任正非引入IPD、郭士纳借研发体系救活IBM，背后是强势文化与弱势文化的分野。不少老板对体系化流程抱有偏见，差距不在方法本身，而在按不按规律办事。格律诗音响演练与2×2网格，讲清经验与制度的本质。

现实企业中有一个很普遍的现象：

很多赚了大钱的「土」老板，看不上做商业咨询的「正规军」。

同时有人把华为 IPD 当成圣经，也有人避之不及。

这两极看着相反，背后其实是同一回事。

我原本以为这是认知高低的问题，后来发现不是的。

做了十多年产品&业务，在流程方面也做了很多实践，有了一些新的认识。

IBM 在 1990 到 1993 年累计亏了 168 亿美元，是当时美国公司历史上亏损最多的纪录。

1994 年扭亏，靠的是郭士纳主导的研发体系变革：IPD 是这场变革的核心工具。

后来呢，同一套方法被 IBM 的顾问带进华为，效率提升明显：

图1：研发效率提升

同一套流程，对 IBM 是救命药，对华为是加速器；

而对很多企业却是贴在墙上的标语，其实差别不在流程本身。

强势文化和弱势文化

差别在文化属性。

因为最近在用格律诗音响这个虚拟案例演练流程导入过程，这篇内容也借助这个案例讲讲核心逻辑。

豆豆《遥远的救世主》里有个概念，丁元英反复提过：强势文化和弱势文化。

强势文化的特征是按规律办事，弱势文化的特征是期望救世主。

需要注意的是，强势还是弱势并不是能力高低的问题，也不是老板和员工的区别。

任正非 1999 年愿意花高价请 IBM 进华为，恰恰说明他看到了自己的局限性，这是强势文化的「见路不走，实事求是」。

公司能力匹配不上规模时，靠英雄搞不定，必须靠组织。

弱势文化也不是认知低。

我也见过很多「读书多、见识广」的老板，引不进流程、也留不住牛人。

他们不是不懂，是不愿意承认自己需要外人来帮忙，当然也有控制力的问题。

他们把「自己干」当成信念，把「听顾问的」当成软弱。

强势文化不在意你用的是经验还是用制度，实际看的是按不按规律办事。

就好比，面好不好吃不在于是手擀面还是机器面，在于软硬度、薄厚宽窄、给面团用功的方式和方向，是面的结构。

满足了面好吃的所有条件，不管机器还是人工，都是那个结果。

这跟当下很多人对待 AI 的态度是一样的：

• 有的人极其推崇，仿佛有了 AI 就可以压倒一切；
• 有的人极其抵触，觉得 AI 根本不好用，坚持古法方式。

这两种方式都是不合规律的，跟做面条上不上机器是一样的道理。

你需要做的是，满足所有条件，产出想要的结果：

• 借助机器更好、更快做出好吃的面条；
• 借助 AI 更好、更快实现某种结果。

AI 的本质是强者恒强的赋能逻辑。

如果你本身就是某一个领域的专家，你很清楚做好一件事需要满足的条件，让 AI 产出好结果也是自然而然的事情。

弱势文化则反过来。

老板请咨询、员工进培训班、学生拜老师傅，做的事情不一样，背后的逻辑都一样：把希望放在别人身上。

把这两件事叠在一起「是不是按规律」和「用经验还是用制度」，就是一个 2×2 的网格矩阵。

• 横轴是经验还是制度；
• 纵轴是强势还是弱势。

我把同向的两个合起来讲，先讲强势文化里的人。

图2：文化属性 2×2 网格

纵轴决定按不按规律，横轴只是工具选择

用经验但成事的：丁元英式老板

图3：强势文化的两种人——工具不同，本质都是按规律

就好比《遥远的救世主》里丁元英在王庙村设计的那场官司，是这种老板的一个典型样本。

他没用任何流程方法，但每一步都精准对应「怎么利用现有条件 – 赢」。

需要注意的一点是，这类老板不是「看不上流程」。

流程本来就不是他需要的，他自己就是流程：

每个阶段做什么事情，需要什么条件，用什么人，达成什么效果，有自己的一套完整规划逻辑。

用制度做大的：任正非和郭士纳

任正非 1999 年决定引入 IPD，理由是「公司目前的能力匹配不了这个规模」。

这是个按规律的判断：

规模到了，靠英雄打不通了。

这两种老板看起来差别大，一个靠个人判断，一个靠流程。

但他们其实是同一类人。

任正非早期也是草莽派，靠英雄打天下；规模变大之后才转向流程派。

郭士纳接手 IBM 时，IBM 内部也是英雄主义文化，他把英雄改造成流程。

强势文化的共同点是按规律办事：

不管他用什么工具，经验和制度都行得通。

用经验但讲不清的：草莽老板

图4：弱势文化的两种人——工具不同，但都把希望放在外物

这种老板最多，他们也讲「小步快跑」，也讲「把一个产品卖一万次」。

最常说的话是「创业优先级：第一是现金流，第二是利润，第三是规模，第四是远景，第五才是情怀」。

这话没错，生存优先于一切，是创业的铁律。

但同样这句话，从不同人嘴里说出来含义完全不同。

强势文化的老板说「现金流优先」，是因为他看清了「活下来才能等到机会」。

弱势文化的老板说「现金流优先」，是因为他之前没看清，靠运气活下来，这是幸存者偏差，把侥幸当成方法。

差别在能不能讲清楚为什么这么做。

强势文化的经验是可复制的，他能讲出「因为 X 所以 Y」。

弱势文化的经验是不可复制的，他只能说「我就是这样干活的」，外界条件一变，企业就会出问题。

用制度但用不上的：照搬咨询的甲方

这种老板让人可惜，他们也舍得花钱，也请咨询顾问，也买了流程。

流程买回来贴在墙上，换来的是团队的抱怨，产品问题始终没有解决。

为什么？

因为他们买的是「形」，不是按规律的本质。

反而会出现不变比变好，因为「选错流程的代价比选错功能更大。选错一个功能点，浪费的是一个功能点的开发资源。选错一套流程，浪费的是整个团队数月甚至数年的协作方式。」

这个判断在弱势文化 + 制度的老板身上特别明显：

流程越全，团队越累，抱怨越多，老板越觉得「咨询没用」。

反过来，强势文化的老板买流程，是按规律的延伸，他知道流程是为「减少不确定性」服务的，不是为「显得专业」服务的。

判断自己在哪

四个格子不是牢笼，而是一面镜子。

图5：四个问题照镜子

判断自己在哪，比学方法论更重要

任正非早期是弱势文化 + 经验，靠英雄活下来；

规模变大后才走向强势文化 + 制度。

这种转变不丢人，是按规律。

咨询顾问也可能跨格，他自己懂流程（强势 + 制度），落到弱势客户那里，流程就变成贴在墙上的标语。

方案能不能落地，七分看客户。

判断自己在哪，比学方法论更重要。

同一套 IPD，对任正非有效，对草莽老板不一定有效。

同一句「现金流优先」，从强势文化老板嘴里说出来是按规律，从弱势文化老板嘴里说出来是侥幸活下来。

差距不在方法，在文化属性。

老板和咨询的冲突，常常是各自照镜子。

你照出来的是强势还是弱势，靠经验还是靠制度，自己最清楚。