SaaS客户成功的裁撤潮,已经来了吗?

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SaaS公司成立客户成功部门的主要目的是为了提升续费率和增购率,可如今SaaS公司要裁撤客户成功,是否意味着客户成功的失败?又该如何应对?

最近半年,陆续听到一些SaaS公司裁撤客户成功部门的消息,比如某公司就直接把客户成功部门从一百多人砍到了十几人。

对此我也询问了一位裁撤客户成功部门的CEO。

他回复我:公司的客户主要是中小企业,所以把客户成功部门的职能做了拆解。销售、交付和客服分别承担了一部分职责,这样部门协同的效率会更高。

目前,调整并未影响公司的运营,甚至公司的SaaS业务还实现了盈利。

那么,“裁撤客户成功”会成为SaaS公司接下来的普遍操作吗?

甚至于,“客户成功”在中国已经失败了吗?

作为一位老“客户成功经理”——曾在Oracle公司做过多年的项目经理和咨询——我今天就简单的给大家分享一下我的思考。

写得不对的地方,大家多批评斧正。

01 客户成功部门的失败

SaaS公司成立客户成功部门的初衷,是为了提升续费率和增购率。

而提升续费率和增购率,有一个重要的前提:客户有续费和增购的意愿和能力。

但是,大部分中小企业的死亡率都很高,客户成功部门的服务再好,续费率的天花板也有限。

另外,中小企业的规模偏小,业务也相对单一,SaaS增购的空间也很狭窄。

经济下行则让这些问题雪上加霜:中小企业整体处于投资萎缩状态,续费和增购的能力进一步下滑,这就导致客户成功部门很难发挥出应有的价值。

相对来说,以大客户为主的SaaS公司,客户成功部门的价值就明确得多。

原因也很简单,大客户对服务的要求更高,续费、增购的意愿和能力也更强。

但是,SAAS公司仍然面临一个问题:每个客户成功经理服务多少客户才是合适的?

服务多了,那么所谓的客户成功服务,不过是客服的加强版罢了。

毕竟足够专业的服务,必须建立在深度了解客户、深入沟通的基础上。

你如何指望一个每年服务30+客户的客户成功经理,能够给每个客户提供专业、个性化、能落地的方案服务呢?

如果每个客户成功经理服务的企业太少,那他们势必要背负很重的增购指标。

但是客观来说,如果产品的价值有限,或者交付的质量不够,客户成功经理又有多少机会可以扭转乾坤,从而促进客户增购呢?

这是一个ROI的难题,在中国SAAS的客单价普遍偏低的背景下,显得尤为突出。

另外,中国SaaS当下还面临着严峻的资本寒冬,客观上也加速了对客户成功部门的裁撤。

在资金充裕的时候,CEO更加关注收入的增长,成本问题则没那么突出。

但是,一旦外部资金开始枯竭,SaaS公司就必须提升自我造血的能力,关注成本削减,以实现正向的现金流。

而作为人力成本占大头的SaaS公司,裁撤ROI不那么高的职能和人员,毫无疑问是最简单,也是最有效的手段。

那么,是不是面向中小企业的SaaS公司,就不适合配置客户成功部门呢?

并不是这样。

比如,SaaS高管群的一位创业者仍然在扩招客户成功部门,最近还刚刚给客户成功部门整体涨薪20%。

虽然公司的客户几乎都是中小企业,但是客户成功部门在续费和增购方面发挥了巨大价值。

近几年,公司在保持盈利的状态下,营收一直在稳步增长。

所以,简单的否定客户成功部门的价值,并不可取。

02 为什么客户成功部门会失败?

为什么同样是SaaS公司,客户成功部门的价值会差得这么远?

原因恐怕还是在创业团队的身上。

首先,成立客户成功部门的初衷,到底是因为“我们需要这个职能”,还是因为“其他SaaS公司都有这个职能”?

没有想清楚客户成功部门的定位,以及和其他部门的边界,自然就会出现空转与内耗。

另外,如果CEO单纯的认为“有了客户成功部门,就有人对客户成功负责”,那么就低估了“客户成功”的整体性和复杂度。

当一位创业者想要创办一家SaaS公司,他必须首先想清楚以下问题:

1、客户是谁?他们有什么痛点?

2、如何帮客户解决这个痛点?为什么客户选择我们(而不是竞争对手)?

3、要做到这一点,我们需要什么样的能力和资源?

这三类问题,分别对应了SaaS公司的战略、策略和能力。

比如,SaaS公司的战略是运用数字化手段,帮助电商企业解救获客难、转化效率低的问题。

而他的策略是提供电商SaaS产品,以及配套的私域运营咨询服务。

那么他必须进一步想清楚:

1、我的战略方向正确吗?

2、我的策略能支撑战略吗?

3、我需要做出什么样的产品,提供什么样的服务,才能使策略落地?

4、要提供这样的产品和服务,公司需要具备什么样的能力?需要培养、招聘什么样的人才?

5、我能否招聘到或培养出这样的人才?我如何才能组织好这些人才?

以上问题,本质上都是在问:如何才能实现客户成功?

而要做到这一点,显然合适的战略、策略和能力缺一不可,且必须相互匹配。

但是,如果CEO一开始就没有想清楚公司的战略和策略——或者说,战略和策略的匹配存在问题——那么即便搭建了客户成功部门,也很难实现客户成功。

另外,即便战略和策略是正确的,客户成功部门也只是一种能力,是支撑策略的手段。

但这种手段到底有没有用?是不是支撑我们策略和战略的最佳手段?适不适合我们公司的当前阶段?

进一步说,是不是所有SaaS公司都需要建立客户成功部门?

恐怕很难有一个标准答案。

所以,我认为,要理性看待SaaS公司裁撤客户成功。

它并非意味着客户成功的失败,也并非意味着SaaS公司放弃了客户成功的战略。

它不过是战略、策略和能力的一次重配,是在资本寒冬下,SaaS公司的一次反思罢了。

专栏作家

王戴明,微信公众号:To B老人家,人人都是产品经理专栏作家,多年互联网产品与信息化管理经验。

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