在企业发展的过程中，变革是推动进步的关键力量，但同时也充满了挑战。本文将深入探讨变革项目的核心要点，希望能帮到大家。

什么是变革？为什么要做变革

变革和改革有什么区别？

简单点就是就是，改革是康有为，要救大清朝，变革是孙中山，要推翻大清朝。

一个基于原有体系修修补补，很少触及原有业务的利益。 指对现有制度、体制或流程进行局部调整或优化，以解决特定问题或适应新需求。

一个是系统性、整体性重构，涉及组织文化、商业模式或技术范式的根本性转变。例如企业从传统制造向数字化转型，需重构生产流程、组织架构甚至客户关系。

变革和项目交付有什么区别?

变革一般是长期的，更抽象的目标，而项目交付则需要明确的指标要验收。

• 变革：长期价值导向，可能无明确终点（如持续优化营商环境）；
• 项目交付：成果明确且可量化（如桥梁建设验收标准），完成后即闭环。

改革是改良，变革是重构，项目交付是落地。

变革到底意味着什么？

变革，更具体一点，意味着我们环境的变化。

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业务、流程、IT和组织的任何变革，都是对我们当前稳定的、有安全感的现状环境的改变，不可避免的，很多人的工作内容、目标、绩效等都会被改变，带来的不确定性必然导致焦虑情绪的产生和抵抗。

变革项目，失败的TOP原因，都来自人的抵抗。

• 员工的抵制
• sponsor的支持不够

人和人的观念，是变革项目最具挑战的部分

变革，对于企业来讲，最终的目标，还是经营目标的达成，但是抛不开事物的客观规律，需要从小到大成长的过程。在过程中，可能有效益的下滑，组织的混乱，那这种下滑和混乱，就会导致人的抵制。

变革的成功关键是变人－－转变人的意识、改变运作习惯、利益调整等是变革中最具挑战的部分。

uTORCH模型，抓主要矛盾的主要方面，改变人的思维

uTORCH模型是华为等企业在变革管理中总结的实践框架，其核心是通过六项关键能力推动组织变革成功，英文首字母缩写为 uTORCH（“你是火炬手”）：

1. 增强紧迫感（Urgency）：通过危机意识或战略愿景，激发组织对变革的主动需求。
2. 发展同路人（Team）：组建支持变革的核心团队，凝聚共识与行动力。
3. 共启愿景与目标（Objective）：明确变革方向，并与全员共享清晰的长期目标。
4. 消除变革阻力（Resistance）：识别并解决利益冲突、惯性思维等阻碍因素。
5. 赢得变革信心（Confidence）：通过阶段性成果或标杆案例，增强组织对变革的信心。
6. 固化变革成果（Hold on）：将新流程、文化或制度嵌入日常运营，确保可持续性。

此处需要注意，uTORCH和BLM的区别和联系， BLM用来做战略规划，而DSTE做战略拆解，而uTORCH提供具体的变革执行路径。

如何做好变革项目管理

变革项目 ，仍然可以按照IPD的开发流程进行项目管理。（参与写过Character材料的朋友都知道这玩意儿都多折磨人）

1. 商业决策点（DCP）

商业决策点由IPMT（集成组合管理团队）主导，关注市场可行性、盈利能力和资源投入，核心评审点包括：

关键作用：分阶段控制资源投入，降低商业风险，确保产品符合市场与战略目标。

2. 技术评审点（TR）

技术评审由专家团队执行，聚焦技术可行性、设计质量与风险控制。

关键作用：通过分阶段技术验证，提前暴露问题并优化设计，确保产品技术可靠性与量产可行性。

项目启动“三板斧”：建队伍、定目标、建规则

1）建队伍：搭建高效协作团队

关键作用：通过角色互补性和快速响应机制，降低团队磨合成本。

2）定目标：对齐战略与执行路径

示例工具：

• OKR框架：Objective（目标）与Key Results（关键结果）联动
• KPI看板：实时追踪目标进度（如Jira/Teambition）

3）建规则：保障流程可控性

工具示例：

• Scrum流程：Sprint计划会、评审会、回顾会闭环
• RACI矩阵：明确任务中Responsible（执行）、Accountable（担责）、Consulted（咨询）、Informed（知会）角色

项目管理的方法：定计划、管运作、查状态、勤改进

不展开，项目管理的方法很成熟了

价值通过Valuebook承载，检验变革点落地，价值达成

不展开。价值量化必须要做

做好项目范围管理

不展开，范围控制好，不扩散。

总结

所有业务问题都是组织问题，所有组织问题都是人的问题。 变革项目，成事在人