年终分享:给3-5年经验的产品经理一些建议

18 评论 1.4万 浏览 125 收藏 30 分钟

编辑导读:马上就要放假了,是时候好好回顾一下过去一年的工作了。作为产品经理,平时的工作复杂且繁忙,及时进行复盘有助于更好地总结经验教训,提高工作效率。本文作者作为一名“产品老司机”,对3-5年经验的产品经理给出了一些建议,与你分享。

2020年的年终公开课,主题是:“给3-5年产品经验的产品经理一些建议”,也是我组织的第二场年终公开课。

这两天将公开课的内容整理成了文字版,考虑到篇幅过长,对内容做了一些精简,在这里与你分享。

好了,希望这节公开课对你有所帮助。

一、什么是产品工具人

先讨论今天的第一个话题:什么是产品工具人?我们为什么会成为产品工具人?

在解开这个谜题之前,我们必须要先去了解:在市场上,我们大部分的产品经理都可以分成三个阶段。

第一阶段:产品萌新

一年经验以内的产品经理都可以称之为产品萌新,有很旺盛的求知欲,但不是很清楚产品经理要做什么事情,也不知道应该学什么技能。

第二阶段:产品工具人

这个范围就非常的宽泛了,从产品助理到高级产品经理到产品负责人,都有工具人这样的一个现象。表现形式上主要是工作内容集中在执行层面。

比如领导告诉我们今年要做什么需求,让我们把这个需求实现出来。主要是协助他人把事情做出来的产品经理,基本都可以称为产品工具人。

第三阶段:幸运儿

一般情况,幸运儿都是产品总监,产品负责人这类的角色,往往是持股,或者持有期权的。

什么意思呢?

如果一家创业团队的产品总监,跟着公司一起发展,假设拥有公司1%的一个股权,当公司从0做到一个亿的估值时,他就已经实现了个人资产上千万。

所以,幸运儿追求的已经不是薪资,而是更高一级的财富自由。

二、为什么会成为产品工具人

1. 产品工具人是无法避免的

相信大家都能感受到我们自己,还有我们的同事,我们的朋友基本上大部分都属于产品工具人。因此,引起了大家的一种疑问:我要怎么样才能避免成为一个工具人?

实际上,工具人是必经的一个成长的阶段,从萌新开始到幸运儿结束,在这两者中间,都属于产品工具人阶段。

这是一个正常的现象,或者说,我们提供给企业的原本就是工具人的价值。

无论是1年经验还是3年甚至5年,在你持股之前,基本都是产品工具人,所以,我们可以说99%的产品经理都处于工具人的成长阶段中。

这是我们要接受到的一个大的前提,他是正常的,是必经的,是无法回避的。

2. 产品经理的“求职本质”

为什么说产品工具人是正常的?

这是由我们求职本质所决定的,我们的求职,其实是一场交易。

首先,我们去学习一些技能,这些技能实际上就是商品,是工具。企业在发展过程中,会持续遇见各种各样的问题,当这些问题需要被解决时,就需要企业支付成本。在招聘时,这项成本就成了我们的薪资。

换言之,企业招聘的其实是你的技能,它是用来解决特定问题的,这是典型的工具应用属性。我们学习新的技能,扩充业务范围,实际上,是在扩充工具的功能属性,这些新的技能让我们成为了更优秀的工具人,能够解决更多的问题。

就像水果刀与瑞士军刀一样,两者都是工具,只是后者的功能更强大,能够解决更多问题而已。

求职的本质,决定了工具人是我们成长的必经阶段,但,很多时候,我们会去思考“如何避免成为工具人”这就很容易会产生:对上级安排的任务不满意、对团队挑三拣四、抱怨公司等等消极状态。

这些错误的认知,会让我们做出一些错误的决策,比如冲动离职,或者过度依赖公司,完全把自己的未来交给公司,公司活了我就活了,公司倒了我就第一个倒了。

现在,我们需要换一个角度思考问题。

思考一下:在工具人的阶段,应该怎样继续成长?

其实,这才是最重要的问题。

在萌新阶段,也就是新人阶段,我们在和企业交换的过程当中,时间是我们的筹码,我们卖给企业的是时间。

在这个阶段里面,基本什么技能我们都不具备,但是有大把的时间和精力。所以,我们在公司里的工作任务,基本上对技能的要求都不是很高的。无论是写文档,还是画原型图,对产品技能的要求都不高,只要我们肯花时间都能完成。

而在工具人阶段,卖给企业的是技能,用来帮助企业解决特定的问题,这是我们作为工具人的价值所在。

那么,幸运儿卖给企业的是什么?我们又应该如何从工具人成长为幸运儿呢?

三、产品工具人如何继续努力

1. 产品工具人终究难逃淘汰

即使我们积累了许多产品技能,但从萌新阶段开始,每一层的漏斗里面都会有许多的产品经理掉出场外,面临淘汰的结局。

在我们成为幸运儿之前,所走的每一个步,都可能是最后一步,每一年,都有可能是做产品的最后一年。

我们知道,产品行业存在35岁危机现象,难道没有25岁被淘汰的吗?没有26岁被淘汰的吗?

其实,在任何一个年龄层面,任何一个经验的时间里,都会有产品经理从这个行业里面跳出来,去做其他行业的事情,这就表示掉到场外了,不论是出于什么原因,都已经从产品行业出局了。

在工具人阶段出局的有两个根本原因。

第一个原因是,长时间的停留在了工具人的阶段。

3年5年甚至10年,但时间不等人,市场环境,岗位环境都在向我们提出更高的要求。

比如,我们会用总监的要求,来要求每一位10年经验的产品经理,无论对方是否有相应的能力,退一步来讲,初中级岗位,甚至不会招聘10年经验的产品经理。

第二个原因是,没有继续成长,被反超了。

当我们停下来时,新人们却在快速前进。要知道互联网在快速发展,产品行业也在快速发展,每一年都有许多新的知识,新的方法论被提出来。

什么意思呢?

今年的新人一定比去年的新人成长的更快,他们掌握的知识是最新的,他们学习的方法论是更高效,更准确的。

时间差距越大,速度上的差距也会越大。

今天,任何一位1年经验的产品经理,他们的产品能力,放在7年前,都比3年以上经验的产品经理更加卓越。

我们停止了成长的脚步,没有继续成长,就会被新人们反超,当进入下一次竞争时,就会发现自己和他人的差距变得难以逾越。

市场上有许多经验丰富的产品经理,其实,他们能创造的价值还没有部分产品新人高。

这很残酷,但这就是现实。

2. 产品经理到底是做什么的

萌新阶段,我们的筹码是“时间”,工具人的阶段,我们的筹码是“技能”,幸运儿阶段,我们的筹码是什么呢?

如果我们能知晓幸运儿阶段的筹码,就有了努力的方向。

这也是解开谜题的关键钥匙,工具人阶段能否继续成长,就取决于我们是否知晓下一个阶段的筹码。

现在,我们要回到一切的原点:“产品经理是做什么的?”

1)产品经理是解决问题的人吗?

产品经理到底是做什么的?

也许大家都会异口同声地说:“产品经理是解决问题的。”这句话真的是对的吗?其实是存疑的。

仔细想一想,功能是开发实现的吧?设计图是设计师画的吧?产品的质量是测试来保证的吧?

有什么问题是由产品经理直接解决的吗?

我们的输出产物都是无法直接解决问题的。

产品经理所使用的的生产工具,无论是原型图绘制工具,还是流程图绘制工具,在生产工具里,都是比较粗糙,比较简易的,也是因为生产工具过于简单,才导致了行业无法构成入行门槛,毕竟没有台面上的技术门槛。

其实,我们的输出对于整个项目来而言,都是一种“草稿”的属性。

比如,原型图是视觉的草稿,设计师参考草稿图进行真正意义的视觉设计,需求文档则是功能逻辑的草稿,开发参照你的草稿实现真正意义上用来解决问题的功能。

因此,在团队中,他们才是真正解决问题的人,产品经理不是。

对于已知的问题,其实没有产品经理,团队自身仍然可以解决问题。

再举个例子,有一位10年电商产品研发经验的开发,他能不能在不依靠产品经理情况下,自己设计款电商产品并且上线了?

他可以,而且,很容易。

一方面,他拥有成熟的方案。10年的研发经验,他对电商产品的功能的理解比我们产品经理要熟练许的多,也要深入许多。

另一方面,他还有成熟的代码,可以更快速的搭建出一款电商产品。

所以,我们会发现开发同学出来创业,许多时候都会从外包开始,因为没有产品经理,他们也能够做出明确的产品,并且能按照客户的需求进行交付。

所以,他们才是真正解决问题的人,产品经理并没有真正意义的解决问题。

所以产品经理到底是干嘛的?

2)产品经理是发现问题的人

我认为,产品经理是去发现问题的人。

产品是解决问题的,最终呈现产品的是APP、web、小程序、 H5等等。而产品经理是发现问题的,发现那些需要解决的问题。

如果没有发现问题,我们就不知道要解决什么问题,更不知道要做什么产品。

所以,发现问题才是最关键的。

对于产品经理来讲,如果发现了问题,就可以把所有的资源投入到这个问题的当中,思考这个问题应该如何解决,最后,才是带领团队去解决这个问题。

我们经常会听到开发问产品经理,咱们接下来做什么样的需求?要做什么样的业务?不太可能听到产品经理问开发,我们接下来做什么需求?对不对?

如果产品经理没有发现问题,那么整个团队就会陷入混乱之中,一个往左边走,一个往右边走,不知道我们在哪,不知道我们要做什么事情,更不知道我们要去往什么地方。

我用来判断产品经理是否专业的方法,也是看他如何对待“发现问题”,对于执行上的事,反而不是很在意。

仔细想一想,在你的技能树里,有多少技能是帮助你发现问题的?

原型图不能用来“发现问题”,需求文档也不能“发现问题”,流程图不能“发现问题”,沟通话术也不能“发现问题”,团队管理也不能“发现问题”,项目进度也不能“发现问题”。

认真思考后,会不会发现一昧学习更多的产品技能很盲目。如果时间都用在解决问题上,就会迫使我们去学习更多的解决方案。

而这些解决方案,只会扩充我们作为“产品工具人”的功能属性,让我们成为“更好用”的工具人,还会让我们长时间停留在工具人的阶段里。

如果我们不能发现问题,也不去培养自己发现问题的能力,只是不停地累积解决方案。大概率就是走偏了,而方向一旦错了,我们的努力也就成了无效的了。

3. 发现问题的8个方法

在这里,简单和大家分享一下,我对问题进行分析的八个常用方法。

1)问题的影响范围分析

这个问题能够有多大的影响范围,是影响一百人,一万人,还是影响了一亿人?

影响范围与问题被解决的价值成正比关系,范围越大,价值越高。

2)问题的可行性分析

这个问题我们有资格去解决它吗?我们有能力去解决它吗?我们有条件去解决它吗?

3)问题的必要性分析

我们一定要去解决这个问题吗?可不可以不解决这个问题?

如果我们不解决这个问题,我会有多大的损失,有什么样的风险?这些风险和损失是不是可以接受的?

4)问题的延展性分析

指的是,说我们解决了这个问题是否会带来衍生的一些其他问题,能不能从a到b从b到c,是不是有一个发展空间?

5)问题的时效性分析

是指问题是不是现在不解决以后就不用解决了?是不是当下必须要解决的。

6)问题的持续性分析

是指问题的存续时间有多长。

比如我们就餐的问题就是一个很持续的问题,我们从今天到10年或20年,我们都是要持续就餐的。

7)问题的关联性分析

指的是,这个问题和哪一些问题是相关的。

举个例子,租房和住房有一定关联性的,租房和物业的话也有一定的关联性。

8)问题的真假分析

判断一个问题的真假,需要去判断是否存在被他所影响的用户,如果有用户被这个问题所影响,这就是一个真实的问题,如果没有用户被这样的问题影响,那就是一个假的问题。

这些“发现问题”的方法,能够帮助我们筛选出价值更高的问题,让我们的资源产生更大的效益。

4. 发现问题比解决问题更重要

1)发现问题是非标的

我们经常能听到:“产品经理是最接近CEO的岗位”。那是因为产品经理最容易持股的一个岗位,而根本原因就在于我们所发现的问题是非标准对象,是“非标”的。

想要理解什么是非标准对象,那先理解这样的一个概念:企业拥有很多资金,很多资源,但是他不知道该做什么事情。

这时企业就会去到市场上去购买问题,去买问题,谁能发现问题,谁发现的问题有高价值,就会用股权把这个问题买下来。

很多上市公司会去购买一些创业团队的股权或者直接内部孵化项目,然后给他们配置团队,配置资金,给他配股,直接就成为这些上市公司的一个子合伙人。换言之,公司是用股权去购买问题。

我们个人的经历阅历和看待事情的维度,都会对问题的发现产生影响,张三能发现的问题,李四发现不了,李四发现的问题,张三也可能发现不了。

每个人发现的问题都不一样,问题也就成了一种稀缺资源。价值越高的问题,越是稀缺。

正是因为这种资源的稀缺性,企业才愿意用股权来买我们发现的问题。我们和企业的关系也会从雇佣变成了合伙人的关系。

当然并不是说发现问题就一定能成功,而是说发现问题是成功的前提,这一点,还是需要我们辩证的去对待。

2)解决方案是标准的

问题是非标的,但解决方案却是标准的。

比如,电商产品长得都差不多:一个购物车,一个订单系统,一个库存系统等等都有一套固定的标准化方案。既然谁的解决方案都是一样的,那么谁的报价更低,企业就采用谁的解决方案。

这就导致了竞争,所以,我们会说不好找工作,求职困难,因为,大家掌握的技能都是差不多的,我们彼此形成了竞争关系。

3)解决方案没有价值属性,问题才具有价值属性

举个例子,即时通讯系统会被应用到不同的场景当中,但它底层的一个解决方案是相同的,都是IM系统。

微信、钉钉、飞书或者其他不知名的新产品,这四款产品都是即时通讯产品,但在市场上的价值却是完全不一样的。

同样的解决方案在不同的产品里面解决不同的问题,产生的价值也不相同。所以,解决方案其实是没有价值的, 真正有价值的,是该方案所解决的问题。

如果我们将产品经理定义为“解决问题”的人,就会去学习各种降低成本的解决方案:比如提高效率的办公软件,各种高效率的工作方法等等。

如果我们将产品经理定义为“发现问题”的人,就会去不断去发现问题,问题的价值越高,我们的价值就会越来越高。

所以,问题以及问题的价值,就是幸运儿的筹码。只要我们的执行已经没有太大的问题了,就应该投入到问题的挖掘和发现的过程当中,这样才能尽快的从工具人阶段成长为幸运儿。

四、给产品经理的3个建议

最后,给大家讲一些我做总监以后才知道的事情,给到大家的一些建议。

1. 不要被公司“同化”

互联网公司的死亡率很高,规模越小的公司,死亡率越高。所以,我们的总监,我们的老板,甚至公司里面的所有人,他们可能都在做错误的事情,或者说他们有些时候会做正确的事情,有些时候在做错误的事情。

也就意味着,公司安排我们做的那些任务很有可能都是错的。所以,不要被公司所同化了,要辩证地去对待一些信息,不要直接拿来就用。

举个例子,现在产品经理使用的需求文档,大部分仍然是在用原型图标注的方法。可能是因为初入这个行业的时候,leader会要求你在原型图上标注,开发也会让你在原型图上标注。

但其实这是一种比较低级或者说是比较错误的需求标注方式。

我们来分析一下:原型图上标注需求的优点只有两个,一个是开发看起来方便,另一个我们写文档的时候写起来方便。

但作为交付文档而言,方便与不方便是用来衡量文档价值的维度吗?

原型图上标注缺点确实有很多:容易漏需求、表达不清晰,导致过程中需要多次沟通、无法维护、一次性使用,无法继承、多次更新后,无法溯源等等。

其实,在原型图上进行标注,很多时候都是被“同化”的结果,是因为我们把公司里的工作方法理解成了行业内的标准做法,才会在若干次换公司以后,仍然使用这样方式。

而Excel的需求文档上,就没有这些缺点了,并且还可以复用,能够提升我们的工作效率,但也有他自身的缺点,比如,会存在一定的门槛,需要学习和练习。

关于Excel需求文档的相关资料,大家可以自己查找一下。

如果我们没有独立思考,而是被公司同化,把公司里的一些标准当成正确的事情来做,那么我们的进步就非常有限。

2. 不要依赖标准答案,勇于思考新答案

产品行业是特别年轻的一个行业,才20多年的历史,现在所形成的的标准体系,远远无法支撑我们的成长与发展。

如果我们遇到问题只是一昧地去追求标准答案,可能花费很长时间也找不到答案,因为这些问题或许原本就还没有形成标准答案。

这样的情况,还不如我们自己独立去解决问题,摆脱标准答案的束缚。

举个例子,搜索解决了快速找到目标内容的问题,那么,多条件搜索解决什么问题呢?

多条件搜索相对于单一搜索而言,针对的内容体量是不同。

单一条件搜索针对于内容较少的时候,可以在少数范围里做一些搜索。但当内容非常多的时候,单一搜索条件已经无法找到比较少的数据结果,就可以让通过条件的组合来过滤掉更多的非选项答案。

这是已知的标准答案之一,但也只是在前段时间才沉淀下来,如果是去年,我们尝试去寻找多条件搜索的标准答案,可能会花很长时间也找不到答案。

不要再依赖标准答案了,尝试自己去解决问题,保持独立思考,勇于自己来定义新的标准。

3. 永远不要被执行上的勤奋所欺骗了,没有思考的勤奋一文不值

这个行业不是根据投入的时间来去衡量价值的。

当我们因为自己很努力勤奋学习各种产品技能,工作也很投入,经常加班,而感到一丝丝安全时,就应该警惕了,这些只是虚假的安全感。公司裁员和我们努力勤奋没有任何直接联系,只取决于你创造的价值。

而产品经理创造的价值,就在于我们发现问题的价值,如果你能够发现一个有价值的问题,大幅度地提高了产品数据,就算不加班,我们仍然在公司里具有高价值的。

相反,我们发现问题价值都不高,产品的数据也是低的,那加再多的班,再勤奋也无济于事。

产品经理是重思考轻执行的,这句话贯穿了整个行业的发展始终。从开始到最后,哪怕我们已经成为产品合伙人了,也仍然是通用的。环顾我们身边的产品总监,思考的时间基本都会比执行的时间多很多。

如果发现自己的时间都花在执行上了,那就要警惕了,这是一个危险的信号。没有时间思考,也就代表我们在透支自己的职业寿命来换取一些执行性的工作。

最后,想向你强调一件事,我们身处的这个行业,是通过问题的价值来判断从业人员价值的。而问题的价值来源于我们的思考,所以,让自己在思考上多投入一点时间吧。

五、结束语

以上便是2020年,年终公开课的精简内容了,感谢大家过去一年的支持。

也希望2021年,我们都能成为更优秀的产品经理。

#专栏作家#

枯叶,微信公众号:枯叶咖啡馆。人人都是产品经理专栏作家。9年经验产品经理,3年产品总监经验。擅长数据增长,商业模式。曾孵化过千万级用户规模的创业产品

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CCO协议。

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 有共享价值

    回复
  2. 很棒哦

    来自湖南 回复
  3. 能够引发共鸣和思考的就是好文章,问题来了,到底怎样发现问题呢,怎样一来就是有价值的好问题呢

    来自广东 回复
    1. 对的

      来自湖南 回复
  4. 很棒的一篇文章

    来自福建 回复
  5. 很有深度,刚好启发了 我最近的烦恼。 非常感谢~~

    来自福建 回复
  6. 解刨分析很到位,一看就是老板位;
    共勉分享好文章,点赞双击加收藏;
    对产品经理岗位有兴趣的小伙伴加我微信,很想跟大家共同进步学习讨论,共赢,欢迎留言。

    来自北京 回复
  7. PPT风格好看,文章深刻,学习了

    来自湖北 回复
  8. 学习了,谢谢作者启发的思考

    来自广西 回复
  9. 有深度的文章,产品经理作用发现有价值的问题!很赞

    来自北京 回复
  10. 为啥文章不显示了呢,拍复制吗,

    回复
  11. 整个行业被产品驱动,产品创造价值迷惑了心智,开了很多产品经理抬头的项目经理,业务分析或产品助理级别的岗位。严格意义上,这些岗位都不是真正的产品经理。这导致很多人多产品经理的所需能力认知有偏差。

    来自香港 回复
  12. 真好解决了最近遇到的问题,一直在想领导说的要从更高维度去思考究竟指的是什么。原来是指从发现问题的角度去工作,而不是解决问题的角度去工作

    来自上海 回复
  13. 优秀啊,提供了一个产品人思考如何成长的角度,👍

    回复
  14. 感谢分享

    来自上海 回复
  15. 文章放大了焦虑感,但是也有很多值得学习的。我是研发出生了,研发和产品的不同点在于,前者是纵向思考,后者是横向思考。

    来自上海 回复
  16. 工具人靠技能生存
    幸运儿靠洞察生存

    来自广东 回复
  17. 一针见血的深度好文!

    来自广东 回复