B2B小型科技企业在初创期面临83%的倒闭风险，产品竞争力与营销能力往往成为致命短板。本文深度剖析困扰企业的五大核心问题：从PMF匹配难题到营销人才荒，从品牌意识缺失到节奏失控，为创业者提供一套避开死亡陷阱的实战方法论。

首先定义什么叫“B2B小型科技企业”，第一，客户为企业客户而非个人客户，企业包括央国企、民营企业、外资企业。第二，企业真实营收在2000万以内，人员规模在100人以内，融资阶段处于种子轮到B轮，即初创期和成长期。第三，以创新型软硬件产品研发为主，具有专利成果，属于“专精特新”企业范畴。

从36kr创投平台数据来看，当前市场中处在以上阶段的企业有80149家，而处于后续阶段的企业仅为9994家，可见大部分科技创新企业还处于早期阶段。另据不完全统计，B轮融资前企业倒闭几率约为83%，可见创业维艰。

在这些失败的企业中，有一部分是产品竞争力不够，也有一部分是营销能力欠缺，营销能力包括市场定位、销售管理、品牌建设、团队搭建等方面。我把这些问题总结成以下五点，并给出自己的一些建议。

问题1：没有找到正确的客户及价值场景

用专业的术语讲叫PMF（Product Market Fit）产品市场匹配度，通俗的讲就是你要解决哪类客户的哪个痛点，这是许多B2B科技企业在早期会遇到的问题。B2B科技企业和传统企业不同之处在于，往往在创立之初就有了明确的方向，因为这些产品往往是领先市场的，或者说领先客户当前需求的，这也是此类企业的优势所在。

但是从另一个角度来说，对于客户真实需求和痛点的判断往往是模糊的，甚至对于客户的选择也是被动的。早期B端客户客户往往是以创新需求为出发点接触产品，并且试图把产品融入其当前业务流程和价值。这也就导致不同规模、性质、级别的客户对于产品的评价和需求各异，令企业陷入了判断的难题。

一部分企业没能准确的识别市场、客户及需求，耗时几年还没跑出完整业务闭环；还有一部分企业被表面的业绩增长蒙蔽，导致盲目扩张后业务受阻。正确的客户具备有利润、会复购、可复制的特点。利润是一切业务开展的前提，签了大单却没有利润甚至亏损对小企业损害很大；复购保证了双方合作的可持续性，也说明了产品或服务给客户带来的价值是真实的；可复制意味着未来具有市场空间，意味着当前客户需求的普遍性。因此这三点缺一不可。

问题2：找不到适合的营销人才

科技创新企业的创始团队属性多为技术大咖，以产品和技术为导向，尤其是初次创业者。这奠定了企业发展的基石，但与此同时在营销决策上往往会有短板。其次，国内市场缺乏与科技创新企业配套的营销人才，要么是行业内的销售尖兵，要么是大厂的营销高管，前者缺乏长期思维，后者缺乏早期实战经验，这两类人都不是统筹营销战略的最佳选择。

除了营销和销售管理者之外，一线销售人员的招募、市场部门的搭建都不容马虎。因为对于早期创业团队来说，每一个成员都是重要的。一个好的市场人员可能通过一篇文章、一个视频为企业引入重要销售线索，一个优秀的销售能将重要销售线索转换成高质量订单。

所谓合适的营销人才，我认为第一是专业度，否则也就谈不上人才。科技公司很容易把大部分薪资空间留给产研等技术侧，这也无可厚非，但一定要重视并且合理规划对于营销策人员成本的投入，重视对于营销人才专业度的考核。

科技公司尤其是在招募销售岗位时，往往只会盯着所谓的大厂背景、客户资源、拼搏精神等虚活，而非大客户决策链深入、商机驱动节奏、个人品牌建设、商务谈判这些见真章的能力。甚至招募雇佣兵一样，从业内或者竞争对手处一挖一个团队，最后一地鸡毛，至今依然屡见不鲜。

除了专业度之外，匹配度是第二位。匹配度不是简单的岗位JD和个人简历契合，而是一种对于企业的归属感、对于企业发展的迫切感，无论是收入也好、个人提升也好，总之是对企业有所求的。

的确，又专业又匹配的人难找，但宁缺毋滥吧。要么一步到位，要么持续选招直到合适为止。

问题3：缺乏品牌意识

我总跟科技公司的老板们说，从企业注册的那天开始，品牌意识就应该建立了。

B2B品牌和B2C品牌发展走到了截然不同的拐点。在过去20年中国企业发展中，B2B业务对品牌的需求低，多数生意靠资源关系，靠稀缺性；B2C业务对品牌的需求高，同质化产品越来越多，无品牌很难脱颖而出。

但以后20年，这种情况也许会发生变化。B2C生意基本陷入价格红海，拼的是供应链和工厂渠道；B2B生意越来越规范化、市场化，大客户需要通过企业品牌来降低决策风险。就像现在的AI企业服务赛道，企业注册量与日俱增，品牌在无形之中影响着客户的选择。

话再说的严谨些，但凡不需要品牌的企业只有两种。其一是产品就是行业第一，那没得讲，品牌已经自然形成，有没有意识不重要了。其二是做做小本生意，不求突破和市场覆盖，那也没得讲。怕的就是很多创业者对于品牌的理解是：心里面把自己企业当成第一类，却高不成，行为上把自己企业做成第二类，又低不就。

所以别把品牌这东西妖魔化，500万营收做好个PPT，1000万营收做好个公众号、视频号，2000万营收做好个官网。哪怕只有100万营收，把企业简介写好，logo要求一下也行。可现实呢？大多小型科技企业搞的不忍直视。

如果您和您所在企业已经超过了以上所写水平，那请不用过多对于品牌这两个字纠结，保持下去即可。

问题4：容易陷入细节

有些人把2000万以内营收的阶段定义为野蛮生长阶段，以前我并不是很认可，但现在觉得这样说其实不无道理。“细节决定成败”这句话其实具有两面性，细节可以让企业成功，也可能让企业失败。不同的行业、不同的市场、不同的产品决定了企业早期状态，并非所有产品都是造火箭，世界上也并非所有企业都是丰田。企业早期过于强调营销细节的场景和弊端有以下几个：

1.销售管理过细导致产生抵触。销售是最怕管的细的岗位，考勤、日报这些管理动作的确不太适合管理销售，销售一旦产生抵触，就会缺乏斗志。

2.市场工作过细变成打杂部门。市场部门是营销流程的开始，是战略核心的一部分，管理者早期不能过于追求所谓的粉丝数、阅读量、线索量等面上的数据，更应该关注市场部对于核心客户成交的影响及关键营销物料产出。

3.产品规划过细逃避关键功能提升。虽然这不是营销侧问题，但有可能变成营销侧问题的起点。在早期过细的深化产品功能一方面会造成推广重点模糊，另一方面会影响重难点功能的攻克速度。并且随着功能的累积，导致故障增多及改版困难。早期客户需要的并不是完美的产品，而是差异化产品，如何加强产品独特性壁垒才是重中之重。

总结一句并非完全恰当的描述，科技公司早期阶段就是“做一款有价值、有差异化、差不多就行的产品，然后老板带着营销人员把它卖出去”，待把这一关过了，再完善组织，优化细节。至于2000万营收只是个常规分水岭，3000、5000甚至1亿营收后再考虑细节也并非不行。

问题5：没有营销节奏

营销节奏对于企业业绩增长至关重要，如果说企业和企业间营销的差异化是什么，并非组织搭建、预算差异、销售路径这些常规能力，而是营销节奏的不同。

营销节奏受行业规律、产品发布周期、阶段性业绩目标、重大客户签约及案例等因素影响。行业规律是也就是行业的淡旺季，一般会有协会组织的大规模会议召开，这个时候目标客户相对集中，是借力营销的好机会；产品研发周期性节点每家企业各有不同，需提前规划准备，推动老客户续费与新客户签约；企业出于融资或是其他财务业务规划会有阶段性增长需求，以及重大客户的签约突破等营销侧关键因素都影响着整体营销走势。

控制营销节奏本质价值是让小型企业有限的资源得意充分、集中的利用，而非分散、各自为战的发展。控制营销节奏的好处是加强团队各部门之间链接，增强整体战斗力，节省营销成本，结果有迹可循。控制营销节奏的关键是业务负责人头脑清醒，逻辑通畅，计划清晰，掌控大局。

总结

1.B2B小型科技企业面临产品和营销的双重压力，不能重视前者，忽略后者。解决营销问题需要方式方法，不是换几个销售就能搞定。

2.在所有营销问题中，有五个问题尤为关键，分别是：没有找到正确的客户和价值场景、找不到合适的营销人才、缺乏品牌意识、容易陷入细节、没有营销节奏。

3.每家企业面对的问题大体相同，但解决方法具有差别，需要结合行业、产品、团队、竞争等多个因素具体分析，逐步解决。