创业如何回答:如果腾讯做了你怎么办?

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前段时间,突然在知乎上看到这样一个问题:

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不禁感叹:现在的“民科”真是牛逼!

他们不光进入自然科学领域去证明哥德巴赫猜想和造永动机,还跑来了商业领域去颠覆微信。

所有人都知道:他很可能无法颠覆微信,即使他招来了程序员并且拉到了风投。因为如果他的想法仅仅是基于别人体验的漏洞,那么不论他使用什么策略,腾讯都可以比他更低成本地跟进它的策略。

所以,在创业中,我们最害怕被提问的问题就是:

如果腾讯做了这个,你会怎么办?如果XX做了,你会怎么办?

好像,这样的问题是无法得到回答的,因为大公司总是有各种力量来打败你,总是有更多的资源来仿照你。

但是这样无法解释为什么不论有多少大公司围追堵截,仍然有创业的成功者,仍然有人在资源不足、人手不够、势力不大的情况下开启伟大的事业。

今天我们就讲讲如何创造竞争壁垒,让别人几乎没有办法模仿你。

创造竞争壁垒的关键就在于:

让你的竞争对手不想、无法、难以跟进你的策略。

选择对竞争对手吸引力不强的领域

如果你的选择对市场上主要的竞争对手诱惑很大,你显然难以得到成功。

比如上面的例子中,微信本身就专注于改进自己的产品,而如果你真的提出了对微信的改良策略,那么微信就会立马模仿你:你的改进策略对它的吸引力太大了。

所以你首先应该研究并不是:行业第一正在做什么。

而应该研究:行业第一不想做什么,行业第一不重视什么。

美图秀秀如何在图像处理行业颠覆Photoshop呢?

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首先先看Photoshop重视什么:Photoshop重视自己极致的图像处理能力,其图像处理能力几十年来一直是行业标杆,通过售卖软件授权来获取利润。

那么PS不重视什么呢?

既然它重视的是质量和价格,那么相对不重视的自然是“为易用性牺牲功能”和“不想付费的用户”。

所以美图秀秀的策略就很明显了:其图像处理的智能虽然不如PS,但是因为更加易用简单和廉价(免费),吸引那些因为难学难用以及价格等原因不得不放弃PS的人。

对这些人来说(比如微信朋友圈秀照党),美图秀秀的修图能力虽然不高,但是总比没有要强。

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所以,美图秀秀选择这个市场去进攻,自然对PS缺乏吸引力,因为美图进攻的是PS根本不在意的市场——那帮不想学习P图,而且不愿意付费的人。

只有当你的策略对市场上强大的竞争对手缺乏吸引力时,你往往才有一战之力。你要进攻的,并不是主要竞争对手擅长并且想要的市场,而是他们不屑一顾、对他们毫无吸引力的市场。

就像棒球高手威利·基勒说的:敌人不在哪里,就在哪里打败他们。

所以,如果你想颠覆腾讯,就要做腾讯一般看不上的市场或者。

我们知道腾讯等主要互联网公司看重的庞大的用户量,并且提供标准化的服务,而不是利润率(所以他们走免费模式)。

那么,可能相对小众但是高利润的市场,并且提供定制化的服务,估计就是它们不太看重的。

让竞争对手损失利益才能跟进

如果主要竞争对手跟进你的策略不得不损失一部分既得利益,他们往往就会不跟进你的策略。

脉脉是职场社交APP,它推出了“发现二度人脉”的功能——你可以看到自己朋友认识的人,并且直接加“朋友的朋友”为好友。

比如你好友通过二度人脉搜索,发现你竟然认识“李叫兽”,就可以直接加李叫兽为好友。(关系网无所遁形啊)

那么微信会不会跟进这个策略呢?当然不会。

这个功能非常好玩而且实用,但是微信一旦跟进了这个策略,就意味着放弃了自己“私密社交”的定位。

这样一大批微信用户就会骂:天啊,有了二度人脉功能,我勾搭一个美女都被老婆发现了!

所以,脉脉创造了一些微信无法跟进的功能,也就有了自己相对于微信的生存空间。

再比如细分领域的电商网站“唯品会”,到底是定位“特卖网站”还是“卖衣服网站”呢?

  • 定位“特卖网站”的话,就意味着网站上所有的商品必须是“特卖抢购”的模式,将来即使延伸业务卖家具,也是用特卖闪购的方式来卖。
  • 定位“卖衣服网站”的话,就意味着网站上所有商品聚焦于衣服,将来即使加入非闪购的特卖的功能(比如像京东一样搜索购买),也是卖衣服。

实际上,唯品会定位的是“专门做特卖的网站”,而不是“专门卖衣服的网站”。

为什么呢?一个很重要的原因是:如果定位成卖衣服的网站,其他所有的竞争对手都可以0成本跟进它的任何策略,比如京东和天猫。

它入住了一个新的潮流品牌,京东天猫也可以公关这个品牌去入驻;它降价促销,京东天猫也可以降价促销;它搞了微信发红包集赞的创意活动,京东天猫也可以搞。

当你的策略可以被竞争对手迅速跟进的时候,这个策略就只能让你“热闹”一阵,而无法提供持续的竞争力。而如果定位成“特卖网站”,京东和天猫等主要的竞争对手就无法跟进了。

因为用户登录一个网站一般都有固定的使用模式,比如当你登录微博,自动就是滑动滚轮浏览微博,等你登录百度,自动就是输入关键词进行搜索。

京东通过长时间的营销,也让用户形成了使用京东的基本模式:登录jd.com,搜索想要的商品,迅速加单购买,然后等着第二天送到家。

而如果京东跟进唯品会的“特卖模式”,就意味着要改变自己数亿用户的习惯,让他们变成“逛逛,看看哪家店在搞特卖”这种模式。

这样的改变是京东无法做出的,因为这相当于让它放弃“既得利益”——过去用户使用京东的模式。

所以,京东无法跟进唯品会的特卖功能,这也意味着唯品会围绕“特卖”功能使用的任何策略,京东都无法跟进——比如策划一个“微信摇一摇闪购大会”等。

总之,如果你的竞争对手跟进你的策略,就不得不放弃一些既得利益,那么它们往往就不会跟进和模仿你的策略。

建立先发优势

如果你能基于自己的策略,迅速建立先发优势,成为大多数人的选择,那么后期即使有强大的竞争对手进来模仿,你也往往会站稳位置。

因为大部分人在选择商品时,并不是仔细比较各个商品的优劣,而只不过是看周围大多数人用什么。

一个心理学实验几乎完美地模拟这个现象。

心理学家选择了48首歌曲,先找了几十个人当对照组,对所有歌曲的好听程度进行打分,不过所有人都不知道其他人的打分。

用这种相对客观的方式,测出一首叫做《锁定》的歌曲排第26名(中庸的歌曲)。

然后再找来几百个人,把他们分成十组,再对这48首歌曲进行打分。不同的是,这次模拟的是真实的社会情况,被打分较高的歌曲会显示好评和热度,这样后来听歌的人在听歌前就能看到其他人对这个歌曲的评价。

结果这首排名中庸的歌曲竟然在其中一个组排名第一,而在另一个组排名第40(几乎倒数)。

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也就是说,大众对歌曲的评价更多依靠的是“其他人怎么看”,而不是“自己判断是否好听”。

所以只要这个歌曲在某个组恰好被前几个听的人打了高分并推荐,那么后续的人也会打高分和推荐。

只要被前几个听的人打了低分,那么后续的人可能就不会听了。

这就是为什么同一首歌曲,在有的组排名第一,而在有的组排名第40。并不是因为质量差异,而是因为“前几个人的选择”。

所以先发优势非常重要,往往只要一个产品在导入期占领市场,被人们认为“这是大家的选择”、“这是排名第一的品牌”,就更加容易在后期一直占据第一(即使它并不是最具性价比的选择)。

比如在冲泡奶茶的市场,香飘飘和具备巨头背景的优乐美(喜之郎投资的)进行激烈的竞争。

香飘飘在营销投入、渠道资源等各个方面都处于劣势,唯一的优势就是它做的比较早,所以前期的销量高一点。

所以香飘飘的策略就是极大地宣传这一优势——“奶茶连起来可绕地球X圈”,暗示这是大多数人的选择。

而优乐美却用了“你是我的优乐美”这样情感暗示的口号,最终被香飘飘打败——大部分用户并不是选择最具“情怀”的产品,而是选择“人们买的比较多的产品”。

所以,在行业初期迅速建立先发优势,并且传达“我是销量第一”“我是最多人的选择”这样的信息,往往可以阻挡后续强大竞争者的进入——即使他们生产了更好的产品。

怪不得视频网站们都这么宣传:

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拥有独占的资源

这个是被最多人谈论的竞争优势,如果你拥有别人没有的某个资源——不论是关键的专利技术、强大的现金流、海量的粉丝,还是拿到了一块风水宝地,都可以创造竞争壁垒,减少别人模仿你的可能性。

比如罗永浩做手机,虽然没有先发优势,也没有让小米无法跟进的策略,但是拥有一项独占的资源——老罗的粉丝,从而也在激烈竞争的市场上占据了一席之地。

不过要注意的是,只有当一个资源存在“独占性”的时候,这个资源才能给你提供持续的竞争优势。

如果别人也能低成本的融资,那么“有钱”就不能给你提供竞争优势;如果别人可以绕开某个专利或者轻易组建自己的研发团队,那么“技术”就不能给你提供优势。所以,文章开头的那几个“想法”其实并不能为这个创业者提供持续的竞争优势,因为“想法”本身不具备“独占性”。

不过,“独占的资源”这个路径,有点无聊,体现不出策略价值,所以李叫兽就不做过多讨论了。

塑造协同的体系

塑造一整套协同的体系,让别人无法通过单独模仿任何一个环节而成功。

就比如小米创造了一整套协同的体系,其中包括低成本的生产模式、高参与感的营销活动、迅速反应的团队、强认同感的粉丝群体、丰富的软硬件产品线等等。

这些模式互相支持、互相加强,共同塑造了小米公司的竞争优势——这就导致了你无法通过模仿其中任何一个环节来超过甚至接近小米。

比如你可能尝试去模仿小米的文案风格,突出参数和性价比,以为这样就可以更加容易不被小米甩下。

但是你不知道的是:小米的文案与其商业模式有高度的协同性。

它的文案,协同的是自己“高性价比、优质性能”的产品形象——通过大量强调硬件参数,把大众的关注点从“外国货VS国产”以及“高端品牌VS低端品牌”转移到小米更加擅长的性价比上。

而你并没有这种强大的形象,这就意味着小米的文案策略对小米是用处最大的,你仿照过来,用处就会降低。

那像其他厂商一样,继续降价呢?小米卖799,我直接赔本卖499。

这同样无法超越小米,因为价格战胜利的关键并不是“谁的降价决心大”,而是谁能在成本上进行领先。

而你的成本相对小米又几乎没有什么优势(小米控制了更多的供应商、可以靠粉丝效应低成本营销等),这就意味着你几乎不可能长期取胜。

学习粉丝经济、学习低成本战略、学习牛逼文案:很多小米的竞争对手都想通过模仿小米的某个环节来战胜小米,但是基本成效很低。

因为小米设计出来的任何一个业务关节,都是对小米最有用的,用到你身上,用处就会降低所以,如果你设计出一个环环相扣的体系,就会让竞争对手无法靠单独模仿其中任何一个环节而超过你。

就像猎豹长着独特的抓牙而冲刺速度飞快,而一只也想跑很快的山羊,通过嫁接这样的爪牙,就能一样速度飞快吗?

实际上这样是不可能的。

猎豹加速飞快不光是因为爪牙,还因为脊椎骨容易弯曲从而可以跳跃式的加速奔跑,而这样的爪牙就是为了这种奔跑方式而设计的。

那为什么山羊不像猎豹那样,也弯曲脊椎骨,从而跑得更快呢?

那是因为山羊做不到。猎豹只食用肉食,牺牲了对素食、野草等的消化能力,从而缩短了肠道,让腹部很容易弯曲、运动。而山羊主要依靠这些野草来生存,如果进化出非常短的肠道,它首先就会饿死。

所以,猎豹的启动速度是由锋利的爪牙、细长的腿部、腹部弯曲而且细长(牺牲了对野草的消化能力)、高发热量(牺牲了长途奔袭能力)等一些列的环节共同造就的。

其中的每个环节都是最适合这个猎豹的,放在山羊身上效用就会降低——这就意味着山羊无法依靠模仿任何一个孤立的环节(比如爪牙)而超越猎豹。

所以,你模仿了小米的文案,也不会为你打败小米提供任何优势。

模仿了杜蕾斯的微博,也不会为你打败杜蕾斯提供任何优势。

模仿了Uber的“跟司机社交”,也不会为你打败Uber提供任何优势。因为“跟司机聊天”这样的设置就是为了Uber“低价&有趣”的专车形象而设计的,放到你身上效果会降低。

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相反,如果你基于自己的优势,打造一套属于自己的协同化体系,别人也难以通过模仿你的某个功能而超过你。

比如神州专车并不是模仿Uber的“司机社交”,而是反其道而行之,定位“安全专车”,降低专车的社交属性。

结语:

“我想到了一个伟大的创意”,基本上没有什么卵用,因为竞争对手可以随意地跟进你的策略。

而真正能够给你创造竞争优势的策略,必然需要给你的竞争对手创造某种“壁垒”,让他们难以跟进,或者不得不放弃某些利益才能跟进。

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#专栏作家#

李叫兽,微信公众号“李叫兽”(ID: Professor-Li),人人都是产品经理专栏作家,本名“李靖”,清华大学经管学院管理硕士,互联网营销顾问。出人意料的商业分析,用科学方法而不是主观判断来分析商业问题。

本文系作者授权发布,未经许可,不得转载。

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评论( 4

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  1. 京东也可做特卖,只需增加一个分类,并不需放弃原来的定位,文中分析并不正确

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  2. 不想做运营的产品不是好程序猿

    为何收藏不了。。。

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  3. 一个软硬通吃的小白产品经理

    投资人:如果腾讯做了你怎么办?
    创业者:腾讯还做投资呢。
    投资人:。。。。

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  4. 德邦PM

    :oops: 写得很牛逼

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