编辑导语：作为团队负责人，你是不是也有遇到过这样的情况，即花费了大量时间精力培养出来的人才，在获得成长之后就选择跳槽，于是你只能从头再来。那么，面对这种情况，团队负责人便需要思考如何更好地留住人才，以推动团队的长期发展。本文作者便进行了总结，一起来看。

很多公司对员工都会有培训计划或“传帮带”文化，各个团队的负责人、老员工等等也会在人才培养上付出很多精力。我们要在日常工作中多培养人，多给有能力的小伙伴更进一步的机会。

即便我们每个人的主体不同，所处环境不同，面对的人也不同，但只要讲究合适的方法，都能培养出一个又一个有潜力、有能力、能够逐渐独当一面的战友。

但是回头看，这些辛苦培养出来的小伙伴，又有多少能留下呢？

尤其是很多职场新人经过一年的历练，正要准备去承担更多的责任时，就跳槽了。于是乎我们又要重新选人，重新培养，同时仍然存在“竹篮打水一场空”的风险。

今天我想表达的观点是：选人、用人很重要，而从团队长远发展来看，育人、留人似乎更重要。

一、为什么要培养人？

1. 为了锻炼自己

大家一定有同感：自己会是一回事，能把别人教会又是另一回事。而且在教会别人的同时，还会发现自己其实不是真的会。所以培养他人，对自己的持续提升是一个非常有效的方式。

我见到很多同事，在成为组长或小团队负责人后，在带领他人的同时会经历很大的管理挑战、疑难杂症挑战、协同沟通挑战。其实就是平台不一样了，遇到的问题更进阶了，解决掉这些问题之后，自我成长自然更迅猛了。

不吹不黑：带人一年可能比自己努力两年还要有效。

2. 为了让自己更有精力尝试新的挑战

培养过程中不仅自身能力得到了提升，当此人能够独当一面时，我们便可抽身去尝试新的挑战，无论是更大规模的管理、更多人的培养，还是在底层能力的成长、工作技能的提升。总之我们需要持续去面对新的挑战才能保持良好的成长状态。

如果没有培养新人接替现有的工作，那首先在时间和精力上就会大打折扣。而且长期从事力所能及的工作，也会让人乏味进而逐渐丧失前进的动力。当我们挑战新任务成功之后，又可以良性循环，寻找新的培养方向让自己再次抽身。

3. 为了感恩曾经培养自己的人

我们在各个阶段的成长过程中，都会遇到一个个贵人，现在回想起来依然感恩。用心培养其他人，其实也是为了将这份感恩之心传递下去，毕竟生活不止眼前的物质追求，更有持续的精神追求。当看到其他人因为自己的存在而变得更好时，心中是否会欣慰满足呢？

4. 为了让团队更有竞争力

一个良性且可持续成长的团队，一定会有合理的梯队建设和人员成长规划。让新人能够看到自己可达到的样子，愿意努力进步。同时团队领头人愿意分享、培养大家，团队持续在学习、提高的氛围下，更能够一起不断突破团队天花板，这样的团队谁不愿意加入呢？

俗话说：一个人走走得快，一群人走走得远。

二、为什么不愿意培养人？

其实培养新人的很多好处大家也都知道，但是因为种种原因无法进行，或者不愿意培养。

• 平时工作太忙了，没有时间和精力认真培养，最多指个方向；
• 让新人做的事情结果对方做的不好，我们还要花费额外的精力改正，还不如自己直接做了；
• 更有甚者则担心新人成长之后会对自己形成竞争，所谓“教会徒弟，饿死师父”；
• 好不容易培养出来，结果调薪没跟上，或者其他什么原因，对方直接跳槽了，我们变成了“公益社会大学”，最终一无所获。

这些原因非常普遍，也确实让人困惑。

1. 不能总以忙为借口

我在最近的几次推文中反复提及的一个观点：重要但不紧急的事情需要我们花费更多的精力去执行，而不是总在做紧急的事情。这是在时间管理和团队效率上很重要的理念。

而且因为没时间而放弃做这些事情，那我们只会越来越没时间，因此我们需要结合现在的工作内容重新复盘，逐步为自己减压，将一部分工作逐渐转移出去。

2. 新人的问题，其实还是我的问题

至于新人执行效率低，让整体进度更慢的问题，则要加强在执行前的讲解、确认工作，加强在执行中的及时检验工作，并安排由易到难、或非紧急任务来逐步进行。

当然对于一些确实不适合培养的人，给了机会不主动把握的人，放弃也未尝不是一个好的选择。

3. 师父不努力，不能怨徒弟

担心徒弟超过师父的这种心理，虽然少见，但确实存在。这时只能为这位所谓的“师父”表达遗憾，你的成长不应该仅仅停留于此，否则即便你不当“师父”，迟早也会被新人逐渐顶替。职场危机就在眼前了~

最后无法留住的问题，相当痛苦，甚至会让人失去信念，我和身边很多朋友也都曾为此困惑不已，也是我写这篇推文的本质原因。下面会单独分享我的想法。

三、选择哪些特点的人？

在工作中培养的人，一定是有选择性的，以我个人为例，我会更愿意付出精力培养这几类人。

1. 和自己曾经很像的人
2. 和自己能力互补的人
3. 有主动性，愿意成长的人
4. 性格友善，懂得感恩的人
5. 底层思维有潜力，容易出成绩的人

同时我不会花时间培养以下几类人。

1. 利己主义的人。需要你时客客气气，不需要时再也不见
2. 不主动，推一下动一下的人
3. 没有恒心，遇到困难就犹豫退缩的人
4. 朝三暮四、浅尝辄止，没有中长期规划和目标的人
5. 努力了，但确实能力不足或不适合这份工作的人

至于为什么这样选择，今天就不展开分享了，相信大家能够感同身受吧，最后我们来一起探讨，到底如何留住这些有潜力的小伙伴。

四、培养之后怎么留住？

在考虑这个问题时，我们不妨换个角度：对方为什么要留下来？

或者换位思考，我们为什么会留下来？找到这些原因和目标之后，再针对性进行解决。

1. 在待遇上尽量满足

很多人工作没有什么归属感，尤其是在大城市漂泊的伙伴们，不就是为了多挣点钱吗？对于这种情况最好解决，也最难解决。我们只能在自己能力范围内尽量满足，但势必要考虑成本与收益、团队中的薪资结构等因素。不能为了留下而极大的失去平衡。

当钱不能满足时，那就要在其他方面多增加留人的砝码。

2. 构建“舒适地带”

因为环境熟悉，不愿意承担换工作的风险，或者因为习惯了，不想走出去冒险。这是一个“扬汤止沸”的办法，虽然不好用但也能用。然而这个方法其实蛮危险的，因为环境的稳定只是暂时，一旦发生我们自身无法控制的因素时，这些人还会选择离开。

3. 维系快乐的氛围

喜欢这份工作、喜欢这个团队，即便少挣一点，但是我很开心。这时我们要思考团队的哪些因素让他喜欢？我们要维系和促进这种工作模式和氛围。

4. 看到能持续成长的希望

所以我们要有更多的压力去保持自身的进步，能够让对方感受到自己的发展空间，而不是跟着我们学两年，觉得都学到手了。

同时能够为每个人制定相应的成长计划。这个计划不要太多，不要太远，并且能够和工作结合，在工作中逐渐精进（我们团队下半年刚开始尝试这种方式）。

5. 为了你给他画过的饼

现在已经过了早些年大家因为一个“不切实际”的愿景就能死心塌地的年代，但是梦想一定要有，只是要更让对方感受到努力可以达到，而不是过于虚无缥缈，否则等到一两年后完全没有变化、没有希望，那自然会失去信心和耐心。

6. 其他我们能做的

维护好团队文化，构建好成长规划，让对方能看到希望的同时，相信自己能够达到，且确实能够达到。同时做好心理建设，定期沟通，我们既要学会向上管理的技巧，又要掌握向下汇报的方式，在信息和认知上互通有无，才能让对方切身感受到你带给他的价值。而这份价值远不是工资多一点可比拟的。

不同类型的团队、不同类型的岗位、不同类型的个体，在实际过程中问题错综复杂，我今天分享的也是一些自己的见解和思路，并没有代入实际的场景。大家需要结合各自的实际情况来应对一个个培养及留任的问题。

时间是挤出来的，更是管理出来的。带（待）人的诚心是无形中流露出来的。

我愿诚心待人，不求其一定诚心待我，但是我相信，有了这份诚心和付出，大多数人会感知，会愿意一起面对。当然，如果对方真的有不错的去处，我也会从心底里祝福。

五、给被培养者的心里话

对于职场新人或在工作中想更进一步的伙伴们来说，选择一个愿意培养自己的领导，选择一个有良性进步空间的团队，是非常有必要的。而且要通过自身的积极性努力让领导、导师更愿意在自己身上花费精力。

同时希望我们能够把握住难得的成长机会，并针对自己的中远期规划与目标进行实践、学习、试错，而不是只看重当下的得与失。

再过几天（8.11号），我将迈入在这家公司的第八个年头，回想过去，也有很多次想要放弃、跑路、撂挑子等情况，但最终因为我的导师、我的领导、团队氛围，因为我所看到的空间和期许，一次又一次的坚持下来，并庆幸自己坚持下来。

希望我的经历与分享，能帮到屏幕前的你。

六、写在最后

新员工的尽快成长，老员工的持续进阶，不仅能提升团队的战斗力，还能让自己有更多的精力去研究新的内容，做新的尝试，否则团队的天花板，也就到这了，各位觉得呢？

今天聊的更多的是方法论和意识，至于具体如何更好的培养和挽留，不同的岗位有不同的方法，后续的推文中也会举例，欢迎持续关注。

最后分享一段我的老板在几年前写的话：

每个人都可以成为领导者：领导者不是官，不是虚荣，不是利益。是担当，是更高标准要求自我，是舍得付出，是责任。

你有能力或潜质成为领导者，只要你愿意承担、愿意帮助别人更好成长、愿意带团队把一件事情做好、愿意分享、愿意牺牲自己一些利益、愿意用正能量激励自己，你就是领导者，就是英雄，就是别人愿意合作的人，就是被人尊重的、就是别人愿意帮助的人，就是别人愿意信赖的人。

愿我们：

不以得失计付出，更以初心育英才。

不以私心量回报，更以过程聚人心。

作者：不想延期了，公众号：不想延期了

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