本文作者从自身经历出发，深入探讨了产品转变为商品的关键要素和背后逻辑。文章以汽车品牌营销和产品经理职业发展为例，详细阐述了商品的市场、用户、成本和供应商等方面的重要性，强调产品经理需离商业更近，关注商品本质，以实现产品到商品的成功转变。

一 从一件小事开始说起。

前段时间给一个汽车品牌做营销内容管理相关的需求，在做完基础的内容分发模块之后，因为在其他项目上沉淀了比较成熟的AI生图能力，所以也想给这个汽车品牌做一个。

在我的想象里，该品牌的经销商有那么多销售顾问，大家在朋友圈或者其他公域平台发内容时，需要很多优质图片。而经销商自己找设计师做图肯定成本是很高的，所以这个AI小工具他们一定喜欢用。

产品也不复杂，我就做了一个demo，然后带着这个demo去找经销商的销售顾问做调研，结果让我汗颜。

接待我们的销售顾问说，现在车子不太好卖，他们确实面临着很大的线索压力。总部一般会在三车垂媒去投放广告，吸引优质用户到店，而本地经销商会去抖音、小红书等公域平台发内容吸引目标客户。

客观上说，他们确实需要很优质的内容，无论是视频还是图片，但AI生图的工具，现阶段对他们几乎没有任何帮助。

因为主流公域平台倡导内容原创性，在流量倾斜上，原创内容会更有优势。一旦系统检测到该内容是AI生成的，那几乎没有什么流量会给到。

没有流量，他们做这一切就白费了。

如何定义B端产品及B端产品经理方法论

相较于C端产品，B端产品最大的特点是：面向特定领域用户，且数量少得多，但更注重对用户专业领域操作流程的深度挖掘——也就是专业性更强，与业务的结合更紧密。

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对我来说，这个小工具是一个还不错的产品，但对于他们来说，是一个一文不值的商品，因为没有办法帮他们更好地卖车。

二上上周，我约以前一家公司的老板出来吃饭。

她也是从业十几年的产品经理，在现在这家公司待了10年，从公司刚成立到上市，可以说一家公司在发展过程中遇到的很多问题，她作为一个产品经理都遇到了。

火锅吃得差不多了，我问她一个问题，这也是我做产品7年后，困扰我的问题。

我问她，现在感觉方案是最不值钱的，很多问题一旦定义出来，似乎就能找到解决方案，那在这样一个时代，产品经理应该选择什么样的发展路线呢。

她给我的答案可以凝练成一句话：离商业更近。

三 对我们产品经理来说，我能慢慢感觉到，这是一个矛盾的时代。

一方面，客观上，增长似乎在停滞。移动互联网作为一种新的生产力，它所带来的增长在日渐趋缓。

这是符合规律的，只是产品经理职业的爆发，恰好出现在它增长曲线的斜率较大区间。所以当斜率放缓时，我们便开始焦虑，进而反思。

另一方面，新的生产力AI在爆发。最为明显的，打开主流招聘软件，AI产品经理的岗位需求明显增多。

一个在放缓，一个在爆发，在这种矛盾的背后，像我这样的产品经理很难不会被这种变化裹挟，去思考这个职业背后更深层次的价值。

我找到的答案是两个字：商品。

产品经理如果不具备将产品打造为商品的能力，其对公司的价值将会受到不小的挑战。

四 首先，商品有其市场。

2015年，我在来也科技实习。现在，这家公司已经成功转型为一家ToB的AI公司，但在10年前，它还是一家ToC的公司。

我们当时想要做的一个AI助理，通过会话式的交互体验，解决普通用户的标准化需求，像打车、点外卖等等。

从产品功能来说，它的逻辑是OK的，前端通过对会话内容进行理解（基于自然语言处理技术），转化成结构化的本地服务需求，再通过API调用各家服务商的接口，完成服务的交付。

从营销定位来说，它主打助理角色，通过人工+AI，把事儿办好，并给到情绪价值。

从商业价值来说，如果这款产品成功了，它会成为很多线上服务的流量入口，而这个想法之所以在当年很让人心动，因为那恰好是O2O集中爆发的一年。

但很遗憾，这个产品失败了。

我不觉得是当时做它的时候不够努力，而是因为并不存在这样一个市场——普通用户需要一个能帮自己搞定线上服务的助理。

10年过去了，我们能看得出，我们需要的是能够进行深度、高效信息检索、推理的AI工具。因为在线化的信息一定是越来越多，但在线化的服务供应商却受时代的影响而起伏，且最终，本地生活服务回归到美团、抖音、京东等流量巨头上。

对用户来说，信息的获取是刚需，于是deepseek走红，更好更便宜的服务是刚需，所以京东外卖出来后，我们都很开心。

此外，别无其它市场。

五 其次，商品有其用户。

产品也有其用户，但在产品视角下看用户，更容易关注到产品功能及带来的用户体验。

而商品视角下看用户就更直接，最关心用户的决策。

例如，当我们走进超市要去选一瓶饮料时，如果饮料的位置在货架的视线平齐位，且饮料摆放很正，品牌一眼就能看到，那对于这个产品来说，它的曝光条件是最好的。

但用户就是不买。

这时候我们就需要搞清楚，当用户看到却不买的时候，到底是哪里出现了问题。是因为用户想要0糖的，而你的饮料含糖量高，还是说现在天气热，他们想要喝冰的，但你的饮料没有陈列在冰柜内。

商品没有被用户购买，无论是付出钱，还是付出时间，则它的价值就是0。我们做的不是自嗨的艺术品，是实实在在的商品。

这就要求产品经理趴在地上去调研，用户到底需要什么，他们到底要解决什么问题。

找到真问题，解决真需求，产品才能变为商品。

另一方面，ToB的商品也容易被忽略，但ToB的商品往往也更接近商业的本质。

我在给某个汽车品牌做到店客流监测大数据平台时，不能停留在介绍我这个平台的BI看板是多么炫酷的层面。

我需要真正去搞清楚到店客流这件事，对车企有多么重要。

一方面，现在燃油车和新能源厮杀激烈，各家营销动作不断，有一个工具能够横向对比不同营销动作对用户到店的影响，很关键。

另一方面，卖车始终是一个线下生意，线上声量再大，线下总是要打广告的。于是，哪些小区或商场的目标用户多，这个信息也很重要。

最后就是竞争，用户卖车总是有自己的心里价位和车型范围，买轿车还是SUV，买10万还是20万的，一个人试驾不同的品牌，那这几个品牌之间的竞争关系就很重要。

不要等到对手在针对性抢你的用户，你还不知道。

不了解这些真需求、真问题，仅仅是从功能层面打造一个强大的大数据平台，是做不好这个商品的。

六 最后，商品有其成本。

经济学告诉我们，资源永远是稀缺的，所以才需要做决策。凡决策必有成本，成本就是放弃了的最大代价。

产品视角的成本，更多是功能设计与研发成本，这个概念存在于产品经理日常进行需求管理的过程中。

但商品视角的成本，往往包含更多。我想重点说说机会成本。

做产品久了之后，我深感产品经理的核心竞争力，更多在于做决策。不同的决策，其背后的执行成本与未来收益是不同的。

顶级的产品经理，能够在有限的信息支撑下做出当下最合理的决策，以可控的成本做收益最大的方案。

商品更是如此。

商品面临市场机会，面临用户或者客户的交易决策。做早了，市场未到，做晚了，赶超成本很大。做多了，亏钱，做少了，收益没有挖干净。

我渐渐觉得，人力、代码、方案，已经不是决定一件事能不能做成的唯一因素。我们时常会感觉到，只要一件事大老板们想做，总是能做成。

关键还是在于，在什么阶段，做成什么样。时机也好、交付形态也好，背后都决定了成本。

七 最后聊聊供应商。

我以前在自研体系里长大，无论是美团还是字节，所有需求的开发模式都是上面决策，下面执行，决策和执行者都是在一家公司。

这时候几乎没有供应商的概念，如果有，那也是人力外包服务商。

但这两年进入到汽车行业后，才逐渐发现这个庞大的产业背后裹挟了多少生态伙伴。

生态伙伴的存在说明，很多东西并不是新鲜玩意儿，所有我们觉得通过自研能做出的牛逼的东西，市场上可能早就有人提供了。

另一方面，从产品到商品，从自研到供应商，这样的转变倒逼我去思考的内容也有了升级。

不再是关注，我具体要做什么功能，要怎么写需求单，要怎么跟开发交流。

而是去想，我的市场是什么，客户是谁，客户在为什么买单，产业链是怎样的，我们在这个链条上处于什么位置。我们的优势是什么，竞争对手是谁，合作伙伴是谁…

供应商的存在，让我意识到，将自己的产品作为商品置于整个行业链中去考虑，也许才能真正看到商品背后的全貌。

我以前甚至并不知道自研体系之外的存在，不知道甲乙方的关系背后除了现金流，更有定位和分工的差异和博弈。

八 以一个小故事结尾。

刚刚结束的上海车展上，很多车企都发布了新车型。在发布会上，出现最高的词汇就是「最」，似乎只要定语加得好，任何车子都是一个「最XX」的车。

以至于有人在网上吐槽，在展览馆里，听到那么多「最」，依旧不知道他们在说什么。

但有一个例外。

小鹏汽车总裁王凤英来到上海车展，疯狂向试乘的用户提问：

“你觉得按摩力度怎么样”，“你希望有智驾么”，“中通道是不是你在意的点”，后排座椅一键躺平你觉得实用价值高不高”…