如何架构一家公司(上):企业文化篇

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本文主要是从使命、愿景、价值观来谈谈如何架构一家厉害的企业,一起来文中看看~

马云大大在《CEO第一课》中有提到:

如果将战略分为人的上半身和下半身,上半身就是使命、愿景、价值观,下半身就是组织、人才、KPI。两者不能身首分离,否则就变成了一个假战略。

基于战略,我们引出今天的话题,如何构架一家NB的企业,先聊上三路。

使命(WHY)

什么是使命?

使命就是你公司存在的意义,你这个企业为什么而存在。它解释了“为什么”的问题,你为何而来。从黄金圈法则中来说,这才是公司的原点。如果你没有使命,也许你可以做点生意,但你的公司距离“NB”还有十万八千里。

1. 好的使命需要从用户(客户)的角度出发

从你自身出发的使命是为了满足“私欲”,是“索取”,而从用户出发是为了提供了“价值”,是“奉献”。比如:阿里的使命是“让天下没有难做的生意”,它是站在用户的角度的,是为了成就一件让他人受益的事情。

如果换成了“让天下人都用我大阿里的产品”或者“让阿里的产品遍布全世界”,就会LOW到爆。赢了全世界又怎样?我老乡项羽的结局还不是家破人亡。

2. 使命你自己首先要信,其次要让所有人都信

有创始人说的“使命”连他自己都不信,那还玩啥。就像《大创业家》男主对艾默生所说:

“人会成为他每天都想要成为的那个人。”

深信不疑,你只有自己信了,才会有可能。

另外,使命感不是老板一个人相信,而是加入这个组织的任何人都相信。如果你真相信这是使命的时候,你天天在公司里面讲,日复一日,在做重大决定的时候,先问一下是不是符合我们的使命,形成一种刻意练习。如果你随便找一个员工,问他使命是什么,他都能立即说出来,这样才算“有了”使命。

想起之前一个段子,说有家公司面试了一个阿里前100号的员工,在湖畔花园跟马云共事过。面试官就问他早就该财富自由了,为什么还出来找工作?

那人答,当时湖畔花园就像一个黑网吧,马云像一个传销头子,所以没待几天就赶紧跑路了。所以说,“信与不信”的意义远远超出我们认知。

3. 优秀的组织对使命有很深刻、很崇高的理解,有价值的使命能鼓舞士气

使命的文字本身并不重要,重要的是它对人们产生的意义和影响。

使命在本质上是为了解决动力问题,使命的存在,可以感召一个人内心的热忱,从他人监督驱动,改为自我驱动。你的团队的集聚能力、人才的靠拢能力就会变得非常强。

4. 使命必须知行合一

雕爷在《毛泽东才是中国最顶尖的“产品经理”》中提到:

比“没有使命”更可怕的是“使命空转”。

使命太宏大,而在具体日常行为中,员工往往感觉不到每日所做跟使命有毛线关系。

阿芙精油COO张小军讲:

他毕业创业那会,找到一个小机会,赚了一些钱,头脑一热,设立了一个极为宏大的使命(和今天华为的差不多),结果,摊子铺太大,扯到蛋了。六个月后,员工的激情越来越淡,最终倒闭。

他感叹,相比较起来,还不如竞争对手的流寇思想呢,只好好守住一个小业务,反而为员工创造了更多的收入。

好的使命,可以形成反馈闭环。不仅要说出来,还要做出来。红军的使命是“为中国人民谋幸福、为中华民族谋复兴”,这么宏大的使命如何落地?

“打土豪分田地”,每一个基层小兵,都能亲眼看到底层穷苦老农民分到田地的喜悦,想起家乡父老也将会有同样的生活而激动不已,这就是最小反馈闭环。

愿景(WHAT)

愿景就是公司需要长期实现的目标,超过10年以上的目标,它解释了“是什么”的问题,你要去哪里。基于宏大的使命,你必须清楚地描绘一幅最终结果的蓝图,愿景即你闭上眼睛就能看到的画面。

愿景可以让大家求同存异

当你具有了相同的使命,又认可的共同的愿景。大家基本上算是同路人,即使大家的想法有差异,但也可以力排众议,向目标努力前行。另外,与愿景不一致的提案就可以直接扔垃圾筐了。

愿景让你清楚理想与现实的差距

愿景是一个目标,因此它是一个可量化的指标。它会触发你思考,未来是什么,现在是什么,有多大的差距,我们怎样减少这个差距?

当你每天可以仰望星空,又能脚踏实地,即使如同“登月”这样难以想象的目标也会达成。

愿景应致力于“追求卓越”,而不是要“打败对手”

我们需要做好自己的事情,而不要关心别人做什么,你知道我们是谁么?

我们是追梦的人(来自许玉林教授课上的玩笑),我们不一样,我们有伟大的使命与愿景。

价值观(HOW)

有了使命和愿景,公司就有了存在的意义和要实现的目标,接下来就是要约法三章。价值观是企业在前进路上的操作依据,在前行的过程中,它为我们的选择和行动提供了指导。它解释了“怎么做”的问题,我们怎样才能达成理想。

价值观告诉人们什么是正确的、重要的,什么是错误的、不重要的

当我们知道了使命和愿景,为啥还需要价值观?

因为达成目标的方法有很多,比如:你想赚1个亿,你可以通过任劳任怨辛苦赚钱,也可以通过坑蒙拐骗不劳而获,你会选择那种?

另外每一家公司,你的资源总是有限的,那你行动的优先级是什么?到底先做哪个,再做哪个。在你必须做出“艰难的选择”时,哪个才是最重要的?

这就是价值观的实际作用,它减少了很多团队间无畏的争吵和损耗。在同一套价值观的驱使下,员工会明白很多事情即使没有明文规定,但是如果与价值观相违背,大家就不会去做。

价值观需要加以清晰地陈述,这样你就可以清楚地知道哪些行为符合这些价值观

价值观不是贴在墙上的话语,有赞有条价值观叫做“说人话”,白鸦老师当时带我们参观的时候,有解释这条价值观的由来。说以前有个DM(传单)效果非常差,后来复盘,发现是没有站在用户的角度,设计的太花哨(高端),反而让用户觉得是卖手机的,与想达成的目标严重背离。

因此去繁从简,设计了大大的文字,去掉图片,让用户一目了然。

有赞特意把“不说人话”的旧DM和“说人话”的新DM都贴在墙上对比,让大家知道到底什么是“说人话”。

价值观需要持续地执行,否则它们只是一些“美好的愿望”

价值观必须考核,不然会沦落为墙上的空话。同时这是训练同舟共济,不断筛选出“味道相同”的人。阿里对于那些价值观不好的人,是坚决要清退的,因为对组织的伤害极大。同时能留下那些真正属于公司的人才。

创业初期可以先没有价值观

在创业的初期,首先要解决活下来的问题,价值观更多的是通过创始人以身作则来展现,这也是许玉林教授说的领袖驱动。当打完了一个又一个胜仗,需要去复盘总结,团队是通过什么样的方法、原则达成目标的?

这些抽象出来大家一致认可的原则,将会成为你们公司真正的价值观。

最后引用白鸦老师的话作为结尾:

「我在阿里的时候不觉得使命、愿景、价值观、组织等是多么重要的事,那就是一个政治工具。当我做了三四年公司之后,我才意识到他有多重要。它是企业的根基。」

下期预告:

有了使命、愿景、价值观,战略依然飘在天上,如何让战略播种到地上,快速成长?

下期谈谈下三路:组织、人才、KPI。

 

作者:Bright先生,微信公众号@Bright先生

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题图来自 Pixabay,基于 CC0 协议

评论
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  1. 讲得非常有道理

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    1. 谢谢你

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