关于企业增长的一点思考

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企业增长是一个多维度的挑战,涉及战略、市场、产品、运营和财务等多个层面。实现增长需明确目标,制定基于市场与竞争分析的策略,并不断优化产品和服务以满足客户需求。同时,加强市场营销,拓展合作伙伴关系,以及注重财务管理,都是推动企业增长的关键要素。此外,培养积极向上的企业文化,激发员工归属感和创造力,也是支持企业持续增长的重要基石。最后,持续创新与学习,关注市场趋势和新技术,使企业能够灵活调整战略,抓住新兴机遇,实现稳健而持久的增长。

关于这个话题我两年前曾经写过一个版本,那时候的我做运营的工作已经8年,从0到1做成了多个千万用户规模的业务。自诩对用户增长的理解已经到了一定的境界,但后来我发现那个更适用于偏app的用户运营,这个和我过往的互联网大厂经历相关,所以也是有了一定的局限性。

一年前我转行,入职了品牌公司,新零售行业,我的认知边界大大提升,我也意识到我曾经引以为傲的那点用户运营知识,在新的领域甚至只能解决20%的增长问题。在近一年的时间里,我飞速地成长,甚至超过了过去十年的总和,我为我跳槽的选择感到庆幸,也尝试总结了一些关于增长,我最新的理解和思考,再迭代一下这个框架,分享给有缘的朋友。

若把所有经验总结为一句话,那就是:一切回归于用户,起点于用户需求(产品),做极致的用户体验(供应链+服务),做好用户的连接(营销+运营),为更好地服务用户搭建合适的组织(组织+流程),并保持在激烈的竞争中不忘初心,回归品牌精神。

说的貌似有点大和虚,但做企业确实就是这样,产品、服务、营销、运营、组织、品牌,每一个环节都与增长密不可分,所有环节共同影响了增长的结果。

譬如,在销量的背后还有声量,两者相互影响相互促进;譬如,当公司越来越大,组织和流程就尤为重要,新的市场竞争环境下,过去的增长经验往往成为了当下的枷锁,巨大的组织惯性往往会限制一个公司的发展;譬如,随着竞争的激烈,面对同行业的卷价格,能不能坚持自己的品牌精神,做到品牌差异化,回归初心就又成了最重要的品质。我尝试把我的最新理解做简要解读,也希望对你有所帮助。

文章很长,大概5000多字,需要点耐心才能看完。

一、产品力

产品力可以说是一个企业的核心,产品是一个企业面向用户的交付物,企业通过产品满足用户需求,用户为好产品买单,产品这是看得见摸得着的东西。

但真的要做好一个产品并不容易,因为产品力最核心的要求是,能够持续地、稳定地为用户提供高质量的产品及服务。

想要一时让用户眼前一亮,为产品买单,这个不难做到,只需要做好一个特性,或者用极低的补贴价格,就可以实现,但要用户持续地认可,这是非常有挑战的一件事情。

产品力的背后是持续稳定的供应链能力,产品力的核心,是创新能力,产品力的延伸,是服务能力,产品力的基础,是用户体验。

当我们看到atm机这个产品,它的核心并不在于它的交互体验,而是保证每次它都可以稳定地出钞,这个稳定的现金流动,背后是一整套机制在支撑,这个即供应链,才是保证产品可以持续为用户提供稳定服务的关键。在电商行业不断卷价格的情况下,供应链的优势就会充分发挥出来,谁的供应链更有优势,谁更容易获得规模效应,谁更有可能在竞争中占据长期的优势。

产品力的核心,在于创新能力。尤其在同质化严重的当下,创新能力显得尤为重要。人才的高频流动,让互联网没有秘密,一家企业是否具备创新的思维和鼓励创新的机制尤其重要。创新某种层面,体现为创造力,创造力并不是靠灵光乍现,而在于深入研究用户,研究行业,甚至是跨行业带来的灵感。任何一家品牌都需要时刻保持对用户以及行业的关注,从中发现一些机会点。

产品力的延伸,是服务能力。对于很多品牌,尤其是线下品牌,服务本身就是产品的一部分,对于较高客单价的品牌,售中售后的服务,也是产品力的一环。当把产品卖给用户的那一刻,才是营销真正的开始。通过优质的服务把用户转化为一个忠实用户,带来复购,或者带来推荐,这是绝大多数品牌增长的法门。

产品力的基础,是用户体验。你去到一个店铺,店员对你爱答不理和上前主动询问,你会选择哪个。尤其是针对复购率较高的业务来说,用户体验几乎决定了业务的成败。围绕用户体验,我们应该做的是:画出业务的用户体验地图,列出用户关键触点,利用峰终定律,选择合适的触点为用户带来超出预期的体验。(具体可参考亚朵酒店的12个触点)

随着竞争的加剧,各行各业的产品更趋向于同质化,于是供应链能力、创新能力、服务能力、用户体验能力,这些阳谋,共同提升了产品竞争力,形成了竞争的优势。

二、营销力

面向用户做运营,容易忽略一个看不见摸不着的东西,就叫用户心智。这个用户心智也是我工作前10年一直没有接触到的东西。心智是一个有点抽象的概念,它不像gmv或者订单数,有一个具体可衡量的指标,但我深刻的体会,用户心智对品牌增长的影响,是切实存在的,甚至,是超出任何其他的因素。

当你想买一瓶洗发水,你第一个想到的是什么品牌,你可能也说不太出你为什么想购买它,但你就是第一个就想到了它,这个就是心智。无论是什么品牌,在它的竞争的赛道里,真正直接的竞争对手,其实没有那么多,怎么样让你的受众用户在产生需求时,第一时间想到你的品牌而不是其他品牌,这个就叫占据用户心智。心智是难以从运营的层面去解决的,它更依赖于营销。在激烈的竞争中,我们需要通过营销,提升我们自己的品牌声量,声量带动销量,从而压缩对手的生存空间,获得此消彼长的销售,获得市占率的提升。

营销的核心,还是要持续地制造话题,产生内容,而不是一味打折。新品上新、异业联名、节点活动、限量周边等等都是营销的常见形式。缺少内容的品牌,需要不断去找内容。我们会看到瑞幸,喜欢不断地上新,和联名,其实这本身,都是营销,咖啡本身没有那么多内容,但依赖联名和新品,就有了内容,有了话题,也就在过程中慢慢积累了心智。相比之下,星巴克的营销似乎要少很多,声音不够大,所以在与瑞幸的较量中占了下风。

值得注意的是,营销需要紧扣品牌精神,过度的营销或者低趣味的营销不但不会帮助品牌,反而是对品牌势能的消耗。同时,营销是个放大镜,是需要好的产品和服务来托底,产品、服务、营销要正向统一,才能给用户正向乘积的效果,如果产品负分,靠营销放大,反而会

带来更多负面效果。

心智,并不是无迹可寻,各个平台的搜索指数以及笔记话题数,在某种层面也反应了用户心智。朋友的电商公司,在xhs种草后,关注tb的搜索排名变化,也能看到用户的心智波动。关注心智、市占率,在运营之外有意识地做好营销,这个是品牌增长的催化剂。

三、运营力

toC的运营大体来说分成两类,一类是面向渠道的运营,还有一类是面向用户的运营。

其实我们常说的电商运营,都是面向渠道的,比如天猫的运营,抖音的运营;而一些app平台的运营,因为自身是渠道,所以更多是面向用户的。对一个品牌来讲,是需要同时做面向渠道和面向用户的运营。

面向渠道的运营,它的好处在于,因为渠道本身自带流量,所以只要遵循渠道的流量规则,参与渠道的玩法,就可以持续不断的把渠道流量转化为业务目标。但渠道的问题在于它是不可控的。因为渠道制定规则,掌控流量,你需要配合渠道去做,渠道规则的改变会对业务结果产生巨大影响。所以在面向渠道之外,还需要重视面向用户的运营。

面向用户的运营,就是当积累了一定的用户后,自建流量池,将用户沉淀在自身的流量池中,比如小程序、app、社群等,让用户成为我们自有的免费的可复用的流量。我们常说的私域流量就是面向用户的逻辑。现在越来越多的商户开始重视面向用户的运营。主要体现为用户的生命周期运营,包括怎么样去获客,还有新用户进来之后,怎样去承接,怎样去防止用户的流失。另外会去做一些用户的体系,包括了会员体系、积分体系,付费会员体系等等。

通常一个业务,这两类的运营都很需要,只是在业务不同的阶段,侧重有所不同。在业务前期,缺少流量的时候,这个时候更重要的是渠道运营,当业务发展到了一定的阶段,有了一定的用户基数,这个时候用户运营就变得也很重要,这两个像是业务的左右腿,都很重要,不能瘸了一个。

最近我看到了一个趋势,就是后续的运营会更加偏向于全域的运营,对于头部的品牌尤其如此。因为对于用户来说,用户他是想买到这个商品,他并不在意说他到底是从哪个渠道去买到。公域与私域的界限会越来越不明显,后续更值得看的一个方向,我认为是面向用户的全域运营。以用户运营为纲,利用全渠道去触达用户。我认为后续的头部渠道平台,会为商家提供会员体系以及会员触达的能力,比如我作为一个商户可以在抖音,付费触达我的品牌用户,这就和发短信一样。

四、组织力

组织力说实话,挺难的,越是大的企业,越难,但也越重要。

做企业会有一个矛盾,企业大了,部门就多了,部门多了,部门墙难免就出现了。每个部门有自己的okr,各个部门在自己的范围内独立决策。这就容易出现岔子,各个部门难免劲儿没往一处使,导致每个部门的okr都完成了,但企业的okr却没有完成,这是常见的事儿。一个公司往往获客和转化不是一个团队,运营和产研又是分别的部门,营销和品牌又是独立的模块,导致难以将劲儿往一块儿使。

企业大了,业务规模大了,员工多了,但不是所有的员工都可以站在企业角度去考虑问题,总有绝大多数的员工是要做执行的,指哪儿打哪儿,方向一旦指错了,这么多员工,企业就内耗了。

我们要为企业解决问题,但人人都可以看见问题,不代表人人都可以提出解决问题的方案,因为真正底层的问题,往往是系统性的,需要击穿各个部门墙,最终得到一个答案。我们常说让听到炮火的人能够参与决策,但能听到炮火的人,往往没有解决系统性问题的思路和能力。

所以组织力显得尤为重要了,一个企业可以在产品、营销、运营上都做到顶级,但随着企业规模的增大,终究会陷入无尽的内耗之中(熵增定律),制约了自身的发展。

组织力的建设我认为有以下四条。

第一条,OKR的科学拆解。大多数的管理者,都不太懂如何拆解OKR,包括我自己,我也是最近才对拆解OKR这个事有了更深入的一个理解。OKR的核心在于,当所有的KR都达成了,是否支持了O的达成,当O的达成后,是否支持上一层级O的达成,以此类推,最终支撑了企业的目标达成。OKR应该是企业自上而下,逐级拆解下来,到最终的执行团队手上,而非执行团队各做各的,看似实现了价值,但并为形成合力,给企业带来最终的结果。

第二条,需要有人对最终的结果负责。无论怎样拆解OKR,总是会有一些系统性问题,需要各个部门联动,才可以解决,但如没人牵头,最终容易不了了之。于是总是需要有一个人或者团队,手握“尚方宝剑”,为增长负责,为最终的结果负责。在企业的每个阶段,都需要有人挺身而出,不惧问题与挑战,向隐秘的角落深挖。

第三条,需要建立适合业务形态的组织。这个的道理很简单。如果我们觉得用户质量重要,就一定要有人的kpi就是用户质量;如果我们觉得用户调研重要,就要有人专门负责用户调研,还要输出调研报告,一旦这个人身兼数职,且是顺带做一下这个调研的,那这个事就最终会不了了之了。所以就是业务形态是怎样的,哪些点是关键的,一定要有具体的人和团队为其负责,只要有人为其负责,哪怕这个人没有相关经验,这个事最终也能八九不离十,这个就是要建立对应的组织,去达成对应的结果。

第四条,建立流程和机制,避免人为的影响。一个企业再怎样辉煌,也不能过于依赖个别人的能力,一个真正优秀的企业,是可以不依赖任何人,企业的流程管理、文档、系统、机制,这些可以排除任何人的影响。试想一下,如果一个企业过于依赖某个专业的角色,那当这个人离职,这个企业就走向了另一面,那说明这个企业还远远不够成熟。组织力的体现在于需要把方法论文档化,把决策逻辑模型化,把业务流程系统化,在发展中不断迭代流程和系统,这才是一个有组织力的企业。

最后,关于品牌精神

前面先后讲了产品力、营销力、运营力、组织力,如果这些都是术层面的,是表象,那接下来这个品牌精神,就是道,是内核。产品、营销、运营、组织,都是要围绕着品牌精神这个内核去展开。

在产品和服务中,在每一次和用户的连接中,在企业的价值观中,体现出品牌的精神。一切从品牌精神出发,一切回归品牌精神。

在产品的理念里,应该传递出品牌精神,产品的差异化体现在品牌精神的差异;在每一次营销中,应该紧扣品牌精神,每一次营销应该是品牌精神的延伸,是对品牌精神的加分,是用户对品牌精神更深的理解;在运营的文案中,也应该贯彻品牌精神,每一次的push、短信,都是在字里行间向用户传递品牌的理念;在组织内部,同样需要品牌精神,企业怎样待员工,员工就会怎样待用户,企业的价值观最终是品牌精神的内化。

是先有品牌精神还是先有用户?我认为品牌精神不是一上来就有的,是在品牌做得过程中不断沉淀下来的,是面向市场竞争后形成的品牌独特的性格,先是品牌精神吸引了用户,然后用户和品牌一起,共同塑造了品牌精神。

当下各行各业的越来越卷,竞争加剧,越是这样的市场,品牌精神越显得尤为重要。面对竞争,品牌才是最大的护城河。品牌精神已经圈选了愿意跟着品牌走下去的用户,在竞争中不是自乱阵脚,被竞品带着走,而是回归品牌精神,归零成长,最终才会在竞争中越走越远,越走越明。

品牌精神的本质在于做自己。在市场竞争环境中,有太多的身不由己,资本的裹挟,竞品的内卷,最终让太多的品牌落入到走一步看一步,卷价格,偏离了自己,甚至有一些还从未找到自己。回归品牌精神,意思是回归初心,重新找回那个被消费者熟悉认可的自己。

竞争无常,心中有常,这个常,就是品牌精神。

以上,就是本次全部的内容了。

最后再回顾一下,所有经验总结为一句话,那就是:一切回归于用户,起点于用户需求(产品),做极致的用户体验(供应链+服务),做好用户的连接(营销+运营),为更好地服务用

户搭建合适的组织(组织+流程),并保持在激烈的竞争中不忘初心,回归品牌精神。

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本文由人人都是产品经理作者【运营总监SUSU】,微信公众号:【运营总监SUSU的每日思考】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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