你,教你,留住你,总之这两类人,薪资都不会太高。

所以写到这,我想在这里重点强调下:

就是小公司的老板,既要能通过业务赚钱,也要学会赚员工能力升值的钱。

这个员工到你公司,啥也不会,你带他半年,会了很多东西,成为了有经验的员工,你就可以赚到员工的升值溢价。

如果员工能在你的公司待一年甚至两年,经验越来越醇熟,那你就赚大发了。

大家不要觉得这是压榨员工,这是互惠互利,互相成长啊!

员工以前没有经验,想入行屡屡碰壁,你给了他一个入行机会,他可以切入到这个行业,在你这积攒经验,对他来说这就是机遇,未来有一天他跳槽到新的公司了,薪水增加了,成为行业专家了,起点都是从你这开始的;

那你也不亏,作为回报,员工付出他的劳动,为公司创造价值,大家是双赢。

最惨的是什么?

最惨的就是员工在你这得到了学习,得到了成长,然后公司管理粗暴,同事们勾心斗角,老板天天瞎搞,有追求的员工吸收完他想要的东西之后就跳槽走人了,等于你这是在为其他公司培养人才。

我们大部分公司每天都在做这样的事情,在为其他公司培养人才,最后损失的都是自己。

那你说,我不招普通人,我招丰富有经验的人行不行?

那你就要付出更多的钱才能请到这些人,这不仅会让你的成本支出增加,同时很多富有经验的人,来你这之后,公司太小,你承接不住,又是大量的人力浪费。

总之小公司,不仅要学会在市场上寻找突破口,找到业绩的增长洼地,也要学会去在人才市场发现隐藏的好苗子,通过低人力成本+人才高速成长,来赚取其中的价值空间。

只是这些好苗子的外表都是平平无奇的普通人。

二、普通员工的培养路线

很多创业的朋友和我抱怨,说员工水平不行,做的事情太平庸,这是很正常的事情,他要不平庸,怎么会来你这个小婆公司呢?

他要但凡牛X一点,肯定就动动脑子跑去更好的公司了。

我们大家应该都玩过一些战争类的游戏,这些游戏里我们最开始招募的小兵,都是很普通的能力,但随着一次次战斗,小兵没死,就会升级成有经验的老兵,或者你给他增加技能,让他变成高等级的战士。

所以创业公司之间的竞争,不仅是比谁能把业务做起来,也要比谁能把一群普通的草台班子团队培养成优秀团队。

当然了,你还是会问,为什么不直接招优秀有经验的人呢?

你没钱啊,你招不到啊,除非你自带几百万资金入场,或者你有个有钱的爹,或者你拿到了笔融资。

光靠你几十万的资金,你是养不起月薪1万以上的优秀人才的。

那对于普通员工的培养,也不要搞得那么复杂,什么上课,360度能力培养什么的,大家只要抓住2个点就行:

普通员工,成长性不足的往宽度去培养,让他能做更多的事情,  成长性足的去往深度培养,让他能做更难得事情。

如果两者都不能达成,则淘汰掉。

你比如员工最开始入职,上手工作需要一段时间,我认为一个月吧,毕竟小公司的工作一般都不是很难,再用一个月强化去练习,基本上2个月,员工以前每天要花8小时完成的工作,可能压缩到6小时,4小时就做完了,因为他已经越来越熟练,这时候如果他的工作输出比较稳定,有一定空闲时间,你可以继续再安排一摊事交给他,如此反复,慢慢长期下去,一个员工长期做两份事到三份事完全是没问题的。

因为你公司太小,业务肯定不会那么高难,老板都要身兼多职,员工自然也要身兼多职。

这时候一定会有很多人气的跳脚,出来说:

你这是纯扯淡,我天天忙的要死,我的员工天天忙得要死,天天加班到很晚,哪有时间再做更多的事。

我观察了一下,一般这种情况,就是无效工作太多,无效流程太多。没有大公司的命,得了大公司的病。

很多老板,非常喜欢让员工写日报,你一个小破公司搞什么日报周报,员工天天做了哪些事情你都看不到,你这老板做的有啥意义?

一个破日报,员工至少要墨迹半个小时去写,5个员工就浪费2.5个小时,这些折算成成本,都是你花的钱;

还有的老板,喜欢让员工做大量的报表,整理大量的数据,一打开表格,一堆堆数据扔到你面前,很多老板瞬间懵逼,又看不下去,这就是完全的时间浪费。

不是说报表不能整,但是你一定要明白,让员工做个报表,2个小时基本就没了,你完全可以先让员工做份简单的报表,看看哪个数据是你真实需要的,确认之后,再让员工搞那个真正需要的数据。

还有就是开会,大量的开会,开了一堆会,上午开会,下午开会,工作留到晚上做,加班做,员工怨声载道,所以小老板们一定要让员工做真正有效的事情,有产出的事情,可以稳定业务的事情,员工做的几个事情,都有产出,他也会觉得有价值,有意义。

所以如果你的员工很普通,你感觉很难把事情做的更好,只能做到60分,你也不要骂,不要吼,他水平就在那,那既然如此,你让他多做几件事情,承担一些公司的基础工作,解放其他人的生产力,同样也是值得的。

三、每一次搞砸都是培养员工的好机会

那在团队里,必然会有1~2个员工有一定冒头的迹象,就是能把一些简单的事情做到80分,以及有一些初步的业务思考;

那这样的员工,你可以逐步带他们做一些有难度的事情,让他们逐步承担公司核心业务以及营收指标。

但这个过程是循序渐进的,你刚上来带他们做有难度的事情,他们大概率会搞砸,会做的不好,你不要失望,不要觉得他们不行,因为这是正常人刚开始面对复杂事情时都会遇到的问题;

你想想你自己,第一次做一些高难的事情,必然都会做砸,做的不好,但随着逐渐上手,慢慢你就会发现这些事情也没有那么难。

你的员工也是一样,他们的反应肯定都不是很快,刚开始也是在懵逼中,这个事情没做好,你再一上去劈头盖脸一顿说,换成马云也会被你骂懵逼。

你要做的就是,趁着这样的机会,带着他们走一遍流程,看着他们做一遍,再指导出他们的问题,再带着他们做一遍;

反复来了几次之后,只要不是傻子,大概率都能上手60分。

你说我是老板,天天时间那么宝贵,要做很多事情,为什么还要教他们?

你不教他们,公司所有核心业务就得你承担,就得把你累死,你能教更多的人去做,把更多的工作分出去,你才能真正享受到,更多人为你赚钱的快落。

你的员工最开始只能做60分,你也不要不爽,这是很正常的事情,你就要捏鼻子忍着,然后不断地训练他们,加速提升到65分,70分。

很多老板呢,员工刚开始做的及格,老板就摆一张臭脸,这个看的不爽,那个看不惯,然后员工也能感受到这种情绪,很受打击,就直接离职了。

这就是何苦呢?你做生意,做公司,招人,是为了更多的人来帮你赚钱,把事业做大,不是为了你天天在那给员工甩脸子。

那在培养员工的过程中,你对业务的理解,也是可以不断提高的。

比如我经常带着员工做一些事情,带着带着就发现,这个事情其实没有必要这么搞,那样搞可以更高效;

或者某个环节其实不做,也无伤大雅;

或者某个环节其实是这个业务的关键,一定要更加重点的投入。

所以大家不要觉得教练员工是浪费自己的时间,你在教练员工的过程中,会不断夯实对底层业务的理解,有些老板即使公司做大了,也对基层的业务了解很扎实,不好骗,不好被蒙,这就是早年间反复带着员工做一线动作,夯实底层。

有些老板你就会发现很好忽悠,经常某个概念,某个虚假的风口就把他给忽悠了,这也是他长期脱离一线,脱离和员工一起工作的结果。

四、培育住了人才也要留住

小公司员工流动大,人来人往也倒是可以接受,员工不想在大城市混了,失恋了,想结婚了,回家继承家业了,想生孩子了,不喜欢这份工作了,都是离开的理由,这些都是客观原因,你决定不了。

如果确实因为这个原因走了,你也不要介怀,每个人都有每个人的追求,不必强留,安排好工作交接,大家一起吃个饭,送送行,互道珍重,后会有期就好。

但抛开这些点,员工离职的主要原因还是因为在公司不爽。

第一个不爽就是钱少。

创业小公司么,确实生意艰难,每天都在为生存而奔波,资金要用到产品研发,营销,市场等等很多地方,必然要压缩人力成本。

那解决办法就是你适当加加薪,或者适当发发奖金。

员工做的好,你适当多发200元,300元奖金,员工成长了,你适当加个200元的薪水。

小公司嘛,虽然难,但也不至于因为多加个几百元,你公司就倒闭了,你适当加个几百元,给到员工一个激励,一个盼头,就能再让他多干半年。

当然了,至少在初期,这个问题很难根本性解决,你唯有尽快把公司做起来,营收做大,员工一看公司在快速发展,只要不是傻子,都会知道留下来,以后会越来越好。

那既然钱少,我们也可以在其他地方去弥补。

第二个就是要让员工干的开心。

这个开心呢,不是说你在公司里放些游戏机,大电视,让员工可以天天玩,或者动不动就团建,一起出去郊游什么的,或者天天下午茶,这些不是员工的核心开心点。

很多老板动不动就搞团建,一起唱歌,一起吃饭,一起出去玩,然而员工就是想回家多休息睡觉看剧打游戏,一分钟都不想和你待,你说你贱不贱。

所以兄弟们啊兄弟们!敲敲黑板,管理要抓重点啊!

这个开心,是要尊重,多夸赞,多鼓励。

尊重来源于什么,来源于老板对于情绪的克制,我不发火,不当众骂员工,我不在公司乱吼,员工想说什么先听他说完,现在00后都已经进入职场了,很多大公司都很难压得住他们,你一个小破公司,天天吼这些年轻员工,人家拍拍屁股就离职了,留着你干瞪眼。

其次要多夸赞,员工做的好,要不吝啬夸赞,就是要大声告诉他,这件事做的很好,非常好!

小事也要夸赞,优化了一个小点,节省了一点成本,做了一点点微小的改善,都要夸赞,业务就是要靠着大量的小优化,小改善,才能把事情做成。

不要怕夸赞多了变得廉价,没有人不喜欢正向的工作氛围,做的不好也不要紧,也多鼓励。

没事,再来,下次我们再看看能不能做好;

没事,你老板当初做这个事情还没你做的好,不用怕,咱们再来。

你要知道你的很多员工都是普通人,自卑,没信心,忽视,缺少关爱,敏感,如果你能多多夸赞,包容,鼓励,提供很强的精神支持,那这是金钱弥补不到的啊!

如果员工就是不用心,不上心,不认真,不负责任,那就私下坦诚的聊一聊,到底是出了什么问题,是生活不顺?还是态度不端正?还是不想干了?

如果确实聊完还不见效,那就安静的换掉就好,好聚好散,江湖再见,你也不要动不动就在公司里骂人家,因为你公司太小了,稍微一点负能量的传递,都会波及到无辜的人,你想你的员工本来就是普通人,公司又小,天天负能量又在传递,这不是等着培养一群离职员工么。

这个开心还包括老板的决策要慎重,要循序渐进。

都说创业公司要拥抱变化,这话说的没错,可以拥抱变化,但你不能天天变化,周周变化,要做一个事情,至少要真正的持续一段时间,

有始有终,有结果,有总结,你再去变化。

你公司天天变,今天搞这个,明天搞那个,这个搞完之后无疾而终,那个搞完之后,无疾而终,慢慢员工就会感觉很丧,很无力感,这也是不开心。

所以创业公司的老板在业务的转换,新开业务,新做事方面反而要更加谨慎,先安排一个人小范围的试试,或者亲自上手做做,确定有效果了,再安排全体员工推进,全体员工一推进就有效果,有效果你就鼓励,鼓励员工就开心,就做的更起劲,你这团队就会愈战愈勇。

还是那句话,小老板要贵有自知之明,因为你公司没有做大,你业务没有做大,你给员工的钱还少,你在员工心中的威信是很脆弱的,一旦你的决策连续失误,连续无效,慢慢员工就会心里想:我这个老板是不是不太行?什么也不懂,天天就在瞎搞,我要不要看看其他公司?

等你后续一旦公司出现问题,你的领袖力就直接崩溃,员工会纷纷离开你,业务彻底崩塌。

某种意义上说,现在经济环境不好,员工离职都会很慎重,所以只要老板能做到不断夸赞,不断鼓励,少发火,少骂人,少发泄,少甩脸,以及慎重决策,带着员工一做事,就能有效果,

那整个的公司气场,是很容易留下员工的。

五、不断创造协同的工作流

创业公司的小老板,初期最好不要看厚黑学,什么历史学,大公司的管理学,学习什么赛马理论,鼓励团队互相竞争;学习什么两派互斗,坐山观望;学习什么不要把事情说的太明白,要让员工自己琢磨不透;

我跟你说有这样想法的小老板,精神病院可能更适合他。

初创小公司要做就是绝对的坦诚,绝对的信息共享,绝对的通力合作,大家团结一起,迅速把事情给做成。

在这过程中,凡是造成信息不透明,合作对接有障碍的人,或者事,或者流程,统统都要砍掉。

那老板也要学会创造这样的协同环境,比如说在日常工作中,创造一些协同工作的机会,让大家全都加入进来,一起完成一些基础事情。

比如像我们团队每次上新服装产品,这块工作量较大,几十个款,大量资料信息要录入,要定价核价,要录尺码,要写文案,这些工作量就很大,光靠电商运营一个人做的话就要三四天,但这个工作就可以分分,设计师,客服,买手包括我,都一起上去做,有的人负责录数据,有的人负责写文案,有的人负责量尺码,有的人负责最后的核验,事情都不难,但是大家就可以创造一种协同的工作,互相配合,团结参与;

后面再有一些其他的项目,都可以迅速的铺开,让大家协同去做,团队也会通过这样的事情,建立团结配合的意识;

这是基础的协同。

那有时候公司也可以以某个目标发起具体的项目冲锋,要求全团队一起配合去工作。

比如有个产品销售数据较为不错,接下来针对打造这个产品爆款建立一个重要项目组,全体参与进来一同战斗,有的人负责联系各种渠道强推这个款,有的同事负责对这个款再次进行设计方面的优化,有的人负责将这个款推荐给所有顾客,有的人负责不断和供应链沟通,保证供应的交付及时,然后每天团队坐下来,简单开个会,讨论下各自的工作情况,盘一下数据,再继续推进;

这些都是在给团队不断创造一同作战的工作氛围,增加整个公司的凝聚力。

只要能这样持续下去,小团队也会爆发出惊人的战斗力。

六、总结

所以大家可以看到,相对有一定规模的公司,比如20人,50人,100人以上的公司。

创业小团队的管理我认为只要能完成以上几个要点,就可以取得很好的效果。

有针对性的选择人才,重在深度和宽度的培养,有自知之明,降低预期,保持尊重,夸赞,鼓励正向的工作氛围,老板再注意下情绪控制,需求的控制,做有效的决策,再通过业务过程增强团队的凝聚力,如果业务再有点进展,就可以得到一个稳定性较高的团队。

如果把注意力放在了员工打卡,KPI,日报周报这些事情上,则完全是本末倒置,这不是管理的真正意义。

当然,某种意义上来说,老板啥样,员工基本就啥样,你的员工要是能力不行,你也别天天火大,这相对应来说也是你水平不行的投射,你都无法把你的工作能力,工作技巧,工作思维复制到别人身上,你真的能带领团队走向胜利么?

专栏作家

刘玮冬,公众号:刘玮冬创业手记,人人都是产品经理专栏作家。六年互联网老兵,现女装电商创业,以前干运营,现在跑工厂,不定期分享从互联网人,转型传统行业的创业感悟。

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