美团即时零售的真正问题是什么?

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等待美团的,是一场持久战。

作者|鹿尧

编辑|桑明强

美团网成立在2010年,但直到2015才刚刚开始自建配送体系。

在哪之前,虽然在2013年就推出了外卖业务,但美团其实是不管配送的,大多由商家自行送餐,要不就雇佣一些兼职配送员,或者交给第三方的配送公司。这中间的问题也比较多,比如配送效率不高、服务质量参差不齐,消费者也很容易投诉。

直到美团开始自建配送体系,一边招募“专送”,一边整合“众包”,配送流程由平台控制,效率和服务质量提高不少,还直接催生出一个新的群体“美团骑手”。消费者的感知可能更加明显,点餐之后能在手机上实时查看送餐状态,因为服务是有保障的,所以人们逐渐习惯了平台提供的配送。

从当时的招股书来看,自建配送体系之后的三年里,美团的收入持续翻倍增长,外卖渐渐成了主要的收入来源,截至2017年达到210亿元,占比约6成,但对应的毛利率仅为8.1%;相比之下,毛利更高的到店、酒店和旅游等业务的收入占比却急剧下降。

除此以外,这三年里,美团整体的毛利连续递减,从2015年69.2%缩减至2017年的36%。后来分析师们在研究美团时,都得出了比较统一的结论:外卖其实不挣钱,甚至是送一单亏一单,更大的作用是引流,年轻人越来越没时间做饭、下馆子是现实,外卖成为刚需是趋势。

不过值得注意的是,中国在线外卖2017年的市场规模增长率为23%,用户规模超过3亿,虽然高于餐饮的大盘增速,但规模和用户的增长率同比都有所下降。

彼时的美团,已经拥有数量超过五十万的骑手大军,但除去早午晚高峰外,骑手的大量时间处于闲置状态。运力作为这家公司最坚不可摧的护城河,理应在餐饮外卖之外,同样发挥出更大的效用,帮助这家公司重回高增长。

于是,就有了美团即时零售的故事。

01

“即时零售”一直是美团的基本盘

王莆中是美团最年轻的高级副总裁,也是王兴之外的主要话事人。

在王莆中接手闪购之前,期间换过好几任负责人,曾任外卖高级总监的马宏彬、到家事业群研发平台负责人韩建都带过业务的前身“商超生鲜”运营团队。

2017年的一次大会上,他总结了外卖行业的发展变革,同时展望未来的方向。王莆中认为,“广覆盖、全场景、新物种、强配套”是当前的行业特征,而美团外卖要在“供给、需求、配送”三端持续去发力。

这是一个很关键的节点,也基本回答了至少未来5年内,美团外卖的发展方向:在供给侧加速下沉、扩张品类,和品牌合作品质外卖,拓展跑腿业务;在需求侧,除了探索不同的场景和人群,还要在不同的时段推不同的品类;而外卖的物流,要向更多同城配送和到家服务转型。

次年盛夏,公司就发生了大事,原归属外卖业务的“速购”独立出来,更名“美团闪购”正式登陆主站,优先级很高,入口放在主页下菜单栏第二个位置,涵盖超市便利、生鲜果蔬、鲜花绿植等零售品类,提供30分钟上门,24小时无间断的配送服务。

一开始,闪购的重点是放在生鲜电商。

内部的判断源于几点,很多用户下单偏好生鲜水果,销售额以及相关门店规模的扩张都非常迅速。除此以外,当时家电、服饰、美妆等品类的线上化率都很可观,但作为非标品类的食品生鲜,囿于运输仓储条件等限制,线上效果并不好,也让这一时期的叮咚买菜、朴朴超市成为资本的宠儿。

当时人们总把美团闪购和每日优鲜拿出来对比,两者差别其实很大,每日优鲜是自营前置仓,有完整的供应链,客单价偏高;闪购最开始是平台思维,延续餐饮外卖的玩法,没有供应链,也没有仓。

按照王莆中当年的说法,原来的B2C模式在食品生鲜领域很受限,更为快速、覆盖率更高的O2O,将会带来新的增长点。这样的结论,是建立在“计划性购买减少,及时性消费增加”的判断之上的。

与此同时,美团占据了外卖市场超六成的份额,日单量超过百万的闪购被美团寄予了厚望,内部觉得可以凭借闪购给用户带来新的认知:美团外卖不止能送餐,还能送万物。王莆中也多次公开表示,零售是美团的基本盘,未来会把更多的时间花在闪购上。

有媒体报道,独立出来的闪购,每年日单量的增长基本都高于50%,财报电话会时,管理层也总用“增长强劲”来形容这个新业务。但现实情况是,和外卖送餐动辄千万的日单量相比,闪购的单量基数过小,平均三四百万单,最高翻一番,对比外卖的成长路径,生长得相当慢。

原本的思路是,用高频的场景把一些低毛利的业务串起来,从而发挥出规模效应。然而,“所有人都低估了‘送万物’这件事有多复杂。”有前美团员工表示,不同的品类有不同的运输和存储模式,品控也难以做到统一,“并不是都可以参照送餐来完成任务的”。

就连王莆中也频频与员工开会,研究做闪购要先从哪里入手,怎么规划,但很长时间都没有确切的答案。

闪购独立的第二年,这个业务里长出来一个“菜大全”。这可能是美团最早的前置仓模型,在菜市场里设个柜台,再从旁边摊贩手里进货,闪购的工作人员负责采购、品控、加工和定价,放到闪购里用“菜大全”的品牌营业。

菜大全是美团闪购在生鲜领域的长成物,但对于这家公司来说并不新鲜,同一时期的“小象生鲜”、“美团买菜”,业务上和闪购有重复;菜大全想用加盟方式加快扩张,但难点出在定价上,不同地区菜价有差别,平台想控制溢价区间,加盟商想赚的更多,两者之间的矛盾难以解决。

考虑到菜市场的营业市场和sku有限,团队还想过在市场里开大仓或做仓超,不过现实情况是都没推行下去,具体原因尚不清楚,但菜大全的项目优先级是实打实被降下来了。

据了解,一些参与孵化“菜大全”的人员,后来又把目光放在酒水领域。酒水毛利高,市场大,客单价更高,所以美团又推了“歪马送酒”,由平台统一自营供应链,省去采购环节,加盟商自己租中心仓或前置仓送酒,美团骑手提供配送。

相比同期的前置仓玩家,歪马跑的并不快,2021年上线,前两年的时间基本聚焦在广东一带,去年才布局到中部的四川、湖南两省,全国统计仅400家左右门店。运营方式也有差别,相比在主站消费,用户更倾向在微信小程序、社群等私域里活跃。

闪购尝试过做品牌馆方向,很早之前与海澜之家合作试点,但是用户没有在美团上买衣服的习惯。相比起来,鲜花、医药这两个追求时效的品类,才是美团闪购里的重头戏。

不过这也投射出闪购自身难以逾越的边界,消费者选择它,更多是为了解决应急,一旦没有时间带来的紧迫感,“万物”就没办法构成美团闪购的吸引力。

02

像点外卖一样买everything?

不知道是不是因为在独立的头两年踩了过多的坑,吃了不少纯平台逻辑的苦,所以2020年,闪购内部启动了一个新项目,闪电仓,美团开始意识到后端的重要性。

闪电仓的本质是前置仓,不过和叮咚买菜这类不一样,美团的闪电仓仍然不是自营,开仓经营的还是加盟商。美团的角色是帮助商家数字化运营,指导他们选址、选品、定价和营销。

大部分的闪电仓都以快消日百作为主要的经营品类,仓储环境要求不高,因为是纯线上经营,对门店、装修、员工等要求都很低,甚至可以是地下室,这种轻成本带来的效果就是扩张快,在官网也能看到很多的案例介绍。

这里的问题是,闪电仓商家一般靠低价食品引流,比如1分钱可乐,但20元起送,在搭配其他商品凑单的过程中,就产生了利润。平台虽然不直接经营,但对每个仓都有指标要求,比如sku采购、利润多少,这也间接告诉我们,开仓的门槛虽然不高,但想开好并不容易。

那么到此为止,代表美团即时零售的闪购业务基本拆为两类,一是本来就有门店,想入驻做外卖的;其次就是像歪马送酒、闪电仓这类,商家开仓专门做线上30min急送的。

从整体上来看,闪购的日单量确实有几百万。但和京东到家对接永辉、沃尔玛这类大型商超不同,据《晚点》报道,早期闪购的商家以散店为主,截至2021年闪购上有50多万家散店。这些单量如果无差别均摊到每家散店,每天的单量其实非常少。

另一方面,如果真按媒体说的那样,闪购的商家除去付给平台5%左右的佣金,还要全额承担运费,买流量参加活动,那么至少前三个月都是亏钱的,后期为了盈利,这些商家不得不涨价。作为对比,品牌商家由于自带流量,在闪购会获得不一样的降佣和补贴优待。

闪电仓推出后不久,闪购事业部被一拆三,分为闪购、医药和团好货三个独立部门,直接向王莆中汇报,这个变化意味着闪购的战略地位升级,毕竟此前,闪购还只作为内部创新业务的存在。

与此同时,闪购“即时零售”的味道间接被稀释,团好货其实是“近场电商”(后期的确更名‘美团电商’,快递远途发货,并不依赖骑手半小时配送。这么做的意义,在外界看来是为了对冲当时风头正盛的拼多多。彼时美团优选和多多买菜竞争,团好货同样是采用拼团低价的模式,目的就很明确了。

不过也有美团内部的人员不这么认为,他们觉得不会沿用烧钱补贴来打一个成熟市场,而是从供需角度思考用一种新的模式来做 B2C,虽然这种新模式至今还很模糊。

另一边,医药是即时零售里能够扛鼎的版块,也是闪购最能拿得出手的品类之一,据说全国每晚光安全套就有几十上百万单。拆分之后,医药成了唯一独立出来的品类,但它也最复杂和特殊。

由于美团对接的药店往往是大型直营连锁,只要谈拢一个总部,那么全国上千家门店也就都拿下了。但另一方面,处方药、非处方药,医生线上开方,医疗器械,每个步骤都有严格的资质和监管审查,也不适合激进的营销。

原本归属在大类里的医药,用户是可以享受与外卖同等的优惠措施,不过近几年这个板块一直调整,购买流程单独设计。美团内部也设立了专门负责品牌运营的药厂组,在给品牌做宣传同时,让药厂保证平台药品供给,给门店一定的线上价格自由度。

就个人而言,买药并不是个高频的场景,尤其是紧急用药。所以为了提升用户活跃度,美团从药店延伸出互联网医院,一边卖药,一边提供线上咨询。但现实情况是,很多人登陆后只咨询不买药。对于美团来说,未来如果想发展成阿里健康、京东健康,就是进入另一个维度的竞赛场了。

03

这个行业,仍躲不过看天吃饭

2021是让美团相当难忘的一年,年初市值超过2万亿港币,成为国内第三大互联网公司,比2019年刚上市翻了四倍。美团一直难赚钱,但股价还不低,而这次2万亿的巅峰背后,有属于这家公司的天时地利。

在特殊时期,外卖、团购的重要级被摆在了最前沿。据媒体报道,美团调整了配送规则,将原来的佣金细化为根据距离、价格、时段三个部分计算的服务费,在优化运力的同时,根据整体距离的远近和价格的高低收费,实行后间接提高业务收入。

彼时美团外卖日订单达到5000万,闪购贡献了近一成的订单量,其中以果蔬生鲜、快消和医药为主的品类的增幅巨大。无论是散店,还是大品牌KA,在美团闪购推行的“十亿品牌成长计划”和连锁商超“百城万店行动”里,都得到了为数不多的增长机会。

王莆中则为闪购定下了5年内助力100个品牌交易额破十亿元的宏伟目标,CFO陈少晖在财报中强调,美团闪购的订单规模将会超过1000万。但和餐饮外卖不同,即时零售的sku和品类更广,美团打了阶段性胜仗后,赛道的潜力被越来越多的友商重视。

其中就包括京东的“全品类小时达”,饿了吗的即时电商,抖音商城的小时达,还有很多像永辉这类的实体大型商超,开始重点布局即时零售业务。美团闪购2021年实现了 600 亿左右的GTV,原定2022年达到1100亿,但随后将增速从下调了10%左右。

随着玩家的涌入,市场并没有变得更拥挤,容量反而水涨船高,无数券商在研报里里强调,未来五年内,即时零售将会成为万亿市场。这个过程中,零售的本质并未改变,但方式变了。

美团对即时零售的理想定位并不是应急零售,而是一种高确定性的生活方式。换句话说,能够在sku和履约上,满足消费者日常的所有需求,决定成败的是平台对供应链的把控和强大的交付能力。

供应链是美团的软肋之一,京东、阿里有七鲜、盒马,有合作紧密的商超,天猫超市动辄40000个SKU,平台逻辑下的美团,虽然有闪电仓,有小米、苹果的部分授权,但在品类和多数贵价商品上,还不足以支撑用户的认可度,即时零售的利润持续低迷。

去年,为了在消费者心中建立起超市的心智,美团买菜正式更名“小象超市”。美团买菜定位为社区居民的“30分钟快送超市”,通过在社区设立集存储、分拣、配送为一体的服务站,提供生鲜食品日用品及配送服务。内部逐渐认识到,生鲜虽然是高频品类,但损耗太大,仓储配送成本过高,而升级为超市的另一面,是为了优化sku来缓解盈利焦虑。

另一方面,每谈到相关的话题,会发现,美团底层的营销逻辑并未改变,长此以往用单一会员、红包、满减券提升消费者消费频次。对于即时零售,不同品类有不同的模式风格,美团似乎也一直在研究完善会员体系,让不同业务相互导流,但由于不同业务的经济模型、口径、计算方式不同,从未真正立项。

即时零售是否会构成美团的第二增长曲线?这个问题意义其实并不大,毕竟本身就是基本盘之一。如果涉及到同城即时配送的业务总会殊途同归,就像过去的每日优鲜后来也想做综合类超市,真要回答的问题是,“万物30分钟送达”是否真的刚需,以及对一个低利润的业务给予过高的利润期望,对于一家走过上升期的公司来说,是否足够合理。

本文由人人都是产品经理作者【新眸】,微信公众号:【新眸】,原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议。

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