漫谈2B SaaS – 做好产品价值交付,完成PMF和GTM

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如何通过做好产品价值增长和产品价值交付,帮助SaaS产品完成PMF和GTM?关于这个问题,作者结合个人经验做了一定的梳理和总结,一起来看看,或许会对你有些帮助。

2B SaaS产品,从产品阶段看,通常分为MVP、PMF、GTM、规模化增长、保持市场地位、产品退化阶段。

对于大部分2b SaaS企业,比较难的主要是PMF和GTM。规模化增长和保持市场地位,通常采取GTM阶段建立的体系运作,根据需要做些调整。 MVP阶段重点是产品创新和早期实现,这时产品本身与市场互动较多存在于沟通讨论中,还不能形成价值发现和实际交付的闭环。产品退化期,应主要考虑如何为老客户提供新价值,当前产品已经失去演进和交付价值。

现在,我们主要聊一聊,如何通过做好产品价值增长和产品价值交付,帮助2B SaaS产品完成PMF和GTM。

一、PMF

PMF聚焦于怎么实现和评估产品与市场匹配。增长黑客Sean Ellis根据为众多企业咨询的经验,总结出一个规律,即使用产品的客户如果有40%无法离开产品,则认为市场已经认可了产品的价值,即产品经过不断优化和增强、终于匹配了某个选定的市场。 可以开始市场推广了。

这个理念,我们都比较容易理解。当然,还有很多其他经验和理论,供我们实际工作参考。我在做产品的过程中,总结了一个PMF的价值匹配过程框架,如下。

1. 2个闭环

一个是快速试错的产品闭环。首个版本的产品已经上线,我们要在预期的目标市场里,找一些种子客户要验证产品。

此时,要深耕种子用户,深入分析场景,明确产品在哪些场景中提供哪些价值点或者说解决什么问题,对应客户的哪些需求和体验,然后通过敏捷开发和代码重构,快速迭代产品功能,交付到用户,在用户的使用中获得反馈,进而继续快速迭代。

这个过程要快,让客户真实需要的功能快速出现和稳定下来,也要让产品团队认为客户需求但实际并不需要的功能,快速证明其错误,并迅速丢弃。这过程以MVP的粒度开发和上线产品功能。比如新功能,可以先上线核心能力,客户确认后再逐渐补充完善、适配更广泛相似场景。

另一个是逐步微调的定位闭环。持续演变的产品,会导致产品价值定位也发生一些变化。 同时,在产品价值与种子用户的需要之间,如果总有很多不匹配的部分。

这时要跳出“做需求”的环,思考一下是不是市场定位与产品核心价值没有对齐?也许在另一个略不同的市场上,产品的价值能够得到更大的展现呢?因此可以寻找一些不同市场的种子用户,进行反馈。 我们一般认为产品伊始,肯定是看准了市场才下手做产品的。但无论是传统商品历史还是软件和互联网的发展历史看,很多产品最终大行其道的市场,都不是早期预设的市场。

2. 5个关键动作

PMF过程中,需要做好5个关键动作:

  1. 持续评估和调整定位:很多产品刚开发完,并不能匹配到具体市场,找到一些客户,会得到反馈“不太好用”、“我们不需要”、“用也可以、不用也行”等。因此要两手抓,增强和调整产品、微调目标市场和目标客户,这两方面要持续评估、持续做。直到从客户数据反馈,看到匹配度已经达到一定标准,比如40%。
  2. 业务分析&解决方案:即使典型的种子客户、典型的场景,不同公司不同用户,想法和诉求也会有所不同。产品团队要解决的普适的问题,因此要认真分析业务,提取普遍一致的本质问题,普遍一致的产品功能。然后对不同客户的不同诉求,通过相同的产品功能+略不同的实施方案,满足不同客户的需求。
  3. 产品设计工具:要重视场景分析、用户旅程图、用户体验设计等等设计工具的使用,每个功能基于产品化思维分析、设计、开发、使用沟通。严格避免将某个客户表达需求,不加分析和泛化,直接拿去做开发。产品将陷入“做项目”的尴尬境地。
  4. MVP:将需求拆解后,以MVP作为颗粒度进行排版、开发、上线、客户反馈。避免一次上线“完整的大功能”,产品迭代周期长、客户也不好评估反馈,会导致整个产品工作冗长和模糊。
  5. 敏捷开发和代码重构:PMF过程,研发团队以持续、快速交付可用功能为目标,因此要做到真正的敏捷开发持续交付;研发团队要接受一部分功能上线后又被删减的状况,因为这是个快速试错过程。 另外产品快速演变,对研发的重构能力有很大要求。如果重构做不好,几个版本后,就可能出现技术限制产品的可能性、或技术原因导致迭代速度快不起来等问题。

二、GTM

GTM重在打造可规模化的产品演进和产品价值交付体系。规模化增长阶段,是基于GTM的输出,持续快速实现价值的快速大量交付,并获得相应营收回报。

2B产品的客户企业,需要一个完整的决策过程。因此以客户为中心的销售、或者说产品价值交付,要基于客户的阶段性获得和阶段性目标,分类客户机会,并采取相应的价值交付行为。

关于模型的主体,大家可以参考很多资料和经验,进行理解,不做详述。或者有朋友感兴趣,可以单独沟通。

我只说一下在GTM过程中,有9个关键动作,我把它称为2B SaaS销售或者产品价值交付的独孤九剑:

  1. 客户管理。 销售要做客户的沟通管理、与客户一起框定业务范围、协调资源推动机会向前推进、并最终将产品价值在客户的业务中完全实现出来
  2. 决策分析和打法。分析客户的决策链、确定如何开展工作
  3. Sponsor和项目负责人。在决策链里,寻找并建立Sponsor,与之建立共同的项目愿景。推动客户指定项目负责人,与项目负责人一起建立多赢的项目目标。产品在客户的成功应用,将能够带来产品销售、负责人业绩、企业需求和业务目标,三者共赢。
  4. 业务分析和解决方案。产品功能,与客户的业务需求有一定Gap。销售要通过 产品功能 + 解决方案,为客户呈现他们可以直接理解的业务状态,满足他们的需求。总之,以用客户的话,讲客户自己的故事。
  5. 管理POC和试用。2B产品,总能避免一些客户要试用、或通过POC证明可以满足需求。这里的关键有3点,即客户投入、控制范围、总结汇报。 一是要推动客户真正投入,人总是珍惜和认可自己做出来的成绩和效果。二是要控制范围,带领客户一起,验证典型核心场景,而不是把每个功能点都评估一遍,都打个分数。这会让客户迷失在功能列表和总有不合心意的地方,而忘记了产品作为工具如何解决企业问题的主要矛盾。三是做完POC或试用,一定要做好总结汇报,让决策链、利益相关人都可以看到令他们满意的价值和未来,从而取得上下一致。
  6. 客户成功。确保客户通过产品,建立了相应能力,能取得业务成功。关键步骤,一是做样板项目,通过帮助用户在一定范围内的用好产品,产生明显的价值,然后总结汇报沟通、使得客户上下一致认可。这过程中,可以做完成必要的产品集成,做好培训和技能转移,在客户内部培养产品专家。然后项目化管理推广工作、并继续阶段性地总结汇报,将产品带来的价值和企业能力增长,显性化地呈现出来。
  7. 拓展价值。在客户已经充分使用产品的情况下,保持产品可靠性和持续服务可用。参与客户企业的业务发展规划、业务变革规划,从中找到新机会,实现upsell、cross-sell、renew
  8. 销售培训。将产品的新价值、产品价值在市场上取得的成绩、一些典型案例培训给销售和渠道。并且要持续做,保持销售体系和渠道体系充分理解产品的价值、对应的场景。这样才能确保以上各动作的真正实现。
  9. 客户反馈。建立产品团队与客户的沟通通道,帮助产品团队在客户真实场景里,找到产品优化点,甚至新的产品价值和机会点。客户反馈和产品价值传递,形成价值双向循环的闭环。

通常认为,LTV要大于3倍CAC,SaaS产品才能在持续增长中取得成功。但产品价值和市场定位,基本上已经将LTV圈定在一定范围内。而获客成本CAC则因方法不同,有很大弹性。

降低CAC的其中一个基础逻辑,就是尽快满足客户的价值需求。如果产品的销售团队,找不到“底层匹配价值、价传递值、实现价值”这个工作主线,就可能沉浸在找客户、拉关系、让客户试用、拉技术做poc、拼价格这些销售行为流里。

大部分客户都要花几个月,走一遍流程。销售和技术都是忙忙碌碌,就是很一击即中客户心坎。 从“价值”为根,规划销售流程和动作,可能用更少的动作、更短的时间、获得更大认可和订单金额、客户忠诚度更高。

本文由 @养条虎头金 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

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