Uber活成了滴滴羡慕的样子

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尽管Uber在中国市场被滴滴击败,但凭借着将网约车和外卖业务整合,如今Uber的市值已经飙升到1600亿美元,高于滴滴近十倍;形成了全球版的美团+滴滴模式。

从中国销声匿迹的Uber,活成了滴滴羡慕的样子。

最新统计显示,Uber的市值飙升到1600亿美元,比蜷缩在粉单市场的滴滴,高出6倍。

可过去两家的正面交锋中,Uber明明输多赢少:

当年Uber以网约车开创者之姿,携20亿美元降维进击中国市场,最终以“卖身”滴滴收场,送给滴滴一个“Uber屠夫”的称号。

在滴滴穷追猛打,扬言“要去全球市场和Uber竞争”之际,Uber却丑闻缠身,别说接招,连创始人卡拉尼克都被投资人炮轰下台。

逐鹿资本市场时,对比更加鲜明,Uber开盘即破发,滴滴上市当日大涨18.9%。

昔日手下败将,一朝局势反转的戏码,难免令人唏嘘。有投资者力挺滴滴,认为从效率来看,滴滴的网约车业务远高于Uber,其完全是被生存环境拖累了。

但事实上,如今的Uber已不仅是全球版“滴滴”,而是全球版“美团+滴滴”。可以看到,其外卖业务与网约车业务体量相当,并驾齐驱。

很显然,两家的经营范围,已经不在一个竞争纬度上了。

01 美国“北上广”竟是“外卖贫矿”

Uber被滴滴赶出中国的时候,北美大本营的业务也正在历劫。

“除非能发明飞行自行车,否则不必担心Uber的竞争。”2016Q1财报会上,美国“外卖一哥”GrubHub对横空出世的Uber Eats,不屑一顾。

彼时的Uber,有超200万潜在外卖员(司机),超800万潜在外卖用户(网约车用户),以及十几年积累的城市路线图,做外卖的条件得天独厚。

按理来说,GrubHub应该严阵以待,但现实出人意料。

GrubHub傲慢的底气,看用户对Uber Eats的评价就知道了:一位纽约用户在Facebook吐槽,“订购午餐时显示15-26分钟就能送到,结果让我等了50分钟。”

各在座的打工人们,代入一下这样的配送效率,是不是已经开始生气了?美国的打工人们,当然也不会买账。

Uber也没想到会面临如此糟糕的情况。

和大多数外卖玩家一样,其入场外卖,首选纽约、华盛顿等商家和用户都很密集的大型城市。

然而,这些城市的拥堵程度,远超预期。以纽约为例,2017年平均每位司机的堵车时间,高达100小时。

如此路况下开车跑外卖,送达时间像开盲盒,Uber网约车业务建立起来的基础优势被击破了。

相比之下,GrubHub避开了这一雷点,其根本不提供配送服务,主要撮合用户和商家交易。这决定了即便配送时效没保证,用户也怪不到平台身上。

而更重要的是,得益于入场早,其手握一线城市大量的企业用户,形成的先发优势——将GrubHub软件与企业的财务软件直联,员工不仅可以一键下单,还能直接报销。

这样一来,用户的怨气彻底打消了:对打工人来说,能免费吃饭,任何过错都能原谅。

可以看到,即使Uber Eats洒出铺天盖地的补贴,依然抢不走GrubHub上的高频用户。

“打不过,就加入”,Uber Eats放弃原有优势,开始学习同行,在纽约、华盛顿等地区增加两轮车配送服务。

但问题是,外卖神器电动车,由于安全隐患被纽约政府几近“封杀”;自行车则跟“快”压根沾不上边。

囿于时效问题,Uber Eats直到2018年,在纽约等一线市场都没做起来,持续亏损。

而与之相反,擂主GrubHub在这些地区“稳如泰山”,如纽约2018Q4的市场份额高达71%,平台毛利率一度达到52.26%。

不过,这种先发者红利,是一种幸运,也是一种枷锁。

在大城市之外,美国的二线城市和郊区的收入水平并不弱,比如,2016年美国二线城市平均家庭收入,相当于一线的99%。

这意味着,这些地区的用户也有能力为外卖付费。

然而,GrubHub却对这些地区敬而远之,到了2017年,其近70%的业务都集中在少数大城市。

放着嘴边的肥肉不吃,不是GrubHub不馋,而是因为无福消受。

到了二线城市和郊区,失去了企业客户基础,其只能靠时效性去吸引用户使用外卖。

而比起一线城市,这些地区人口和商家密度稀疏,统一配送是提升时效性的最有效方式,这意味着GrubHub只能开始自建物流。

可这对已经上市的GrubHub而言,并非易事。

2015年,GrubHub曾试图自建外送团队,并测算了这种模式下的盈利能力——利润率从76%降到31%。

这在投资人看来,就像在说“我要烧你们的钱,把GrubHub变成盈利更差的模式”,恐慌情绪迅速蔓延开来,GrubHub股价持续大跌,逼得管理层不得不搁置了计划。

而GrubHub的扩张被“按住”,就给其他玩家留下了一个竞争豁口。

可以看到,Uber Eats推出独立APP时,首批上线城市里没有纽约、华盛顿的身影,取而代之的是西雅图、亚特兰大、休斯顿等二线城市。

显然,Uber Eats企图走一条“农村包围城市”的路子。

02 没有麦当劳,打不赢错位战

2016年,麦当劳高级副总裁露西突然到访Uber Eats,她一上来就给Uber Eats戴上“你们非常适合我们的品牌”的高帽,言语恳切地求合作。

Uber Eats也兴奋不已,迅速敲定了合作,为麦当劳量身定制的服务,只用了短短两个月零三天,就进入了试运行阶段。

并且给予了麦当劳“VVIP”的待遇,比如,总是让麦当劳餐厅挂在推荐栏的第一位、答应给麦当劳更多的促销支持。

Uber Eats如此急迫,在于大城市之外的“错位战”并不好打

在二线城市,Uber Eats虽然靠着网约车业务打下的江山拥有了基础单量,但并不能帮连续亏损7年的Uber堵住投资人的悠悠众口。

大城市郊区,更是“开荒”困难,别说外卖,连网约车业务都很难打进去。

而当时的美国餐饮市场早已成熟,连锁化率将近55%,呈现出“逆连锁化”特征——越是郊区、小城市,连锁门店越多。

这意味着,郊区、二线城市的外卖市场变得更加肥美了,Uber Eats想要逆袭,就不能错过这两块市场蛋糕。

此时送上门的麦当劳,正合Uber Eats的心意。

麦当劳早早完成了全国门店的布局,数量达到13000家;并且,在美国96%的小学生心里,麦当劳老爷爷的知名度仅次于圣诞老人,“麦门”群众基础广泛。

注:由于2017年后变化较小,以2024年情况替代。

更何况,当时的麦当劳对Uber Eats也有所求,哪怕送餐佣金高达15%-30%,其甚至还在业绩会上为Uber Eats站台。

那几年,汉堡王门店快速扩张,Chick-fil-A当选2016年最受美国人欢迎的快餐店,而麦当劳自己却失去了500万的客流量,门店销售下降明显。

心急如焚的麦当劳做了顾客调查,才知道自己输在了“不够快”上。

以Chick-fil-A为例,其自制的点餐APP,食客可以提前点单,到店直接用餐或者带走。

这切中食客“最讨厌在店内排队”的痛点,一经推出就连续登顶App Store美国区免费下载榜。

麦当劳也试图推出自己的APP,奈何内部流程过长,自研产品5年之后才落地。

这显然来不及,一筹莫展之际,中国市场的信息引起了总部注意——各地报上来的业绩里,中国是唯一没有下滑的区域,而其20%的收入贡献来自外卖。

这打开了麦当劳的思路:其全球门店75%的顾客,居住在距离餐厅三英里范围内,正好在外卖最佳配送距离里。

而Uber的配送能力和全球布局,恰好与麦当劳全球外卖的需求不谋而合,于是,一场你情我愿的合作拉开了帷幕。

但事情并没有想象中那么顺利,以两家公司在佛罗里达州的首次测试为例,Uber Eats的订单立即增加了20%-30%,但规模不足,几乎都是亏损的

好在不少新用户被吸引了进来,用户复购也可圈可点,Uber想要开拓新市场的目的逐渐兑现。

可以看到,Uber Eats迅速打开了势力范围,以一己之力将利沃尼亚等郊区地带,抬上了全美外卖增长最快的榜单。

趁着业绩高光时刻,Uber加速上市,在招股书中用足足2页“感谢”麦当劳。

正当市场期待着Uber在麦当劳帮助下,减轻网约车业务亏损压力,甚至梦想着扭亏为盈时,麦当劳的特许经营商们却不干了。

超高的送餐佣金让他们一直在为Uber Eats打工,为了保住利润,他们组建了全国业主协会,逼迫麦当劳与Uber割席。

无奈之下,麦当劳不得不在美国、英国结束与Uber Eats的独家合作,开始与DoorDash、JustEat等其他外卖商合作。

这让市场倒吸了一口凉气,要知道,Uber Eats本身就在烧钱换增长,数据显示,哪怕到2019Q4,外卖业务对Uber整体订单额的贡献仍不足25%,导致的亏损却超过75%。

而麦当劳是Uber Eats最大的单量来源之一,有接近英国Uber Eats的消息人士称,麦当劳一度为其贡献60%的规模。

如今麦当劳要抽身离去,Uber Eats赚钱的日子就更加遥遥无期了。

Uber清楚这一点,但站在公司角度看,外卖业务的长远价值或许更重要。

03 疫情催化“美团+滴滴”

“我们用三年时间,在内部创建了第二个Uber。”

2020Q2,全球网约车赛道因为疫情愁云惨淡之际,Uber高管却在业绩会上意气风发地表示,公司找到了增长的“第二曲线”。

当时,Uber外卖业务体量正式超过了网约车业务,并一定程度上抵消了后者的下滑,让Uber业绩相比Lyft等同行更抗跌。

甚至,外卖还开始反哺出行,Uber后来的业绩会也提到:在首次使用出行业务的用户中,美国有超过20%、英国有超过40%是外卖消费者。

可以说,没有外卖业务支撑,Uber的寒冬可能会来得更猛烈。

疫情初期,因担心感染,网约车司机大量流失。这期间,他们通常靠州政府发放的救济补贴过活。

而这笔钱(600-1000美元/周)比部分司机的收入(700美元左右/周)还高,因此当疫情减轻、各地尝试放开出行时,很多司机也不大愿意冒险回归。

“无人可用”的出行平台们,只得砸钱吸引司机返岗。

Lyft表示,司机只要返回平台,就奖励800美元;Uber也推出了2.5亿美元“刺激计划”,确保司机(不计小费)每小时收入中位数超过35美元。

但这又招致投资人不满,当期的业绩会上,各家管理层都被分析师逮着利润损耗追问不止。

此情此景下,相比只有出行板块的Lyft,Uber“两条腿走路”的优势就凸显出来了——打外卖这张牌。

可以看到,Uber首先将APP中的外卖和出行整合在一起,引导司机在二者间机动转换;随后,以交叉调度算法,在上下班高峰为司机派送出行订单,在用餐高峰派送外卖订单。

这样一来,司机们就可以在载人和送外卖之间丝滑衔接,减少空跑距离,增加收入。如下图,Uber司机的收入高于其他单一出行或外卖平台。

而身兼多职,免不了要付出更多的劳动。数据显示,兼职司机的工作时长,是单纯开网约车司机的1.1倍、单纯送外卖司机的1.7倍。

忙得连轴转,司机自然没有多余的精力去其他平台接单,Uber也得以牢牢“攥住”司机们。

眼瞅着司机数量一路上涨,Uber开始切换“猎杀”模式,不断抬高take rate。

当然,有工会撑腰的司机们也不是好欺负的,美国各地的网约车司机纷纷揭竿而起,罢工抵制Uber、Lyft的压榨,要求提高工资。

压力再次来袭。

不愿再补贴的Uber,又一次选择了利用外卖给自己解围:新推出Uber One会员模式,将会员费从每月24.99美元降至9.99美元,和其他平台拉齐。

站在用户角度看,花费9.9美元,就能同时拥有涵盖叫车、送餐两种日常需求的优惠权益,很难拒绝这样的诱惑。

反映在数据上,2022-2023年,Uber会员从1200万上涨至1900万。

会员一多,订单量自然提高,以外卖为例,Uber会员不仅拉动了订单量,还贡献了一半的外卖订单量。

更何况,Uber早挖好了各种消金窟,预备着收割用户。

2020Q2开始,Uber将外卖(Eats)更名为交付(Delivery),纳入杂货店和超市的同城配送服务,并推出类似美团闪送的Uber Connect。

数据显示,2020Q4-2023Q4,从餐饮转向订购零售等的用户由8%提升至14%,这些跨品类消费的用户,为Uber贡献了更多的订单。

并且期间产生的交易数据,还能用来优化精准推荐的算法,拉升购买金额。

如此消费频次、消费金额双双提升之下,司机收入水涨船高,自然不会继续闹罢工,而平台也能赚钱渡过危机。

可见,Uber“美团+滴滴”的模式,其实是在疫情的催化中,逐渐清晰、强大起来的。

04 小结一下

2018年的时候,滴滴也曾拓展过外卖业务,但计划的100亿投入,在烧了10亿后,就没了下文。

当时,不少人将滴滴的浅尝辄止归因为“美团、饿了么双强当道,滴滴猛冲也并不能带来多少声响”。

但深入了解会发现,竞争可能只是表象。

在滴滴眼里,“如果国际化失败了,我们也会成为一家中国本土的多元化公司,但这是一个战略的失败。”

正是这种“将国际化当做唯一成功”的业务思路,决定了滴滴外卖拓展的命运。

从这个维度来看,滴滴可能也很难成为Uber。

作者:赫晋一、黑银轲、张冉冉,编辑:付晓玲、曹宾玲;数据支持:洞见数据研究院

来源公众号:表外表里(ID:excel-ers),洞见数据研究院。

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