营销做不好，问题就永远归在营销负责人身上，公司隔一段换一个 CMO，换了一茬又一茬还是没起色。作者认为根子在企业本身不是市场导向的公司，并把营销拆成战术层与更深的两层结构，多数公司只盯着最表层。

旁光发现，很多公司都有一个通病：

营销做不好，问题永远归在营销负责人身上。

品牌没热度，是品牌总监能力不行；

新品没卖爆，是市场部消费洞察不行；

广告没效果，是营销团队创意不行。

增长没达到预期，那更简单了，直接换个CMO。

于是，很多公司隔一段就换一个营销负责人。

每一任来的时候都雄心壮志，每一任走的时候都灰头土脸。

营销负责人换了一茬又一茬，公司的营销还是那个鸟样。

今天，旁光想说句大实话：

绝大多数营销做不起来，并不是营销经理水平不够，而是企业本身就不是“市场导向的公司”。

即使是天天喊以消费者为中心，到了开会的时候，老板第一句话还是：“我个人感觉，应该选择这个。”

所以，你在一个不重视用户、不尊重市场的组织里，硬推市场化营销战略，

结局只有一个：处处碰壁、层层卡壳，营销总监越做越难受。

为什么会这样？根源也简单：许多企业对营销的理解，都存在偏差。

我们习惯把营销理解为一堆具体的经营动作。

做营销，就等于办活动、做推广、拍视频、投广告、铺渠道、搞促销。

公司成立一个市场部，招几个人，再批一笔预算，就觉得自己挺重视“营销”了。

但这些，其实只是营销最下面的一层，是最表层的战术动作。

当然，旁光不是说这些事不对，而是只盯着这些事，营销永远做不起来。

真正的营销，包括三层结构，由浅到深分别是：策略、战略、文化。

最表层的战术层，就是大家天天干的那些：

产品组合、定价、渠道、传播、促销，全是执行。

中间的战略层，包括寻找细分市场、锁定目标群体、做差异化定位、建立自己的价值主张。

这一层解决的是“我们到底赚谁的钱、凭什么赚钱”的问题。

最底层是组织文化层，也就是公司到底是不是“市场导向、用户导向”。

现在大部分企业的现状是：全员死磕战术，完全裸奔战略，压根没有文化。

公司从来没有形成一个共识、一种信念：我们必须靠满足客户需求，才能实现持续赚钱。

事实上，营销能不能帮公司赚大钱、能不能持续赚钱、能不能越做越轻松，这三层必须全部打通。

底层文化不支撑，顶层战略立不住，再花哨的战术都是瞎折腾。

当然，同时搞定“组织市场文化重塑+品牌价值定位+落地营销战术”，本身就是超级难的系统工程。

所以，大部分公司营销做不好，真的太正常了。

那什么才是真的“市场导向文化”？我们至少要做到这几件事：

第一、顾客导向：别自嗨，多懂人。

公司不是为了满足老板的想法、研发的执念、渠道的资源而存在的，而是为了满足顾客需求存在的。

持续摸透用户当下痛点和未来需求，致力于给用户创造超额价值，这是营销的根。

第二、竞争者导向：别闭门造车，看清对手。

你不知道对手短期怎么打、长期怎么布局，你就很难做出有效应对。

真正的市场化公司，永远在盯竞品能力、盯行业变化、盯差异化机会，不盲目内卷，不无脑跟风。

第三、长期利润导向：别只赚快钱。

很多公司只看当月业绩、今年营收，不愿意为用户价值、品牌、市场沉淀投入。

真正的市场导向，是以长期可持续盈利为终极目标，而不是透支口碑换短期流水。

第四、跨部门协同：营销从来不是一个部门的事。

最搞笑的现象就是，市场部背所有锅，其他部门一旁看笑话。

研发随心所欲、生产我行我素、售后敷衍了事，最后让营销去卖货、去擦屁股。

真正的市场化，是全公司所有资源、所有部门，统一服务于目标客户价值。

第五、组织管理对齐：所有行为都跟用户满意挂钩。

考核、管理、决策、奖惩，如果只看销量，不看用户价值和体验，团队就一定会短视。

好的市场文化，是让所有人的工作，最终都指向用户满意。

一句话总结，所谓市场导向，本质就是一件事：

公司愿意持续花资源、花精力搞懂用户，把用户需求同步给全员，最后全员一起为用户工作。

有这个基因，营销怎么做都不会差，没这个基因，换十个营销总监、一百套方案，照样白搭。