自研系统对外售卖,90%都会失败

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最近几年生意不好做,不少大公司都把自己内部使用的产品拿出来给外部使用,一是推动产品更新占领市场,二是对外售卖也能获取一部分收入,飞书等一种产品就是如此。但内部使用的产品拿出来,不代表就一定能成功。

近年来,随着自研系统的逐步成熟,很多大企业都成立了IT公司,希望把自研系统商业化,为公司创造收入的同时,也提升IT部门在集团的地位。

但理想很美好,现实很骨感。

大部分自研系统在推向市场以后,要不就是销售情况不理想,要不就是交付成本太高,最终导致惨淡收场。

关键在于:自研系统商业化的本质是“非相关多元化”。

比如,一家汽车制造企业,把自研ERP系统打包成产品对外销售,其实就是从汽车制造行业切入了软件行业。

众所周知,“非相关多元化”的失败概率很高,加上很多企业缺乏敬畏心,以为做个软件很简单,因此我敢说:

自研系统商业化,90%都会失败。

01 失败的三大原因

自研商业化失败的第一个原因是产品标准化能力不足,由此导致的定制化开发让几乎每个项目都无法盈利。

在商务谈判阶段,对于需要一定程度的定制化开发,甲乙双方都心知肚明。

但定制化项目最可怕的地方在于:由于在售前阶段主要依靠PPT进行交流,对定制开发的程度容易预估不足。

结果最后客户抱怨产品太差,而项目方也叫苦不迭。

由于很多企业没有商业化软件的经验,会想当然的认为“我代表了先进管理水平”:如果软件不适配客户的业务,正好可以倒逼客户进行管理变革。

然而,真相却是“没有标准的管理模式,只有合适的管理模式”。

把丰田汽车的供应链模式硬套在一家三流制造企业身上,成功的机率几乎是零。

比如,平安集团推出的HR软件HRX为什么会失败?就是忽略了产品标准化的重要性。

HRX号称根植于平安30余年高速成长的管理经验,这种“软件代表先进管理”的口号作为营销手段肯定没问题,也容易打动客户高层。

但是,如果以为搞定了CEO就搞定了管理层和执行层,那就大错特错了。

项目交付过程的难度之高,会让他们怀疑人生。

那么,是不是搞定了标准化,就搞定了商业化呢?

并不是这样。

自研产品商业化失败还有另一个重要原因,那就是战略模糊。

比如,为什么要商业化,很多公司是这么想的:

A1:因为我的这个产品做得好,所以我要商业化。

A2:因为别的公司也在卖,所以我可以商业化。

A3:因为我要为公司创收,所以我需要商业化。

但是没想清楚:

B1:我的客户是谁?他们为什么要买我的产品?

B2:相比竞品,我有什么核心差异化?

B3:市场空间有多大?我能否赚到钱?

A只是一种愿望,而B才是真正的战略,但很多企业把这两者混为一谈。

以飞书为例,其商业化的初衷是什么呢?

并不是高层发现了一个巨大的市场机会,而是因为“自研成本太高了,需要通过商业化来分摊研发成本”。

这样模糊的战略思考,为今天飞书的困境埋下了病根。

说到底,自研产品商业化失败最核心的原因,其实就是外行指导内行。

HRX团队难道就没有懂管理软件的大咖吗?

当然有。

实际上,HRX的团队配置可谓豪华。

比如,里面就有来自世界级咨询公司的Workday(一款国际知名HR 软件)解决方案专家。

但是,有这么多大牛,为啥还是犯下最基本的错误呢?

因为这些大牛都只是负责执行,真正负责战略的都是集团高层。他们虽然不懂管理软件,却拥有最高的决策权。

更重要的是,这些高层本质上都不是创业者,他们擅长的不是创新,而是复制。

但切入一个新行业,最需要的就是创业精神。

这就是自研系统商业化失败的第三个原因:创业者既不懂企业软件行业,又缺乏真正的创业精神。

从这个角度来看,我们要致敬钉钉的无招。

和一些人想的不同,钉钉从来都不是阿里巴巴的自研产品,甚至都不是阿里高层规划的产物。

它本是无招为小微企业量身定制的一款办公协同软件,但最终却“逆袭”成了阿里巴巴的“御用软件”。

02 该如何商业化?

自研系统要成功商业化,必须解决好产品标准化的问题。

而标准化的前提,其实是正确的定位。

比如,平安集团HRX的定位,就注定了它不可能实现标准化。

中国管理型HR软件领域,其实是一个成熟、竞争充分的市场。

而HRX商业化的第一批客户就是追求精细化管理的大型企业。

这样的客户,在B端软件的应用上已经有非常成熟的经验,而且往往有较为复杂的个性化需求。

即便是世界领先的HR软件,也不可避免一定程度的二次开发。

何况是一款刚开始商业化不久的软件呢?

同时,HRX非常强调自己的咨询属性,售卖的是一整套“从咨询到落地”的解决方案,这也极大的提高了客户的期望和交付的难度。

说白了,这是一次外行的失败:高估了管理咨询的效果,低估了软件研发的门槛。

除了正确的定位,我们还需要有实现标准化的智慧。

事实上,并非每一个领域都适合后来者切入,我们要善于从市场中发现标准化的机会,并且用正确的策略去抓住它。

切记:产品策略决定了标准化的成败。

1、从大到小,还是从小到大?

曾经和一位投资人讨论:SaaS公司到底应该先从小企业做起,还是先从大企业做起?

从小企业做起,我们容易掌控主动权,但是要实现规模化盈利,SaaS公司就必须攻克大企业市场。

而小企业市场的经验,往往不足以应对大企业的需求。

从大企业做起,更容易做大收入规模,但是大企业的个性化需求很多,会带来很大的产品和服务压力。

而我的建议是:

在能力积累上,从大企业出发;

在客户选择上,从中小企业出发;

在产品设计上,从MVP出发。

1)在能力积累上,从大企业出发

小企业的需求简单,易于变通,对软件功能的厚度要求不高。

如果一个产品经理只有面向小企业的SaaS产品经验,他的架构能力实际上非常薄弱,也很难承担起服务大企业的重任。

实际上,不管是Salesforce还是Workday,他们的核心团队都有丰富的大企业B端产品经验。

比如,Salesforce的创始人和部分早期高管都来自于Oracle公司,而Workday的创始人曾经研发出了大名鼎鼎的Peoplesoft。

因此,一家有远大理想的SaaS公司,一定会从大企业身上汲取宝贵经验,用来提升产品的行业深度,以及产品团队的架构能力。

2)在客户选择上,从中小企业出发

每个人对中小企业的定义不太一样。我对中小企业的定义是:规模较小,但能够为SaaS产品持续付费的企业客户。

比如,在快消品行业,经销商的年销售规模在2000万以上,制造厂商的年销售额在2亿以上,这样的企业除了具备一定的持续付费能力,数量也较多,适合打造标准化的SaaS产品。

如果在产品的MVP版本,我们直接根据大企业的需求研发——除非产品团队的架构能力足够强大、产品研发的资源足够丰富——那么产品团队很容易疲于满足客户的各种细致、个性化的需求,无力打磨标准化的产品。

反之,如果在产品的MVP版本,我们根据中小企业的需求研发。那么不但产品团队的压力较小,而且可以具有很强的主动性。

我们可以按照自己的规划,在雕琢用户体验、沉淀行业经验的基础上,做好每一个功能的标准化。

3)在产品设计上,从MVP出发

当然了,如果我们的产品就只适合大企业呢?

那么在产品设计上,一定要从MVP出发。

比如,研发一个完整的ERP可能难度很大,失败概率很高。

但是在APP端开发一款移动订单管理系统,成功的概率就大得多。

这里的关键在于,我们既要让客户的业务闭环,同时又要让产品最小化。

只有这样,我们才能避免在产品还不够强大的情况下,就被大企业的个性化需求拖入泥潭。

2、聚焦:避免大而全

在标准化产品的构建上,选择从中小企业、或者从MVP产品入手,除了免受强势客户的干扰,也能够让我们聚焦核心资源。

我曾经做过简单估算:做好同一个功能,“标准化”所耗费的资源,是“定制化”的5~7倍。

这也是很多自研转商业化的IT公司常犯的一个错误:他们一开始就低估了研发标准化产品所需的投入。

结果构建了一个大而全,但是在可配置性、用户体验方面都比较粗糙的所谓“标准化”产品。

当然了,有朋友会说:只有大而全的产品,客户才会买单。

其实这是一个失败的隐喻:客户说,只要你有了XX功能我就买单。

这往往说明,我们一开始的定位,就没有抓住企业的痛点。

质量不够,数量来凑——全面铺开的结果,往往就是全面失控。

3、产品经理:架构能力的来源

很多CEO忽略了一点:不同的产品经理,会塑造出不同的产品。

一个只有小企业服务经验的产品经理,他的产品设计往往也比较短视,也很难与大企业管理层进行高效的沟通。

这就是我常说的:缺乏产品架构能力。

在产品设计上,从抽象到具体、从复杂到简单总是相对容易的。

如果你掌握了复杂、抽象的产品设计框架,再去设计一款简单、针对小范围客群的软件产品,那么难度其实是很小的。你只需要解决好用户体验问题就可以了。

但是如果你只有简单、针对小范围客群的产品经验,要去设计一款复杂、抽象的软件产品,那难度其实是相当大的。

虽然很多CEO的说辞是:根据多个项目的经验进行归纳和抽象。但是这样的效率其实非常低。

所以,找到一个具有架构能力的产品负责人,非常重要。

03 总结

既要做好定位,又要做好标准化设计,商业化软件的门槛一点都不低。

在把自研系统商业化之前,可以问一问自己:我们真的准备好了吗?

本文由人人都是产品经理作者【ToB老人家】,微信公众号:【ToB老人家】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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