头部公司产品VP,被定制项目搞崩溃了

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和标准产品相比,定制项目的逻辑是有所差异的,那么对于产品经理来说,如果不得不去交付定制项目,应该怎么办呢?

我的一个朋友,是一家赛道头部SaaS公司的产品VP。

上周,他突然给我发消息,说最近做项目濒临崩溃,已主动提出离职。

一天之内,公司安排了三次离职面谈,CEO也专程飞过来劝他,但是仍然改变不了他的决心。

他说,虽然还没有开始找工作,但是提完离职后,心情一下就舒坦多了。

无独有偶,另一位产品总监朋友也给我说:他也在被定制项目折磨。

其实这两位朋友所在的公司,都是标准的SaaS公司。无奈这两年环境不太景气,SaaS公司也不得不接定制项目来维持现金流。

然而,和标准产品相比,定制项目却有完全不同的逻辑。

比如,项目刚开始的时候,客户没有紧迫感;可随着离上线时间越来越近,客户突然急了。

然后就是无休止的扯皮。

如果这种情况没有改善,恐怕这位总监朋友离辞职也不远了。

那为什么定制项目这么可怕,能把一家知名公司的产品VP给逼辞职呢?我觉得有4个核心原因。

首先,定制项目的本质就是“卖期货”。

在软件公司做产品的同学都知道,客户在购买系统之前,其实都是有系统演示,甚至是试用环节的。

特别是产品试用,可以让客户直观感受到产品与业务的匹配度,从而最大程度上避免购买风险。

但是定制项目卖的是解决方案,说白了就是一个期货,但这个期货能不能完全达到客户预期呢?

实事求是的讲,99.9%都达不到。

从客观上讲,每家企业的业务都是不一样的,哪怕软件公司经验再丰富,也无法完全预判客户的需求。

从主观上讲,现在竞争这么激烈,销售同学为了拿下订单,肯定也不愿意谈得太细,生怕节外生枝。

也就是说,客户以为“自己能得到的东西”和软件公司以为“自己要交付的东西”其实存在很大差异。

而这个差异,最终是需要交付团队去弥补的,这就会导致非常大的交付压力。

定制项目另一个可怕之处在于“定制项目的核心不是交付价值,而是控制成本”。

定制商业模式的核心,其实就是项目合同。

项目合同的特点,就是合同金额是相对固定的,项目周期也是相对固定的,而且由于竞争激烈,合同金额和项目周期都被压缩到了极致。

在这种情况下,如果要盈利,唯一的办法就是控制成本。

但是,定制项目本来就是“交付期货”,随着项目的推行,客户的需求只会越来越多,这就意味着项目交付的压力也越来越大。

特别是公司承接的定制项目太多,人才不足以支撑,产品负责人就不得不成为救火队员到处补位,压力之大可想而知。

而我的那位产品VP朋友,正是在这种压力下提出了离职。

“把成本控制到极致”还带来另一个问题,那就是产品经理不再思考产品价值,而是只要“用户能接受”,就怎么简单怎么来,怎么快怎么来。

这就会把产品经理变成一个“原型仔”,不再去深入思考业务,而是屈服于用户并不一定合理的需求,交付并没有太大价值的功能。

长此以往,产品经理也会怀疑自己的价值,进而对工作产生厌倦。

最后,比“做定制项目”更可怕的,是“让产品经理做定制项目”。

产品经理一直以来接受的方法论,都是“用优质的产品去解决客户的痛点”。

然而,定制项目的方法论其实是“用最低的成本去满足合同的最低要求”。

也就是说,从专业角度来看,产品经理当然可以去交付定制项目;但是从方法论角度来看,让产品经理去做定制项目,其实是一种错配。

那么,面对这种困境,我们应该怎么办呢?

首先,我建议CEO们严格区隔“产品部门”和“交付部门”。

让产品经理专注于做自己最擅长事情:设计标准产品。再单独设置岗位来交付定制项目。

有些公司担心严格区隔会导致资源浪费,其实不区隔更会导致协同混乱、团队疲于奔命。

明面上的成本看起来降低了,暗地里的成本肯定是大大提高了。

那么对于产品经理来说,如果不得不去交付定制项目,应该怎么办呢?

给大家三个建议。

首先,大家一定要具备一定的项目管理思维,这可以大大提升我们的工作效率,降低项目的风险。

核心是三点:

  1. 干系人管理
  2. 需求管理
  3. 计划管理

干系人管理就是一定要尽早梳理项目的利益相关者,包括项目的发起人、系统使用部门的领导等等。

能否满足干系人的诉求,在很大程度上决定了项目的成败。

需求管理的核心是风险控制。因为大部分定制项目出问题,都是客户需求超出了项目交付能力。

需求管理的关键就是不留死角。

项目一开始,甚至项目开始之前,我们就要开始全面的梳理需求,然后抓住一切机会和用户讨论和确认每一个需求细节。

特别是20%核心需求的细节。

计划管理这个就不说了,凡事预则立,不预则废。

定制项目的项目周期往往被压缩到了极致,有前瞻性的计划管理可以最大程度上避免时间和资源浪费。

除了具备项目思维,作为产品经理,还要切记“不能屈服于项目压力”。

一个只会根据用户需求画原型的产品经理,是不可能得到用户尊重的;一个只会画原型的产品经理,是注定没有前途的。

不管项目进度压力再大,我们也要搞清楚用户需求的本质,并且尽可能设计出能真正解决客户问题的方案。

同时,其实很多标准产品都是从定制项目里面长出来的,甚至很多成功的SaaS公司都是源于一个小小的定制项目。

所以,不摆烂,也会让我们找到新的机会。

当然了,很多产品经理身不由己:为了保证项目盈利,公司会要求产品经理“忽悠”客户,从而让客户放弃有价值的需求,接受没有价值的方案。

如果你频繁的面对这种情况,那么我会告诉你:可以另谋高就了。

专栏作家

王戴明,微信公众号:To B老人家,人人都是产品经理专栏作家,多年互联网产品与信息化管理经验。

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