淘宝京东该戒掉“工厂直供”PTSD了

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最近几年的电商平台都在卷低价,也顺带把控了源头的工厂,已然将「低价」的重头,押注在了“工厂直连”上。但这并不是唯一的解题方案,只要匹配自己的商业模式,维持对应用户最低的加价率,就能达成最优解。

一向视产业带为后花园的拼多多,似乎警惕了起来。

最新的内部专家会上,谈及“供应链竞争局势”,拼多多管理层表示,“今年应该会更激烈,我们主站上给白牌商品和产业带低价商品的权重会更高。”

事实上,激烈的苗头已经显现。京东在互联网裁员背景下,发布采销召集令,呼吁已离职人员回归;抖音出台产业成长计划,招揽产业带商家;阿里的1688,持续在社交平台刷存在感。

一切都昭示着,国内零售行业已然将「低价」的重头,押注在了“工厂直连”上。

然而,复盘海外各类零售模式会发现,“剔除一切中间商”,并非降低加价率的唯一方式,只要匹配自己的商业模式,维持对应用户最低的加价率,就能达成最优解

比如,ALDI(奥乐齐)主打“大牌同源”代工厂生产的自有品牌,靠挤出品牌溢价,成了“聪明消费者的首选地”。

类似打法的Target(塔吉特),拿着大牌设计师的产品,找代工厂贴牌生产“同款”,由此标榜“期待更多,花费更少”。

相比之下,“美国穷人店”沃尔玛的供应链就复杂了,涵盖了代工厂、经销商与品牌商等角色,直接从工厂采购的比例不足20%。

而追求“超低价”的Dollar店(一元店)、堂吉诃德,供应链更为繁琐,甚至强调一线员工自行决定商品采购。

也就是说,不必一味追求所谓加价率最低的“产业带直连”,像沃尔玛、Dollar店们那样,瞄准核心目标人群,在自己的供应链舒适区里成长,一样活得很好。

一、ALDI们“慷大牌之慨”,Dollar店们“四处出击”

一直以来,ALDI都靠着“一招鲜”吃遍天:通过“同品牌一样,却更便宜”的同源代工产品,和碰瓷大牌外包装的手法,以进击的克隆品牌在全球开花。

ALDI货架上的自有产品,通常由知名品牌制造商如德贝勒、百达、雀巢、联合利华等生产,且包装如同“孪生”。

对此,其目标用户也欣然接受,“ALDI一部分东西根本不是山寨, 就是原厂同样的商品换了个包装在卖, 大家都心知肚明……”

而之所以能“抄袭”不被骂在于,其供应链充分挤出了品牌溢价“泡沫”,营造出“哪怕是折扣商品,用着也很体面”之感

可以看到,ALDI更多从高性价比的二三线品牌里挑选品,然后在质量上,追求和大牌旗鼓相当。

基于此,其选品流程一向很严苛。以美国分公司为例,会进行多重验厂、验货环节,如筒卫生纸会清点纸张数量,来确定是否真有供应商声称的200张。

确定是“好品”后,ALDI就开始避开品牌商,直接与品牌的代工厂合作,推出“同源”贴牌商品。

比如,自有品牌Milsani的大米布丁,是由生产Müller奶制品的Sachsenmilch乳制品厂制作;“Hofburger”切片奶酪的生产商Hochland,也为“K-Classic”和“Ja!”供货。

不仅如此,当“同源”商品销售稳定后,ALDI会在全球竞价采购,哪里价格低就找哪里的代工厂,进一步挤掉溢价水分。

“去溢价、保品质”供给下,ALDI广受追捧。在德国,无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度,经常能看到开着豪车到ALDI排队购物的景象。

而不止ALDI,同样深谙“慷他人之慨”一道的,还有Target。

1999年,Target绕过高档“小鸟嘴烧水壶”原创公司阿莱西,直接找设计者格里夫推出了售价只有原版五分之一的“仿制版”,将艺术设计从高端线拉到平民线,一战成名——当时的销售增长率达到了两位数。

显然,Target玩的是设计师同源:通常以非常便宜(如20美元)的价格,购买著名设计师昂贵设计的仿制权,主打“买得起的设计师品牌”。

可以看到,截止2020年,Target已经与约200位顶级设计师合作,对设计师的设计进行仿制或联名,将高端设计平价化。

敲定仿制设计后,Target也如ALDI一样,寻找代工厂、全球竞价,批量生产。不过,考虑到时尚标签,Target选择代工厂时,还要求对方有一定的包装设计能力。

也就是说,ALDI、Target撬大牌的资源,找代工厂做低价“自有品牌”,击中了“花点小钱享受生活”消费群体的诉求,成就了各自的传奇。

不过,即便是这样的“小钱”,也不是所有人都花得起,对挣扎在温饱线上的人来说,低价是唯一的要义。而这催生了沃尔玛、Dollar店等,哪里便宜就从哪里采购的供应链模式。

以Dollar店巨头Dollar tree(美元树)为例,其最初以尾货倾销起家:大量购入大卖场卖剩的临期商品、供货商手里积压的尾货,低价卖出。

甚至为了第一时间获得清仓信息,Dollar tree雇佣了上百名“秘密采购员”,他们不断穿梭于各个交易会场、行业网站,寻找商机。

如2004年秋天,听闻一个竞争对手取消了一批薯片的订货,Dollar tree立刻行动,以一毛钱一罐的价格买了两吨薯片。短短两周,一销而空。

不过,尾货不是每天都有的。随着规模扩大,为了保障供货稳定,其将视线投向了更多低价渠道。

2019年年报显示,Dollar tree的供应链已囊括白牌厂商、品牌制造商与经销商等不同供货商,且没有一家供应商所占的比例超过10%。

不仅如此,很多供应商还是中国、越南、墨西哥等低成本地区的。

这样的供给渠道已经够复杂了,然而这种总部采购的商品仅占比SKU的40%左右,剩下60%的SKU,交由门店经理自行灵活采购。整体的繁琐程度,可想而知。

相比于Dollar店“散兵游勇”式的供给渠道,定位“城市平民”、同样多元供给的沃尔玛,更偏向于集中号令

Kanter Retail的数据显示,沃尔玛用户的平均年收入为5.6万美元。这部分群体,比起Dollar general(达乐)的核心用户群(年平均收入4万美元左右),相对有为品质付费的空间。

由此,沃尔玛更多会采购常规售价,而不是折扣或尾货的产品。想在这种模式里做出低价优势,需要集中号令、全盘反应的规模化体系。

以采购流程为例,总部集中采购,大批量走货,可以大大降低物流配送的次数,控制采购总成本。

总的来看,没有哪一种供应链模式在降低整体加价率上,是通杀的。相比之下,围绕精准人群,维持对应环节的最低加价率,才是更通用的公式

二、小富尽享“物美价廉”,真穷承受“价格歧视”

事实上,多元供给的沃尔玛们,也曾对“工厂直连”模式狂热过。

JP Morgan数据显示,以沃尔玛为基准的商品价格比对下,Costco的全品类商品单价比沃尔玛便宜30%。此外,ALDI个别商品的价格,也较沃尔玛能便宜50%还要多。

直通工厂带来的“物美价廉”效果,让标榜“低价”的沃尔玛,眼红不已。2007年开始,其着力扩大从中国工厂的直接采购;甚至大刀阔斧力推下,其直供比例一度达到百分之六七十。

可这一高光比例没维持多久,就开始下降,整体又回到多元局面。

而之所以“出师不利”,在于“圈子不同,很难强融”。

《贫穷的本质》一书曾描述过一个现象:印度乌代布尔地区,几乎每家每户都没有电视机,但他们花在节日上的预算,高达收入的14%;而在尼加拉瓜,56%的农村家庭有收音机,21%的家庭有电视机,人们很少为庆典花钱。

这揭示的是,收入水平越低,越容易受氛围、风潮影响,讲求“及时行乐”,消费如“墙头草”般波动。收入水平越高,越可能形成“消费粘性”,甚至是“忠诚度”

而可以看到,Dollar店、沃尔玛和ALDI、Costco的核心用户,正因应这两种特点:

如下图,美国经济不景气阶段的万圣节,居民购物开销往往攀上高峰,其中Dollar店购物更是名列购物渠道前三。

与之相比,有53%的顾客光顾ALDI,是为了购买指定商品;Costco的顾客,更是平均每年要去23次。

泾渭分明的消费偏好,催化了两种零售模式的经营差异。

ALDI、Costco们来说,迎合目标群体的消费惯性。一方面,在商品换新上,主打有限品类,方便其复购时能快速找到。

另一方面,门店装修风格化、便利化、舒适化,让用户享受逛的感觉。比如,Target的招牌式“店中店”,引入了迷你版本迪士尼、Apple等品牌专营店,营造出置身于高端百货中心的氛围。

沃尔玛、Dollar店们,则在维持客户新奇感上“大做文章”。如沃尔玛的SKU琳琅满目,Dollar店们更是会根据季节、节日、当地的消费趋势等,对货品数量、品类随时做调整。

比如,Dollar general每年的第四季度(万圣节、圣诞节等),都会增加大量的节庆礼品、装饰、特定种类的食品等。

甚至会为多陈列商品,“忽视”门店形象。如下图,大多Dollar店塞得满满当当,因为过于杂乱时常会遭到危险指控。

如此差异化经营,反馈在销售上:ALDI们的单SKU输出稳定、销量大;Dollar店的单SKU销量,则是相反的

而在工厂端眼里,大量稳定的订单,才意味着高效的产能利用率,以及规模化优势,保障利润空间。更进一步,还可以凭借大单需求,向上拿到更优质的原材料,保障产品质量。

换言之,单SKU大单量、稳定的ALDI们,更匹配工厂直连;单SKU呈周期波动的Dollar店们,不是工厂的“菜”,自然很难融入“工厂直连”。

但这样一来,相对更有钱的人,享受着实实在在的“物美价廉”;而真正的穷人们,反而承受着更高的消费成本——ALDI们的单价比沃尔玛们更便宜。

如此“价格歧视”下,“穷人”的比价习惯“根深蒂固”,这倒逼沃尔玛、Dollar店们,在各环节的供应链上“卷生卷死”。

以沃尔玛为例,自建系统、自建车队、打造物流信息系统等,挤压各供应链环节的成本。如数据显示,沃尔玛将货物运至分店的成本只有不到3%,同行的这个数据在4.5%-5%之间。

沃尔玛创始人曾骄傲表示,“没有任何一个竞争对手,能够以沃尔玛这样的效率经销如此数量的商品,也不能把结构成本降低到像沃尔玛这么低。”

而Dollar店们在提效供应链上,更是极致。

比如,因为新鲜蔬果冷链运输标准高、损耗率高,不符合最高效供应链宗旨,Dollar店们之前基本不提供新鲜蔬果。

这也招致了舆论一边倒的批评:因为只能消费得起Dollar店,全美国共有3900万人,生活在没有新鲜蔬果的“食物沙漠”中。

不过,这种分散化、高快反的供应链模式,非常依赖丰富的制造业市场背景。比如,Dollar general的采购,在中国、越南等市场扎根更深,单在中国就有近千家供应商。

更进一步,Temu也正是利用对国内严重过剩的轻工制造业的熟悉,成为北美“穷人乐”,对Dollar店们产生冲击。

总结一下

从上述复盘回看国内的产业带军备竞赛,更明晰了一点:阿里京东在低价、产业带等课题上,可能本身就“学不来”拼多多。

毕竟,阿里、京东都不是从五环外用户起家,一味看重低价、卷白牌,可能会在核心群体眼中,失去独特的魅力——如京东的服务、天猫的品牌调性。

不过,猫狗们也有着“不得不卷”的无奈。国内中产的厚度、深度、广度远不及北美,消费跌落可能性更明显,变才可能意味着通。

作者:周霄 谭鸠云,编辑:付晓玲,数据支持:洞见数据研究院

来源公众号:表外表里(ID:excel-ers),洞见数据研究院。

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