如果无法跑得更快,可以选择跑得更久(下)

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漫长的职业生涯里,我们可以做好长期沉淀,在长久的职业经营中获得更多。在上篇文章里,作者已经分享了他职业生涯中的前两个阶段,这篇文章里,我们接着往下看。

阶段三:回国首次CRM创业,从兴奋到迷茫

受到我原来CRM公司Janna System Inc老板几年公司就卖了10亿加元的鼓舞,2002年底怀着兴奋心情,我急冲冲地回国创业。当时国内比较知名的CRM企业是创智和Turbo CRM ,都说要做中国的Siebel。某知名企业家也说CRM市场是ERP的10倍,当时我感觉CRM赛道的爆发就在眼前。不过到现在20多年了,国内CRM市场也没象海外一样爆发过,也没出现过象Siebel、Salesforce这样的CRM赛道成功企业。

回国后组建CRM公司相当顺利,我们一开始的合伙人,除了我外还有赛迪原企管处处长、我原来Siebel同事和一位教授,后来又有一位知名IT公司的高管加入。当时公司开发和销售CRM产品:融博客户通单机版、中小企业版和大企业版。

公司刚开始时还算一帆风顺,凭借着合伙人的关系,赢了一个大单。当时社会上总流传着史玉柱借钱打广告,后来产品销量猛增的传说。所以我们一开始在计算机世界连续好多期头版打我们CRM产品的宣传广告,结果一套产品也没卖出去,收到的咨询电话都是其他杂志问是否要在他们杂志做广告的推广电话。

感悟8:某人成功的江湖传说千万别信。就算是真的,成功也不可复制,当时的天时、地理和人和也是不可复制的。

在开公司前1,2年我们虽然我们也经历了非典,业绩也很一般。但当时国内CRM公司不多,市场上对CRM赛道又有憧憬,并且我们公司合伙人背景也不错,还是有不少公司有兴趣投资我们的。

当时我这心气也挺高,没2000万不考虑。我记得我们从最初的60多平米的办公室,到友谊宾馆附近100多平米的办公室,到一个合作人拉来一个公司投资人,我们搬到昆玉河边300多平米的办公室。当时我收到投资后,第一时间花了23.5万买了一个宝来1.8T,当时西四环边上也就每平米4000来元,要是付个首付,买个房子,回报肯定是几十倍。

感悟9:没有智商,别人不会用你;没有情商,别人不会提携你;没有钱商,攒不下钱来。

公司刚开时,运营费用是合伙人按股份比例一起凑得。我当时还是大股东,每回都得比其他人多出很多。所以一到月底,都特头疼,到处去借钱,另外当时也不领工资。我们有5个合伙人,合作之前大家也不是有统一的理念和方向,经常大家意见不一致,需要不停地开会和吃饭来协调。所以当时过得挺艰难,心力交瘁。

感悟10:如果你不是特别有钱,别一冲动,用自己的钱开公司,除非你已经有了稳定业务收入保证。刚开公司最好不要合伙人过多,23个比较合适,否则形成不了合力,内部协调会花费过多精力。

得到投资,在昆玉河边租了300多平米办公室后,我先给自己装修了一个大办公室,招了不少员工,公司一下从10来个人变成了几十个人。但没开心多久,乐极生悲,和投资人的意见发生重大分歧,投资人不再投钱了。随后我们也因为中了银行一个重要项目,大家在股权分配上产生了重大分歧,合伙人散伙了,公司员工也遣散了,就剩下我和另一个合伙人坚持着。与其说是坚持着,还不如说是心有不甘。

感悟11:得到投资也不要盲目扩展,随时做好别人撤资准备。新公司有利好时,是一个重大考验。公司刚开始股权比例要做好弹性调整部分,公司得经营一段才能显示出每人对公司的贡献,到时候可能需要动态调整。

作为一个新人开公司,很重要的一个任务就是经营人脉,这点我做得很差。当时因为合伙人有不少人脉,所以我能见到不少金融高管,有些还很有名。但我当时一点都没意识到要表现出要对别人的尊敬,连一个高管的联系方法都没要过。

很多年后,一个合伙人跟我说:“当时不好意思告诉你,XXX跟我说,别叫你们杨顾问过来了,我们行领导特烦。每回你们杨顾问过来,总拍我们行领导肩膀,要我们行领导跟他好好干。”所以像我之前总结的,没有情商,就不会有高人指点,贵人相助。

我刚回国时,其实我对CRM理解很浅,也就是知道360度视图,联系人管理,客户管理,活动管理之类。但每次见客户时,合伙人总是介绍我是国内CRM顶尖专家,Siebel原厂核心研发团队,海外主要做华尔街头部客户CRM。开始时我还不太好意思,后来慢慢习惯成自然了,也不断补充知识,往这方面努力。

感悟12:人设很重要,别人把你定位成什么,你就会慢慢往这方面努力。所以年轻时,别人把你抬得高点也不算什么坏事。

从公司员工遣散到2012年1月我去IBM中间这7年左右时间里,公司一直半死不活地经营着。这中间个人发展的一个转机是高伟达在2007年前后中了宁波银行和华泰证券2个CRM大项目,产品是Siebel CRM,当时国内懂Siebel的人很少。我有一个朋友在高伟达负责2个项目,就想起了我,问我愿不愿意来负责。开始有些犹豫,但后来还是去了大概干了7,8个月,于是我又回到主流CRM的行列。

当时国内CRM市场很小,但懂CRM的顾问也很少,所以并不卷。普通不太懂Siebel 的顾问人天收费也能3,4千,IBM当时给我推荐的资深Siebel 顾问报价是每天1万5。15年后的今天,CRM顾问的收费标准并没有提升。项目中大家7点多下班后,一起打游戏、打牌、去路边摊吃夜宵。华泰证券项目上我招了一个小胖顾问,饭做得特别好,经常给我做饭,其实当时的日子还过的挺舒心。

在宁波银行项目上我是BA Leader,在华泰证券项目上我是项目经理,这2个项目给我带来不少收获:1)获得了千万级大项目的交付和管理经验,2)认识了圈内不少朋友,为我以后在这个圈子发展积累了人脉。

感悟13:行业标杆项目能参与一定参与,会对你今后发展有很大益处。因为大学毕业时找公司看的是学校,10年后再找公司就得看工作和项目经验。

做好了宁波银行和华泰证券这2个项目后,和一个合伙人继续自己干,项目突然多了起来。参与了好几个大项目,包括头部药厂的营销系统,头部3C企业的客服中心。其中最自豪的是给一家头部股份制银行设计了营销平台,名字也是我起的,SA(Sales Anywhere),就是销售无处不在。

该系统经过了很多轮升级,几万行员都在使用该平台,10多年后我又去该行,当时项目负责人夸奖我是他们行CRM之父,听得我很自豪。

这期间,我在做华泰证券结识的一个好朋友老王。华泰证券项目中高伟达是总包,我代表高伟达做项目经理,老王代表Oracle来做BA Leader。项目中,我们俩有一次去喝酒,我喝醉了,他打车送我回家,就慢慢成了好朋友。他后来在柯莱特做CRM事业部总经理,当时柯莱特在Siebel CRM交付上每年也有几千万的收入,国内算是最大的。

其中有不少项目找我做独立顾问,给得人天单价也很好。这期间也帮我在售前方案能力上提升了不少,我们一起赢了很多国内CRM项目。老王在CRM领域造诣也是很深的,我也听过很多次他的方案交流,对我的帮助也很大。虽然老王前几年去做了其他行业,但最近他又回归CRM领域,我相信他一定还会再次成功。

感悟14:在圈内有一个能相互学习和相互帮助,共同进步的业内顶尖专家好友,对自己成长会有很大帮助。

阶段四:进入IBM GBS开启了CRM咨询和销售之旅

2012年1月份,通过朋友推荐,经过了2次面试,我进入了IBM GBS,当时第一轮面试是我老板,胡博士,在酒店,一起喝咖啡,第二轮是我们部门资深Band 10,侯老师,一起吃饭面的试。

当时我在Oracle Service团队负责国内Siebel CRM项目,Band 9,总监。我给推荐人打电话感谢,他说我推荐的是Band D,才给你Band 9。其实说实话,我感觉当时Band 9都给高了,当时在我在咨询,尤其是销售能力还有很大差距。

刚进IBM时,一头雾水。我还记得第一次在机场开电话会议,还误机了。当时是说谁去支持这个项目,其他团队都不愿去,后来我才知道是因为没有Code,报不了工时。我下面还有几个Band 8,以及交付中心还有几十个Siebel工程师,要想有项目机会,要不要和行业销售团队(Sector)关系好,要不要自己手里有客户。这2个方面我都不具备,而且当时也不太懂销售技巧,所以没赢几个单。

我印象里非常深的是去参与一个国内最大商用车CRM项目的招投标,我们实施和License加在一块报价将近2千万。我这也没去找客户内部Sponsor去咨询,也没去摸客户决策链,客户预算,友商方案和报价等,就是过去讲一下方案,然后等结果。要是能中标,才怪呢。很多年后,又碰到当时项目中客户负责接待我们的人,他说:“吃饭时,我都提示你们了,要反思为什么IBM也来过很多回了,为什么一直都没赢什么项目。你们没有一个问有什么地方可以改进的,每人都低着头继续吃饭。” 当时销售技巧和情商是比较差。

当时唯一值得庆幸的是我的方案能力得到客户认可。离开IBM后,当时我介绍过方案的企业,对我影响还很深,如这家主机厂、海康威视、海尔、科达科技等都找过个人过去做过咨询。所以当时是靠方案能力给客户留下深刻影响,而没有销售和管理技巧。

感悟15:想在一个赛道上混,一定要有一个特别突出的强项,而且全力使自己强项更强,这样客户才能记住你,然后再逐步补全自己的短板。

当时IBM GBS还是人才济济,我也结交了不少同事。在后来很多项目上,我在甲方都碰到IBM前同事,在工作上对我还是有很大帮助的。

阶段五:二次创业,还是不行

在IBM GBS干了1年半,2013年7,8月份离开后,因为在IBM售前交流方案时,给几个公司负责人留下了不错的印象,所以知道我离开后,请我去给项目做BA leader,连续做了三个项目。

第一个项目在苏州,做大客户管理、L2C和五位一体的交付中心规划。这个项目做了半年以上,费用也给的不错。客户的总经理也对我挺尊重,给我安排了一个和他办公室紧挨的一间办公室,基本上都不用加班。因为老板对我比较认可,几个副总对我也非常配合,项目做得很顺利。我每天去自己办公室一坐,中午去客户食堂打饭,然后在客户园区里散步,到了下班时间按时走,周末在苏州逛逛。如果要汇报,就联系流程创新部门总监约老板时间。

这是我做得最顺心的一个咨询项目,苏州天气也好,要是每个项目都如此,我可能就一直这么干下去了。但这时候我的销售理论主要是来自Siebel和IBM的方法论和实践。

第二个项目是给一个安防企业做咨询和CRM项目。当时这个企业也就几十亿的销售规模,目前已成长为市值几千亿的行业巨头。之前在IBM和他们第一次交流,是我带队去介绍方案。我当时正好肚子不舒服,中间去卫生间,等出来后,交流都结束了,客户CIO在大堂等我,我们交换了一下联系方法。

客户知道我离开IBM后,请我负责这个项目。客户的总经理给我留下了很深的影响,对数字化这块很重视,很多交流他都会亲自参加。我在介绍方案时,如果他发短信,会把手机放到桌面下,发完后交流时,也会表现出歉意。老板有这样的空杯精神,难怪公司发展得如此迅猛。客户给我们项目成员每人租了一个一个Loft,我还记得楼下电视可以点各种大片,在项目期间我看了成堆的恐怖片。

从我2007年做宁波银行和华泰证券CRM到2013年我做咨询顾问期间,虽然整体CRM市场在衰退,但客户对咨询顾问的态度,以及给的费用还是非常不错的。客户会把咨询顾问当贵客,如果出差见客户,客户经常会派车接送,给你定酒店,老板也经常会请大家吃饭。现在这种现象越来越少见了,也从侧面说明咨询人员在客户心目中的地位从专家快降为IT民工了。

第三个项目是海尔巴基斯坦售后平台推广,这是全球推广的二期,也为我后来去海尔工作结下了缘分。我在IBM时,参与了海尔全球售后平台一期投标,虽然没中标,但我的方案还是打动了客户负责人。

二期招标时,我代表了我朋友公司讲了方案,重点介绍了海外全球模板的九层结构。交流后,负责人带项目经理请我们吃饭,我在高铁上,他发短信问了我一个问题:“服务是什么?”。我不记得我当时是怎么回答的了,但4年后我来海尔负责国内和海外服务领域的数字化,”什么是服务,什么是数字化时代的好服务“是我首先需要回答的问题了。

这个项目需要去巴基斯坦当地做调研,我带着2个助手和海尔项目组去了巴基斯坦,待了18天,给我留下了难以磨灭的印象。我们去的城市是拉合尔,是巴基斯坦第二大城市。我们住在当地一个中国人的别墅旅馆里,别墅里有几个拿着AK 47 的当地人保安,街上很多店铺都有拿着AK 47的保安,路上也经常碰到军队的哨卡。我去海尔办公楼上电梯和去外面几百米买汉堡,都有保安拿着AK 47跟着保护,这时候才能真正感到待在国内真安全。

我们包了一辆车,配司机上下班,当地最高温度50来度,坐刚启动的车,屁股根本不敢往上坐,滚烫。每次下车,衣服和裤子完全湿透。当地基础设施也不好,住的地方每天得停很多次电,晚上也用不了空调,只有吊扇。屋里得有40多度,一洗澡就得马上在转动的吊扇下睡着,否则一会就热得睡不着了。

公司大楼也经常停电,一停电就得启动备用电源,空调不能用,得用吊扇。吊扇声音特大,说话必须大声喊,否则听不清楚,在这种环境里会非常烦躁。到了调研的后面几天,基本上已经无心工作了,天天都盼望着赶快登机回国。

巴基斯坦到北京的飞机每周就一天有,从首都伊斯兰堡出发。我们坐着螺旋桨发动的小飞机提心吊胆地从拉合尔飞到伊斯兰堡,有惊无险地登上回国的飞机。飞机落了地,一颗心也终于放了下来,还是国内好。

海尔巴基斯坦售后流程再造项目耗费了太多心力,事后休息了半个月,使我思考是否还要继续做独立顾问。这时正好我第一次创业时的合作人开了一个金融行业CRM公司,做得还不错。当时公司已有200来人,营业额1个多亿,邀请我一起干,我做营销的总经理。后面几年,我就开始了第二次的创业。

我之前给很多公司规划过大客户管理和销售过程管理,但医者不自医,我自己负责销售时,如何定位目标客户、如何匹配销售团队、如何做规划、如何运营客户、如何做赢单分析等忘的一干二净,完全恢复了第一次开公司时通过熟人找关系,通过关系找商机的老路子。

感悟16:旁观者清,当局者迷。自己做公司时,容易一叶障目,所以请外部专家把把脉,诊断一下还是非常必要的。

公司开始时还挺顺利,也上了新三板,挂牌时,我还去敲了钟。新三板挂牌后,公司正准备增发,最重要的客户发生变动,我们项目都停止了,一下公司60%以上的业务都没了,此后就不断走下坡路。

回顾我这几年二次创业,情商还是不上线,仍然靠方案获得客户信任。我经常去向客户最高层汇报方案,汇报过程中,客户最高层有一次跟我说:“你说话怎么那么商业“。我周边朋友和客户有时也跟我说,过节我每次都给你发短信,你从来都不回。

我重视这些交流问题,并逐渐努力去改正这些问题是在去海尔之后了,也就是45岁后。我现在要求自己过节都要发一圈微信祝贺,而且是个性化发,不群发;别人给我发信息祝贺,我也一定要回。其实这还是挺有效果的。有些客户可能不熟,这样联系个几年就慢慢建立信任了。

感悟17:客户关系建立一定要日积月累,客户交互频度和长度非常重要,千万不要等到有求别人时,再去联系。

阶段六:入职海尔,负责国内和海外服务数字化

第二次创业不成功后,确实有一段迷茫期,不知今后要做什么。这时候有一个猎头找我,说海尔要招售后服务总,正在全球招聘,让我推荐一个合适人选。我开始以为是负责业务,后来才知道是负责数字化。我推荐的朋友没有面试成功,猎头说:”要不要你去试试?”。

我一直听说海尔工作强度很大,原来也没在类似制造企业干过,所以有些犹豫。猎头说了一句暗示:“很多企业对管理层有45岁要求。”这句话打动了我,我想我也接近这个年龄了,要不就去试试。

我原来从来没有过年龄方面的忧虑,自打猎头说过后,这个年龄忧虑就开始不断困扰我。其实直到最近1,2年我才打消了这个忧虑。我想年龄忧虑外在因素是职场的年龄歧视引起的,但内在问题是自己的不自信,对未来要从事的事业感到迷茫,找不到自己的核心竞争力。

感悟18:别管是3545还是50岁,年龄忧虑早晚会出现。如果你无法坚定自己未来职业的方向和找到自己的核心竞争力,他会一直困扰你。

海尔面试最重要的是第二轮是现场面试,业务部门、IT部门和HR部门的负责人参加。我记得是在海尔创牌大厦一层会议室。后来问当时一名参加面试的负责人,为什么选我,我也没有甲方售后管理经验。他回答说:当时候选人里也有3C和汽车大厂售后的负责人。选我是因为海尔希望找一个有互联网思维,知道如何数字化创新和转型的人。

感悟19:找工作你有时无法从岗位描述中找到客户真正的需求,有时候试试也无妨。跨界经验说不定是一个挺大的优势。

除了负责海尔国内和海外服务领域的数字化系统外,我最重要的工作是主导和推进海尔十多年来最大的服务数字化再造。当时海尔正面临这从传统家电制造商向智慧家电和智慧家庭转型,所以我需要回答4年前,我作为乙方来海尔投标时问我的问题:什么是海尔数字化时代的好服务?

海尔服务再造项目组甲乙方人员将近200人,因为涉及海尔所有产业,参与项目落地和推广的有上千人,最终用户有8000网点,10万服务工程师。这个项目历时将近1年半,技术实现异常复杂,但最重要的是十几个部门,和众多关键人的协调。因为大家电售后系统类似于银行的核心系统,一旦无法派单去客户家安装,就会引起大量的退货,每天的损失都会以亿计。

当时我住海尔园区附近几百米汉庭酒店,没有租房,一个上班近,一个如果项目不成功,准备走人。在将近1年半的项目过程中,碰到过很多次差点就没能上线的情况。我记得最清楚的一次是第二天要切换上线,由于之前安装一个语言包,整个数据库集群无法运行了,到了凌晨3,4点还无法恢复。

我坐在项目办公室最后一排,看这前面几十个正在想办法恢复的项目组成员,知道催也没用。心里一直在盘算如果7点前不恢复,就得上报集团,切换回老系统,也就是项目失败了,是不是该辞职走人了。

幸运的是乙方找来外部专家,在早上上班之前,远程把问题解决了。类似情况还碰到很多,后来回头看,项目能成功上线即是项目团队的努力和领导的支持,也是运气好,不知是不是我们每回关键版本上线前,都去庙里拜一拜的原因。

来海尔前,很多朋友说我之前一直在外企干,在海尔很难适应,干不了几天。连我都没想到,在海尔反而是我干的最成功的一段职业经历。我反思了一下,是因为我情商有所提高:

  1. 积极融入企业文化。海尔楼道里有各种企业宣传,我刚去海尔时,每天中午吃好饭后,都去楼道里记录相关语录:人单合一、日清日高、套圈换道、交互增值、共创共赢…所以我很快能用海尔的语言和所有人沟通。而且我知道海尔文化是喜欢颠覆性创新,所以我设计的所有方案都是求新、求变、求与众不同。
  2. 言多必失,少发言,最晚发言。每次开会,我一般会先听听所有人的观点,再听听老板的观点,想好了自己的站位,再发言。
  3. 得到老板的信任。服务再造项目需要双线汇报,一个是业务部门,一个是IT。刚来1个月,我约了业务一把手汇报了本项目的思路和六大创新方向,得到了业务老大的认可,后来我们逐渐成为了相互信任的好朋友,有业务部门重要会议,或内部重要宴请,他也会邀请我一起参加。有了业务老大的背书,业务部门在项目上就非常配合。刚来后不久,我也向我IT老板汇报了部门建设规划和再造项目成功实施路径,得到了IT老板的认同和支持,让我放手去干。这样就不会天天review我,我就可以把所有精力都放在项目上。

感悟20:情商对在企业的职业发展至关重要:1.学习和融入企业文化,2.多听,少说,找好自己的站位,发言是为了推进项目,而不是炫耀自己的知识, 3.一定要得到对口业务部门老大的和自己直线老板的信任和支持。

服务再造项目上线后,我想我的运气也不会永远这么好,系统也不可能永远不死机,趁着我在海尔好口碑情况下,见好就收吧。此时正好海尔也有一个外部机会,另外我一个朋友正好投资了一个千人计划专家数据智能应用公司,希望我去做总经理。我想那就开始第三次创业吧。

可惜是的是离开海尔后,这2个公司一个没开,一个不干了。总结前三次创业,第一次懵懵懂懂,第二次后劲不足,第三次没开始就结束了。

感悟21:花要半开,酒要半醉,运气不会永远伴随你,人要懂得见好就收。

海尔的工作经历使我在服务数字化领域开始了知行合一的历程,有了自己很多独到的见解和一手经验,也为我个人今后在服务数字化领域发展做了背书。

第三次我第三次创业未果后,我坚持每周都写一篇文章,通过我的公众号发布,把我对销售和服务数字化方面的知识做了总结,并且出版了一本新书:《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》,原来只是不想闲着,没想到新书卖了几万本,在CRM领域排名第一,大获成功。

写书即给我带来了知名度,也帮我形成了自己数字化转型的理论体系:五维、四化、一引领和四创新。也就是在这个时候,我决心再干20年CRM,因为才刚刚找到感觉,准备尽情发挥呢。

感悟22:一定要把自己的知识用文字写出来,在写作过程中才能总结,总结了才能有升华,升华了才能与众不同。

阶段七:加入微软,一线销售

我加入微软,还是挺有缘分的。我之前去青岛海尔工作前,微软给我安排了一个面试,和当时CRM负责人在酒店大堂里喝了杯咖啡,然后几天就去青岛上班去了。当时我也并没有在意,几天后HR说面试通过了,感不感兴趣再深入沟通。我说已经在海尔上班了。过了快三年,微软要在全球全力推广CRM和ERP,HR又把我想起来了,问我还感不感兴趣这个职位了。我说行啊,就参加了面试。

我原来是做销售咨询和管理的,都是理论层面的,没有当过一线大客户销售,也很少去和友商拼刺刀。在微软做了一线大客户销售,也实践了我书中的赢单五步法,效果还不错,连续在赢了5,6个单子,把我7,8年前在IBM时输掉的几个大客户都赢了回来。

感悟23:在工作上的知行合一很重要,既要掌握先进的理论体系和方法论,也要下场去实践,去拼刺刀。从来没有生过孩子,去教别人如何生小孩,那肯定不靠谱。

到目前为止,我从事CRM领域已有24年。从1999年我在Siebel Canada从事CRM,直到2012年去IBM这12年多的时间里,我仅仅是处于入门阶段;从去2012年去IBM到2017年去海尔这5年时间里,是处于摸索和提升阶段;2017年去海尔到现在微软这6年时间里,才慢慢进入知行合一的阶段,花了20多年的时间,才找到感觉。跑得快肯定是来不及了,只能选择跑得更久,用时间换空间,再干20年。当你把时间拉长,其实也就不会太受年龄焦虑的影响了。

感悟24:要想跑得更久,需要坚持三件事: 1.坚持一个赛道不动摇,哪怕进步得慢,方向对了,也会越跑越顺。 2. 要形成原创的的理论体系和方法,这是你区别于其他人关键点。 3. 一定要写文章,一定要积累自己的粉丝。不写文章,你的理论体系不会优化和进步,也不会有人了解,从而得到客户的认可和接受。没有粉丝,你很难形成影响力,也很难知识变现。

我在前面文章“你了解大客户销售吗”介绍过什么样的人可以做大客户销售。我说过年龄不是问题,什么时候你都可以转做大客户销售。但有一个前提,就是你最好专注同一赛道,而且要有深度的专业知识和行业知识。

感悟25:专家和销售并不矛盾。销售能力是帮专家把知识货币化,专家能力是使销售的产出更高。如果你只要专家能力,没有销售能力,那你不会跑得很快,只能选择跑得更久。

总结:本文是个人职业生涯感悟,通过在北大计算机研究所、摩托罗拉、Siebel、IBM、海尔、微软六个公司工作经历,和2个创业公司13年左右开公司经历,探讨了职业生涯中如果无法跑得更快,可以选择跑得更久。

专栏作家

杨峻,公众号:CRM30,人人都是产品经理专栏作家。畅销书《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。现任微软数字化方案资深专家,曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人。

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