在企业管理和项目执行中，团队的构建和运作方式对于效率和成果有着决定性的影响。本文通过实际案例，展示了小团队如何通过明确的目标、紧密的沟通和协作，以及主人翁的心态，来提升工作效率和项目成功率。

一般公司做一个大项目，基本上都是需要多部门协作，每个部门抽出一定的人员，组建成一个团队，项目完成后，团队自动解散，然后组成另一个团队。

01 这样做的目的是什么？

组件一个个业务小组，可能保证某一个产品模块，对应的产品团队的高内聚，低耦合。

甚至我还见过，一个业务组坐在一个办公室，门上贴着某个项目名称，一天的工作都在里面，随时可以和开发、测试、业务、运营、设计师沟通。

B 端产品经理如何快速成长？

产品与业务架构主要是将整个业务工作流进行分层，梳理，然后抽象出一个个需求，将业务需求与产品合情合理的映射起来，最终使业务数据在产品中流动，执行，记录，使用。

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这样做的好处是，沟通效率变高，目标容易拉齐，力往一处使，更容易成功。

项目组的每个角色就相当于一个模块，每个模块相互独立，又彼此联系，就像接口一样，相互对接。

做过大项目的应该深有感触，大家的领地意识很强烈，你做的内容如果影响到对方了，或者增加对方的工作量了，第一时间就是抵触，不同意。

但是当成立一个项目组了之后，大家的注意力从个人目标转向了集体目标，思考维度打开了，更容易达成一致，效率自然就高了。

02 基建谁来做

如果所有人都在具体的项目当中了，那基建的模块是谁来做呢？

针对这个问题就需要再抽离一个基建组出来，专门做一些基础性的工作。

比如基础组件的搭建，性能的优化，底层产品架构的设计，底层技术架构的设计。

03 每个团队成员做什么

每个团队的成员大概5~10个人，每个人都带着主人翁的心态，去做产品规划设计。

把自己当做使用者，切身的去体会当中可能遇到的痛点，针对痛点就相应的产品规划设计，在依据目标制定相应的迭代计划。

一个团队太大了就会容易造成臃肿，小而美的团队反而更有利于目标的一致，力往一处使，更容易达成目标。